某公司财务部负责人访谈要点
财务部访谈提纲
财务部访谈提纲
1.财务部主要职责、权限和责任？
2.其他部门的协调情况如何？
3.主管领导和对本部门业务的管理范围和方式如何？
4.财务总体状况如何？(资产结构、财务风险)
5.有哪些财务制度？财务制度是如何建立和修订的？
6.如何监督财务制度的执行？
7.是否制定财务规划？如何制定的？
8.如何对公司资金供需做出预测？如何保障公司资金供应？
9.公司可行的筹资的渠道有那些？还有哪些途径可以缓解资金压力？
10.如何制定财务预算和年度计划？执行情况如何？
11.财务预算和年度计划何时修改？如何修改？
12.如何进行成本分析？
13.投资项目可行性研究由谁完成？财务部如何参与？投资效益分析主要考虑哪些因素？对投资活动如何指导和监督？
14.行业有无特殊的税收政策？公司如何进行税务筹划？
15.内部审计的情况如何？审计的职能是否得到有效的发挥？
16.财务的职能有没有缺失？
17.各部与各部门的主要业务联系和分工？
18.工作中存在的主要问题及解决思路？
19.关于公司业务和发展方向的建议？
20.关于各部业务范围中的职能战略和资源管理的看法？
21.对人力资源管理和薪酬体系的看法？。
财务部访谈提纲
财务部访谈提纲一、被访谈人的个人情况年龄、司龄毕业院校、最高学历、所学专业在协和曾经任职的部门、职位二、部门性问题财务部在公司的主要职能是什么？您对贵公司现有的财务状况如何评价？公司目前的资产结构、投资回报率？在改善资本结构，降低公司综合资本成本WAC（C 资金的加权平均成本）方面是怎么做的？在降低公司综合税率方面是怎么做的？效果如何？您一般如何进行资金管理? 应收、应付帐款的管理？贵公司责任中心如何划分，各部门的财务权限是怎样的？三、流程公司目前涉及到财务部的业务流程、管理流程有哪些，如何运作？（请描述）每个流程的目标是否清晰每个流程的重心是什么？流程中每一节点与责任人明确吗？流程的运转程序是否清晰明了？公司跨部门流程的流转是否顺畅？流程间的接口是否顺畅？财务部、财务部内各岗位在业务流程、管理流程中的作用是否明确、适合？是否有成文的流程文件您认为目前工作中遇到什么流程问题？您对公司现行业务流程、管理流程有何建议？需要哪些方面或部门的配合？四、组织财务部、财务部内的财务科和会计科的功能设置与说明是否明晰（书面）？财务部、财务部内的财务科和会计科的负责人的职责、权限与任职资格是否有明确的规定（书面）？目前财务部内的财务科和会计科的分工和配合情况如何？财务部和公司其他部门的分工和配合情况如何？认为目前整个公司的组织结构的设计是否合理？是否适应了业务发展和管理的需要？职能设置是否平衡？效率如何？对公司的组织结构有什么建议？五、人力资源财务部的人员基本情况（人数、学历构成情况等）所处的财务部门通用岗位的市场人力资源状况、薪资水平财务部现行各岗位职位说明书、职位分布、职等职级状况（一）岗位情况1请介绍一下您的岗位职责。
哪些是最主要的？哪些是偶尔发生的？哪些可能是额外的？2、本岗位需要哪些方面、何种程度的专业知识，素质和技能？3、请介绍一下您的直接下属的岗位职责和您认为必须的任职资格（专业知识，素质和技能）4、您对本部门内部下属岗位设置，人员编制有何看法和建议？5、公司哪些岗位与您所在岗位是同级的？分别与您所在岗位的关系是什么？（辅助、配合、服务……）6、您对哪些事情有最终决策权？哪些有建议权？决策或建议的程序是怎样的？7、您在工作中有哪些问题较难处理？主要原因是什么？8、您认为目前的工作强度、难度是否适中？9、您现在的工作自由度如何？权限是否合理？（二）激励情况1. 您为什么进入公司？目的是什么？2. 您留在公司的原因？真正吸引人的地方是什么？3. 员工离开的原因是什么？您下属有无离开的情况，您了解要走的原因是什么？4. 据您了解，公司现有什么样的激励手段？实际用的有哪些？请列举。
某公司财务部负责人访谈要点
某公司财务部负责人访谈要点某公司财务部负责人访谈要点1、管理体制不顺。
