老板应如何管理自己的员工呢
如何做好下属
找准位置、认清角色
三、下属角色的四项准则
（一）你的职权基础是来自于上司的委托或任命 即你是上司的代言人，你是上司的帮手，你是上司的替身。上司既然给
了你权力，同样也可以收回，你和上司之间是一种委托和代理的关系。所以 你不能越位，你必须多干，替上司去分担工作。思考问题的时候，要站到企 业的立场上、站到老板的立场上，这是你的角色所赋予你的职责。 （二）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
一个研究生到一家企业上班。上班刚一周，就洋洋洒洒地写了一 万多字的建议书，然后把这封建议书转到了公司老板那里，老板就在 上边批了两句话：第一句话是，如果这个员工有病，建议送医院；第 二句话是，如果这个员工没病，建议辞退。后来，有人就问这个老板 说，不是说鼓励员工提意见吗？这个老板说：我在这家企业干了几十 年了，这个企业存在什么问题我都知道，你一个刚来的大学生，还没 有一星期，就对这个企业指手画脚，说这个企业有什么问题，应该怎 么做。作为一个新进员工，你所做的应该是做好你的基础工作，做好 你的本职工作。
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。不要去 扮演领主，把自己当成下属的保护人是不对的，不能通过这种方式来 保护他，而应该提升他的业绩、增强他的能力。
找准位置、认清角色
误区五：错位 5.1向上错位，做上司对与错的法官 很多做下属的管理人员经常评价上司的对与错，其实，一个 下属是没有资格评价上司的对与错的，上司的对与错会由他的上 司来评价的，但是我们很多做下属的总是说，这个上司做错了， 那个上司没有资格。这是一种角色错位。 5.2向下错位，不愿意下放权力 有些中层领导不懂得授权，凡事都自己去干，没有节假日， 他的下属却变得越来越是什么都不会做。因此，作为管理者要学 会下放权力。一个高层的管理人员有85%的权力可以下放，一个 中层的管理干部有55%的权力可以下放，一个基层的管理干部也 有15%的权力可以下放。
上级应该如何向下属下命令---如何领导你的下属
上级应该如何向下属下命令很多管理者在工作中经常遇到这样的事情：当你把任务交代给下属后，下属完成的结果往往不能令你满意，甚至与你的期望相差甚远。
这事困扰很多管理者的一个难题。
作为管理者，要明白，你的行动是靠你的大脑直接指挥，也就是说你的大脑怎么想的，你才能怎么做，可是你的大脑不能直接指挥别人的行为，别人的行为是靠人家自己的大脑来指挥，你要想让别人的行为按照你大脑所想去落实，你就必须把你大脑所想的复制到别人的大脑里，然后通过别人的大脑按照你所想的来指挥他们自己的行为。
这就是所谓的命令的实质。
你的命令是否能得到贯彻执行。
与你的属下对你的理解程度有很大关系，简单地说。
他对命令的理解程度高，执行起来就非常顺利，即使有折扣，也不会很大；反之，则有可能大打折扣。
怎样才能让下属完全理解你的命令呢？抛开下属的本身能力不谈，做为上司，你必须做到：一、让下属复述你的命令这条规则是绝对不能忽视的。
如果你破坏了这个规矩，事情就会有出乱子的可能，如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到你希望得到的结果。
要使这条规则成为一个硬性的规定执行。
显然，当你让一个人重复你的命令的时候，他可能会恼怒，他会认为你是在侮辱他的记忆力和理解力。
这就需要你用更恰当的语言表达来达到目的了。
例如你可以这样说：“请你重复一下我刚才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。
”二、你讲述完命令的而他们没有听明白的时候，让你的下属向你提问如果一个人没有听明白你究竟想要干什么的时候，他就会问你以便弄明白，这是正常的。
但如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，也不能说明大家全部说明白了。
在多数情况下每个人都会有问题，只是碍于面子，不像在同事面前暴露自己的无知而已。