2、财务集中核算体制。
集中核算还未到位，县局明确是营销、服务中心，那么不再需要核算到县局。
3、在机构设置上（1）财务部带帐务室不合理，建议撤销帐务室，帐务室的几个职能分到各部门，如稽核往前台走，这样马上能发现并解决问题，欠费管理放在哪个部门待定，建议放在市场部。
（2）材料采购机构设置不合理，现有的设置使财务资金与物资采购相脱节，财务部不能及时掌握采购资金的需求情况，因此认为料帐应归并到财务部。
（3）电话卡库存管理不合理，目前电话卡帐与实物都由财务部来管理，市场部门在营销时不能及时掌握手中的电话卡资源，同时与省公司的相关部门不对口，因此建议将电话卡库存管理归口市场部门管理。
4、成本核算太粗，目前，我们的成本核算不能核算到某个部门或某项业务，这样对预算及部门的考核和投资分析及跟踪都带来了很大的难度。
5、必须进入全面预算管理，目前各种审批流程漫长，效率较低，应通过全面预算来确立授权体系，改变目前各种审批流程，同时对其加强考核，使其权责利相平衡。
6、投资分析及跟踪缺乏，建设、经营人员效益观念淡薄，如：集团客户部在与竞争对手争夺客户或项目时，往往对该项目的效益如何很少考虑，结果很多项目效益很差或亏得厉害，市场占有率是高了，效益却很差，这不是企业的目的。
7、固定资产投资计划与经营、财务资金计划有—定的脱节，主观意志对此影响太大。
8、个人信用危机，目前我们无良好的信用评价体系，就我们中国电信来讲，不应以号码来管理，而应转变为用户管理，—旦该用户有不良记录，那么今后对该用户就得特别对待。
9、建议设立市场调查部门。
目前存在很多的所谓应急项目，其主要原因是市场调查不够，造成建设与市场脱节。
10、对计划、统计、财务的IT支撑太弱。
财务公司会计部访谈记录
某某集团财务部访谈记录
1访谈背景
在访谈财务公司会计部后，受访人建议访问投资部。
在访谈时有同办公室人员一位（女）在场。
2主要事实/观点
2.1集中结算功能未实现，主要源于利益驱动
集中结算会形成一部分沉淀资金，可用于获利。
银行自然要争取这一业务。
由于
大家都知道的原因，二级公司自然愿意到银行结算。
2.2财务公司去年3月份获得银行承兑和商业承兑汇票贴现权，以及银行同业拆借权
去年用拆借资金做一级市场业务产生了绝大部分利润。
其它利润不到一千万。
2.3总部对财务公司的业务定位不明确
投资和贷款主要是总公司下命令，产生了一些不良债权，使财务公司的报表难看，
影响进一步向人行争取新的业务经营权。
对二级公司的服务被定价为免费的，影
响财务公司的利润。
并且基本没有利差。
去年7、8月份到今年3、4月份，总公
司不让财务公司做证券业务。
总公司财务部一直在做这项业务。
2.4财务公司与其它二级公司缺乏有效协作
只与金融租赁公司有过合作（做一级市场业务，手续方面的支持，没有资金上的
合作）。
3下一步行动
4详细记录
5。
财务部财务经理访谈记录
财务部财务经理访谈记录1.财务部的主要职责：问：总公司财务权限和责任是什么？核算形式如何？和其他部门的协作情况如何？答：佛山财务与总公司财务在一起，其它事业部财务各自对外，其他事业部财务分工明确，总部财务与事业部财务在分工上只负责业务上指导和管理，事业部财务直接对事业部总经理负责，事业部财务的招聘、任命，人事`薪酬都在事业部。
总公司财务没有人事权，只有业务指导权。
总公司财务由于异地管理存在一定难度，任命、人事、薪酬由于在事业部。
总公司与分公司工作汇报信息有时不通畅，总公司财务对下面的执行力度不够，下面有抵触。
建议，事业部财务在规模扩大的情况下双重管理为好，完全由事业部负责财务的控制没有，事业部财务经理由公司财务经理任免，事业部只有建议权。
2.问：对事业部的财务管理是怎样运作的？总公司对事业部财务如何监控（采购、付款、销售回款、投资、融资、固定资产采购、现金流量）？答：（1）.资金管理----各事业部的操盘资金，按全年销售额/周转率计算流动资金占用额，资金不足时自行向其他事业部借贷，总部不过问。