如果你怀疑确实有人没有听明白，那么，就要用下面的技巧了。
三、向下属发问，用以证明他们是否听明白了你的命令例如：“你打算怎样理解这个问题？”“对以处理这件事情你有什么看法？”“你明白为什么这件事情要这样做吗？”“你明白为什么这件事情不能怎样做吗？”“你知道要随时记住***的原因吗？”如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做的出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，什么时候做完，标准是什么，你要什么样的结果，做事情的条件，在做事情中他可以支配的资源（权利、财力、信息），不能支配的资源，要多为他提供你所知道而他所不知道的一些有助于他的信息，但不要告诉他如何去做，让他自己动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成。
如何管理好公司元老
老员工是对公司的较为熟悉的群体，公司如何管理好一家公司的老员工?公司的老员工管理有什么相关的方法吗?小编为你带来了“管理公司老员工”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
怎样管理那些不配合工作的老员工餐厅经营久了，自然会沉淀下一批老资历的员工，简称老员工。
每当我们讨论起老员工的管理问题时，脑子中通常会浮现这样的一些印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。
当我们要推行一项政策，发布一项命令，布置一个任务时，往往感觉压力并不是来自新来的员工，反而是那些不配合的老员工。
这种不配合可能分为以下几种形式：1、我行我素：表面答应的很好，但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。
到提交结果的时候各种借口，各种推脱。
2、消极应对：要什么给什么，要求什么做什么，表面看起来很配合，但细看会发现，提交的东西完全达不到标准。
求他重新提交，便各种抱怨。
3、公然反驳：利用丰富的经验和对领导喜好的精准把握，迅速找到你的漏洞和软肋猛烈攻击;或是倚老卖老公开不配合工作。
这时，要么你说服他，要么压制住他，否则想推行的事一定进行不下去。
为什么老员工常会给管理者留下不配合工作的印象呢?企业的老员工不仅是工龄长，他们都或多或少有一定的历史资本。
他们或是陪着老板共同创业的元老，或是在企业发展过程中做出过重大贡献的功臣。
他们有的是老板的心腹，企业的骨干;有的掌握关键技术，了解核心机密;还有的凭借在企业的长期积累而凝聚了忠于自己的小团体。
无论哪种情况，这都是一群让老板和管理者们又爱又恨的一群人。
他们与企业有着很深的渊源，对企业文化有较强的认同感;但他们常把自己的价值观错当成企业的价值观，当有新鲜事物出现时，他们就像身体的免疫细胞一样开始排斥和反击。
在工作上，老员工熟悉外部市场，熟悉企业情况，能够更准确的把握企业的战略，更好的开展工作。
但另一方面，由于老员工熟知企业的各种游戏规则，他们总是能自如的利用企业制度上的漏洞获得一些小便利，或是打出一些擦边球，看似违规却不受罚。
如何管理好一个部门
如何管理好一个部门如何管理好一个部门如何管理好一个部门篇1一：管理者与被管理者彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个公司或者一个组织、一个部门的管理者来说尤为重要!二：管理者，要能充分的认识你的同事不是一件很容易的事。
但是管理者如果能充分理解自己的同事，工作开展起来会顺利得多。
三：了解同事的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。
同时还要了解同事的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
四：当同事遇到困难，能事先预料他的反应和行动。
并能恰如其分的给同事雪里送炭，这就表明你对同事的认识更进一步，能更好的促进与同事的感情。
五：知人善任。
能使每个同事在其工作岗位上发挥最大的潜能。
给自己的同事足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
六：在管理中，聆听同事的心声，也是团结同事，调动积极性的重要途径。
.假如一个同事的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。
作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
七：在管理中最重要的一点：对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。
只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
这样才能达到更好的效果!八：“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。
用人的关键是适用性。
作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个同事十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
这对于管理者来说是必须具备的!九：作为一个管理者，重要的是在实践中观察，结合每个同事的长处给于适当的工作。
在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。
十：在工作中要建立明确的上下属关系，切忌和下属走的过近，这样会造成下属对你的态度散漫，不易服从安排，讨价还价等情绪。
如何管理懒惰的员工
如何管理懒惰的员工员工懒自然得要想办法解决，无数事实告诉我们，光靠所谓的自觉是不可能。
那么，如何管理懒惰的员工呢?下面jy135我为大家收集整理了管理懒惰员工的几点建议，希望能为大家提供帮助!如何管理懒惰的员工第一步、转移劳动关系新劳动法实施后，这用工必须得签定劳动合同，还得为员工购买社保，不管老板是否舍不得这笔钱，这都得办，不然的话，员工一旦告到劳动监查部门，可就够你喝一壶的。
这对老板来说，花点钱倒是小事，最麻烦的辞工麻烦了，明显不合适的人，辞退还是给人家补这个钱补那个钱，而且还不能随便开除，这实在窝心上火。
在有些老板看来，这劳动法反而更加催生了员工的懒惰思想。
人之所以存在懒惰情绪，必然是以安全感作为前提的，解决员工的懒惰情绪首先就得打破员工的安全感，人一旦失去安全感之后，必然会紧张起来，当然，这得有个尺度，一不能违法，二不能搞过了头，这有个很简单且又合法的办法，就是把员工的劳资关系转移出去，新劳动法实施后，各地都出现了许多人事外包公司，类似于以前的对外劳动服务公司，由这类公司和员工签定劳动合同，购买社保，再把员工派遣到各公司去上班，从劳资关系上看，员工是人事外包公司的人。
当然，这仅仅只是关系上，该去那上班还是去那上班，对老板来说，省去了与员工签合同，跑劳动局办社保之类的杂事(这也是一笔不小的成本)，若是要辞退，直接通知人事公司即可，即便发生什么劳资纠纷，也是由人事公司出面来解决，当然，老板所要做的，就得要支付给人事公司一些服务费(一般行情是每人一百左右)。
在老板把员工的劳资关系全部转给人事公司之后，虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响，但是，由于隶属关系的变化，以及被随时辞退的可能性增大(关键是被辞退了之后，也没办法找老板去理论)，这安全感马上就被打破了，也不再敢和以前一样散懒了，精神上自然就紧张起来，并且会马上开始关注老板下一步打算干什么，会不会影响到自己，甚至自己会不会有被老板开掉的可能。
大胆而适度的分权――让员工成为自己工作的老板-管理资料
大胆而适度的分权――让员工成为自己工作的老板-管理资料——分权是企业发展的必然当前，我们的多数企业都处于一个成长期，企业的领导者在创业和发展当中都起到了核心的作用，。
但随着企业发展壮大，管理上的问题也层出不穷，这其中的一个主要表现就是，规模扩大后，企业管理已经跟不上企业发展的速度，老板们“管不了、管不好”的情况严重。