总部财务也没有审批权力。
总部财务前5个月有资金总调度权，之后新制度出台事业部以上缴总公司管理费，来消化总公司职能部分的支出，（2）核算上总公司财务只是明确科目，规章制度出台了几个，会计政策没有统一做法，如事业部的折旧政策，报消制度只有佛山和总部一致，财务报销制度制定是人力资源部制定，我也不很明确。
建议：与人力资源部重新分工，报销标准财务部制定。
（3）财务预算事业部也不一样，总部没有给下面一个统一标准，没有统一财务指标。
目前各事业部预算较粗，指标不详细，执行控制难度大，不好考核。
（4）。
监控：采购没有监控只是资金付出时财务审批，事业部自行采购总部没有监控。
投资事业部向黄报先审批，财务汇总，周报事业部上报财务汇总上报总经理。
销售，回款资金由事业部自已负责，总公司对事业部的管理权下放。
固定资产采购；公司有规定给事业部的权限较大。
财务两个责任谈话记录内容
财务两个责任谈话记录内容
财务两个责任谈话记录内容可能涉及一些敏感信息，这里可以提供一份谈话记录的参考模版：
时间：XXXX年XX月XX日
地点：[XXXXX]
参与人员：XX、XX
一、XX（财务负责人）介绍公司的财务状况和经营情况，包括收入、支出、利润、现金流等方面。
二、XX（上级领导）对XX的工作进行点评，肯定其成绩和贡献，同时指出存在的问题和不足之处。
三、XX表示，公司将进一步加强财务管理，规范财务流程，提高资金使用
效率，确保公司资产安全。
四、XX表示，将积极配合公司加强财务管理，提高自身素质和能力，为公
司的发展做出更大的贡献。
五、XX提出了一些具体的工作建议和改进措施，包括加强内部审计、规范报销流程、提高预算管理水平等。
六、XX表示将认真落实这些建议和措施，不断改进工作，为公司的发展做出更大的贡献。
七、谈话结束，双方握手告别。
注意：以上模版仅供参考，具体内容需要根据实际情况进行调整和修改。
同时，需要确保谈话内容真实、准确、完整，并符合法律法规和公司规章制度的要求。
约谈财务科负责人的讲话提纲
约谈财务科负责人的讲话提纲尊敬的各位财务科负责人：大家好！最近，我习惯性地浏览了一些企业的年报，但是有一些企业的财务情况让我非常担忧。
经过了解，发现一些企业存在着财务管理不规范、系统不健全、审核流程混乱等问题。
为此，我们必须采取一定的措施，以确保企业财务工作的健康稳定运行。
一、注意内部管理企业财务是一个非常重要的管理部门，是企业流程的核心。
但是，许多企业并没有重视财务管理，导致了很多问题的出现。
因此，我们必须重视和提高企业内部管理，加强财务管理的规范性，建立科学的审计制度，推广信息化管理模式。
在企业财务工作中，我们要把重点放在以下方面：1.明确职责，建立科学的制度要建立合理的职责体系，制定详细的规章制度。
明确每个岗位职责，确保每个岗位人员都清楚其职责范围和工作内容。
制定科学的审计制度，确保会计数据的真实性和完整性，防止内外部欺诈、记录不当、利益冲突等问题的出现。
2.加强审核流程，确保审计质量在财务管理中，审核是一个非常关键的环节。
无论是外部审计还是内部审计都必须要做到严谨、公正和无私。
加强对会计凭证的审核和审批，确保会计凭证的真实和正确。
对内部审计工作要加强引导和指导，提高审计员的专业水平，增强审计工作的严谨性和科学性。
3.推广信息化管理模式，简化财务操作随着时代的进步，财务信息化管理成为了趋势和必然。
推广财务信息化管理模式，可以大大提高工作效率，减少出错率。
在推广信息化管理模式时，应针对公司实际情况，选择适合的财务软件和系统，确保信息的安全性和稳定性。
二、加强沟通协作在企业经营中，财务工作是牵一发而动全身的工作。
因此，在财务工作中，要加强与其他部门的沟通和协作，共同协调企业运营和财务管理。
1.与销售部门进行沟通销售部门是企业收入的来源，与财务部门的配合需要协调和沟通。
财务部门应加强与销售部门的沟通和协作，了解销售的情况、收入的来源，协调两个部门之间的关系，在销售市场压力下，形成巨大的合力，推动企业持续发展。