我们的企业在发展之初，多数情况是企业与老板合为一体，企业是“体”，老板是“魂”，企业发展完全依赖老板的“照看”。
但企业项目增多、规模扩大后，再有能力的老板也面临着控制乏力的问题。
如果此时企业老板们不知道如何从事必躬亲的“管家”转化为抓大放小的管理者，那么企业永远都只能是小作坊式的工厂，而无法发展成为大公司。
李嘉诚12岁时跟随父母流浪到香港，17岁去一家塑料厂当推销员。
20岁时他用自己的7000港元积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的工厂。
创业之初，资金少、人才缺，从原材料采购、设计施工、生产管理到产品推销，李嘉诚都得“事必躬亲”。
10年以后，李嘉诚已成为了香港的“塑料花大王”，成为了远近闻名的千万富翁。
工厂规模大了、员工多了以后，李嘉诚感觉到，如果把工作全部大包大揽只会把事情越搞越糟，不但不能实现事业的腾飞，反而可能将企业搞垮。
所以，他下决心把“工厂”改为“公司”，从事无巨细、事必躬亲的创业英雄式管理转换为依靠管理专家、技术人才的集团管理上来。
他把权力下放给下属，让具体的部门负责具体的事务，充分发挥员工的积极性和主动性。
他依靠部属进行管理，实行企业员工的分级负责制。
通过这种分权，李嘉诚从琐屑的事务中脱身出来，把精力更集中地放到了大局上来。
公司从上到下，各司其职，业绩蒸蒸日上。
——分权与绩效李嘉诚成功的例子让我们看到了企业在形成规模之后分权的重要性。
绩效管理所说的分权并不是把权力通过“上令下达”的方式向下“传输”，而是从目标管理的角度出发，把组织的总目标分解为若干小目标，然后“包产到户”，分配到人，由相应人员掌握和控制这一工作目标的全部过程，管理资料《大胆而适度的分权――让员工成为自己工作的老板》(https://)。
管理金点子
管理金点子目录P2——8 沟通管理点子P9——11 激励育人点子P12——14 特色管理点子P15——17 选人用人点子P18——22 效益管理点子P23 信息管理点子沟通管理点子充分利用平行沟通渠道理解信任尊重员工正确利用人际知觉提高近似度一、经营管理上的“员工第一、顾客第二”如果说顾客站在第二台阶的高处，员工则站在第一台阶的低处。
而要达到第二台阶的高处必须先迈上的一个台阶。
二、要充分相信部下，尽可能地给予部下权利可以给部下发挥120℅能力的权限，实际上希望受到80℅的成效。
三、灵活变通，侧翼攻心当纠纷上方对立情绪严重，领导者直接调解难以奏效的时候，领导者便因势利导，通过纠纷双方的致密好友，分别去做疏通工作，解开双方思想上的疙瘩。
四、管理者如何带动部属—以身作则1、严肃认真2、勇气十足3、持亲切关怀之心4、不可表达无理的讯息5、赏罚分明6、主管者必须是个凡是能亲身实践的人7、主管者必须有谦让的态度8、管理者需临机应变五、宽容能使部下发生干劲老板越是对工作有自信，越是有工作能力，就越能发现部下的缺点和不足之处；而且很容易向他们提出高标准、严要求。
老板应当清楚地了解每一个部下的能力，而且要因才适用，不应当总以自己的工作水平和能力来衡量和要求部下。
作为老板，既要严格要求和管理部下，又要懂得宽容能使人产生工作干劲。
老板一定要注意，不能总是挑剔部下的矛盾。
每一个老板都应该以身作则，努力做到严于律己、宽以待人。
在各式各样的管理者中，有一种上下级都不好对付的人，这就是那种靠着自己的苦干而当上老板的人。
当着任何人，他们都会大声地说我没有什么学历，但是在工作上我不会输给任何人。
这种人是从最基层靠着实干而被提升上来的。
因此，他们特别自信、顽固、独断。
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。
如果工作不能像他们想象的那样发展的话，就会非常不安心。
因此，他们即使把工作交给部下，也不会给部下应有的权限。
这样的老板虽然有实干的才能，却缺乏宽容，很难原谅部下的错误。
服装店长如何管理员工
服装店长如何管理员工随着近几年我国举办服装制定赛事的热度不断提升，服装制定赛事中获奖的参赛选手也越来越多的受到了关注。
以下是我为您整理的服装店长如何管理员工的相关内容。
1、重点在于如何管理人心，员工这个小团队的氛围的提升。
2、待遇的合理制定，待遇可能和你店铺的销售目标有关系，那么在制订目标时要注意，不要过高，让大家失心信心，也不过低，让他们没有冲动的感觉。
3、强化他们各项服装培训、员工培训，好的员工不仅仅要得到物质上的满足，更多的还有精神上的必须求，他们也想提升，所以要做好各项培训工作，如服务技巧，销售技巧等等。
4、对待自己的员工一定要做到恩威并施。
5、在老板面前要让员工感觉你和他们是一起的，该帮员工争取的东西，一定要去争取，这样大家才会觉得跟着你做事，有前途。
2服装店店长的技巧做一个服装店面的店长是一个很不错的职业，因为这个工作的工资很高，而且有不错的利润提成，这样一个月下来收入至少可以达到五千万以上，很多人都喜爱这样的工作，另外服装店环境也很好。
服装店面必须要店长有很强的业务能力，所以关于服装店面的店长就有一些基本的要求，这类要求是为了确保自己的店面可以做好，也是为了确保自己店面盈利的一些方法，大家要在这些方面多做自己的工作经验积存。
作为一个服装店面的店长最必须要了解自己的品牌服装的面料质量和基本的特点，这样才可以熟练的介绍给来店面看衣服的顾客，同时关于服装产品的价格要有一定的熟悉，在经营中要灵活机动才可以。
做一个合格的店长还要具体了解店面整体布局，要知道如何进行服装店面的布局和装饰，因为这样才可以吸引来店面光顾的客人，另外服装店面的店长要有自己的管理人员的才干，没有人事管理能力很多工作无法开展。
做一个店长你必须知道服装的实际操作知识，你必须要了解服装的一些特点，这类知识主要是服装的搭配的认知，只有会做服装的搭配，才可以使顾客有一个优良的咨询，你和顾客优良的沟通才可以提升你店面的销售水平。
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行为标准的结构
? 行为模块 ? 行为要项 ? 行为标准项
建立职业化标准的原则
? 从工作中提炼 ? 现实性与挑战性相结合 ? 不断改进：适应新业务需要、随员工水平提升而
修订
建立职业化标准的程序及方法
? 业务分析 ? 级别定义 ? 标杆人物行为分析 ? 标杆人物技能分析 ? 职业化标准定稿
业务分析
定专业经验要求、确定专业成果要求、必备知识 提炼 ? 注：可不根据特定的标杆人物而直接根据公司要 求进行技能分析
职业化标准定稿
? 职业化标准评审：标准开发小组介绍情况 ? 评审小组评审 ? 评审小组提出评审意见 ? 标准开发小组根据评审小组的意见对标准作修订 ? 职业化标准汇编成册
员工职业化评价的基本原则
不断提高员工职业化水平的有效途径
? 建立各种规范的工作模板 ? 建立完善的培训体系 ? 工作实践中使员工不断提升职业化水平
职业化管理体系
? 建立职业化标准，是任职资格等级评价与职业行 为能力评议的依据
? 职业化水平评价：任职资格等级评定和职业行为 能力评价
? 职业化改进 ? 职业化评价结果的运用（配套体系） ? 员工、管理者和组织共同参与
标杆人物行为分析
? 目的：确定该类业务的行为标准具体内容 ? 方法：选择标杆人物、标杆人物访谈、标准人物
行为分析 ? 结果：确定行为模块、确定行为要项、确定行为
标准项 ? 注：可不根据特定标杆人物分析，根据公司要求
直接确定各级别行为标准
标杆人物技能分析
? 目的：确定该类业务的资格标准的具体内容 ? 方法： ? 结果：确定专业技能要项、明确技能标准项、确
基于任职资格评价的职业化管理
? 把培养良好职业素质作为职业化管理的基本特征 ? 把掌握高超的工作技能作为职业化管理的基本要
求 ? 把按照行为规范开展工作作为职业化管理的具体
体现（企业文化的具体化、工作过程的程序化）
员工职业化水平的评价
? 评价结果与评价过程相结合 ? 是一种任职资格的鉴定活动，但强调证据 ? 作为业务指导与交流的重要途径，是培训
程度、在专业领域的影响力、业务变革的作用、 应负责任
开发工程师级别定义通用模板示例
1）级别名称：中级工程师 2）级别定义： &具有本专业某一领域基础、必要的知识、技能，并已经