置地访谈记录财务部
置地访谈记录财务部财务部是一个组织中至关重要的部门，负责管理和控制财务方面的事务。
为了更好地了解置地公司财务部的运作情况，我进行了一次访谈，并将其记录如下：访谈对象：置地公司财务部主管访谈时间：2022年5月15日访谈地点：置地公司总部访谈记录：在访谈中，我首先向财务部主管了解了该部门的组织结构和职责。
主管详细介绍了财务部的组成，包括会计、审计、成本控制和财务分析等职能部门。
他强调，财务部门的主要职责是确保公司财务活动的合规性和透明度，以支持公司的经营决策和战略规划。
接着，我向主管询问了财务部的核心工作内容。
他解释说，财务部的核心工作包括财务报告的编制和分析、预算和预测的制定、资金管理和投资决策、税务筹划和合规等方面。
此外，他还提到财务部与其他部门的协作非常密切，需要与销售、采购、运营等部门保持紧密的沟通和合作，以便更好地把握和监控公司的财务状况。
我针对财务部的工作流程和系统建设向主管提出了问题。
主管表示，财务部建立了一套完整的财务管理系统，通过财务软件来管理核算、报表和成本等方面的工作。
他指出，财务部会根据公司的实际情况和需求对系统进行不断优化和升级，以提高工作效率和财务数据的准确性。
在谈及财务部门的挑战和未来发展方向时，主管提到，随着公司业务的扩张和发展，财务部门面临着更加复杂和多样化的财务工作。
他表示，财务部门需要不断提升自身的专业素质和能力，积极适应市场和法律法规的变化，进一步加强对业务的理解和支持，并加强内部控制和风险管理。
最后，我向主管询问了关于财务部门的员工培训和激励制度。
他解释说，财务部门会定期组织培训和学习交流活动，提升员工的专业技能和知识水平。
此外，财务部门也会根据员工的绩效表现制定相应的激励政策，包括薪资激励、晋升机会和职业发展规划等方面，以激励员工发挥出更好的工作成绩。
通过这次访谈，我对置地公司财务部的工作内容和职责有了更深入的了解。
财务部门在公司的经营和决策中发挥着重要的作用，为公司的发展提供了坚实的财务支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某公司财务部负责人访谈要点
1、管理体制不顺。
2、财务集中核算体制。
集中核算还未到位，县局明确是营销、服务中心，那么不再需要核算到县局。
3、在机构设置上
（1）财务部带帐务室不合理，建议撤销帐务室，帐务室的几个职能分到各部门，如稽核往前台走，这样马上能发现并解决问题，欠费管理放在哪个部门待定，建议放在市场部。
（2）材料采购机构设置不合理，现有的设置使财务资金与物资采购相脱节，财务部不能及时掌握采购资金的需求情况，因此认为料帐应归并到财务部。
（3）电话卡库存管理不合理，目前电话卡帐与实物都由财务部来管理，市场部门在营销时不能及时掌握手中的电话卡资源，同时与省公司的相关部门不对口，因此建议将电话卡库存管理归口市场部门管理。
4、成本核算太粗，目前，我们的成本核算不能核算到某个部门或某项业务，这样对预算及部门的考核和投资分析及跟踪都带来了很大的难度。
5、必须进入全面预算管理，目前各种审批流程漫长，效率较低，应通过全面预算来确立授权体系，改变目前各种审批流程，同时对其加强考核，使其权责利相平衡。
6、投资分析及跟踪缺乏，建设、经营人员效益观念淡薄，如：集团客户部在与竞争对手争夺客户或项目时，往往对该项目的效益如何很少考虑，结果很多项目效益
很差或亏得厉害，市场占有率是高了，效益却很差，这不是企业的目的。
7、固定资产投资计划与经营、财务资金计划有—定的脱节，主观意志对此影响太大。
8、个人信用危机，目前我们无良好的信用评价体系，就我们中国电信来讲，不应以号码来管理，而应转变为用户管理，—旦该用户有不良记录，那么今后对该用户就得特别对待。
9、建议设立市场调查部门。
目前存在很多的所谓应急项目，其主要原因是市场调查不够，造成建设与市场脱节。
10、对计划、统计、财务的IT支撑太弱。