在工作中多次得以实践 &能够运用现有的程度和方法解决常规性的问题 &能够独立工作，只在例外情况下需要适当的指导 &能够理解并配合本专业领域中发生改进和提高 &工作是在他人的监督下进行的，进度安排也是给定的 &能够发现流程中一般的问题
? 即评价结果又评价过程 ? 是一种鉴定活动，强调证据 ? 是业务指导与交流的重要途径 ? 以工作实绩为导向 ? 自上而下分层评价 ? 测试与评议相结合：考试知识、测评定量指标、
评议定性指标 ? 评价结果面向应用（核心与动力）
职业化资格等级的评定
? 必备知识的测评 ? 资格等级的申请 ? 资格等级评定会议 ? 资格等级评定结果反馈及归档
实施职业化任职资格等级评价的战略意义
? 公司建立多种职业发展通道，在各个业务领域建立起职 业化的人才梯队
? 为员工提供可操作性的工作指南，引导员工正确地做事 ? 变个人的榜样行为为公司的工作模板，加强公司良好经
验的复制 ? 促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设 ? 为公司人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果
员工职业化任职资格评价实施方案
? 公司发展需要适时提出的战略性要求 ? 员工职业发展生涯规划的要求 ? 薪资分配的要求
公司员工管理中的五大问题
? 管理者角色错位，忙而无效（规范员工的工作） ? 高素质+强动机≠高绩效（过程管理要加强） ? 同样的错误在公司内犯了无数次（经验无记载） ? 成功的工作经验没有在公司内有效传播（没复制） ? 一件工作可能经常被要求反复做多次
资格等级评定会议
? 评价小组： 3-5人
? 评定结果：达标、不达标
? 评定步骤：审阅自评表、直接主管简介、评价小 组评议、确定评议意见
员工职业化行为能力评价流程
? 职业化管理培训 ? 行为能力日常评价 ? 行为能力面谈会 ? 行为能力评审结果的评审 &评审小组成员 &需提交资料 &评审结论
员工职业化行为能力评价证据
实施职业化评价体系的益处
? 进一步明确管理者的工作职责，促进各部门内部 组织建设
? 能推动公司员工观念转变和管理（工作）水平提 高
? 推进各业务部门管理工作的规范化、制度化建设 ? 加强职能部门与业务部门紧密联系，服务于业务
工作，促进业务工作顺利开展。 ? 是发现、解决平时管理问题的重要手段
职业化标准的主要内容
? 证据作用：回顾工作、展示员工业务过程与能力 ? 证据类型：工作文档、关键事件、第三方意见 ? 整理证据原则：证据与标准的关系、证据与证据
的关系、重在整理
评价方法（1）：日常评价
? 以积分的方式进行《职业化行为能力评价积分卡》 ? 积分项：行为标准要项为各分单位，权重 ? 积分标准： 3-5个等级 ? 积极结果与行为评价结果：在两个职业资格等级
? 资格标准：是员工任职资格不同能力级别表现出 来的特征，是员工技能水平的标尺
? 行为标准：是员工完成工作活动的成功行为的要 求，是员工职业化水平的标尺
任职资格标准的结构
? 必备知识：公司知识、专业知识、周边知识 ? 专业经验：经历、时间 ? 专业技能：是资格等级标准的核心内容 ? 专业成果：专业领域取得的成绩数据、证明
? 目的：明确业务重点，确定职业化标准制定方向 ? 方法：确定核心业务（研发、市场、管理） ? 结果（职位分类 ）：管理、市场、研发、测试、
技术支持 ? 确定是否建立标准
级别划分及定义
? 目的:为资格标准与行为标准开发定下基调 ? 级别划分：管理类 3级、技术类 5-7级、市场类 3-
5级 ? 级别定义要求：知识技能、解决问题难度和熟练
必备知识测评
? 测评的方法：知ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ考试（开、闭卷）、撰写论文 ? 测评内容：根据标准中必备知识确定 ? 管理职责：管理部门负责制订相关制度、组织业
务部门编写考题、考试及阅卷；业务部门出题、 评卷 ? 测评的运行：定期组织知识测评、与培训相结合 ? 结果有效期
资格等级的申请
? 填写申请表（测评通过后）并审批通过 ? 员工自检：《专业资格等级评价自评表》