如何做好经营分析会的完整版
如何开好月度经营分析会
如何开好月度经营分析会
月度经营分析会可以帮助管理者了解公司月度经营情况，掌握市场动态，做好决策规划，促进公司持续发展，因此，开展有效的月度经营分析
会至关重要。
下面就分别从集中分析、讨论管理决策和推行管理决策的角
度介绍如何开好月度经营分析会。
首先，要有良好的分析环境。
会议召集会室应该安静、整洁，在会议
室里放上有关报告、图表、数据、操作等有关经营资料，以方便主持人和
参与者讨论分析。
其次，召开会议之前，要准备好会议议程。
会议的主持
人应该在会前把相应月度的财务报表、预算报表以及营销分析报表准备好，以便参与者参考。
接着，会议主持人应该从全局来组织讨论，重点分析公司当月的财务、营销状况，以及下月的预期经营状况，一侧详细分析，一侧精概概括，最
后归结出当月成果与目标差异，并给出有针对性的解决方案，制定合理的
经营目标。
最后，主持人应该确定各部分领导的责任，进一步完善领导班子，确
定部门负责人和下属责任，制定部门和运营的具体措施，完善运营管理系统，确保落实管理结果。
如何开经营分析会
如何开经营分析会
开经营分析会的步骤
一、确定分析会的主题
要开办一次经营分析会，首先要确定会议的主题。
在确定会议主题时，可以针对企业本身的实际情况出发，系统地进行经营分析，从营销渠道、
劳动生产率、财务报表、设备设施等方面进行详细的分析，了解企业的问题，总结企业的优势，以及企业发展的潜力，为企业的发展提出合理建议。
二、编制会议方案
在确定好会议主题之后，就可以制定会议方案了。
编制会议方案要仔细、精确，确保会议进行顺利，充分发挥会议的成效。
会议方案应包括会
议的主讲人、参会人员，以及会议程序、会餐等安排。
三、选择会议场地
找到合适的会议场地是必须的，要确保会议地点的安全性，同时有足
够的大空间，让参会人员舒适地聆听报告。
如果参会人员不多，可以在企
业内租赁较大的会议室，如果参会人员较多，最好到外地举办，这样可以
降低参会成本。
四、准备会议资料
在开会之前，要准备会议资料，包括会议议题、会议内容等等。
这些
资料需要提前准备，以便参会人员确定会议的具体内容，了解报告人的要求，并作好准备。
五、召开会议
根据会议方案，召开会议。
如何开好经营分析会
如何开好经营分析会
开好经营分析会是比较重要的，有助于企业实施有效的经营行为，提
高企业的生产效率和降低投入有效性，取得更好的效果。
下面我们就介绍下，如何开好经营分析会。
一、确定经营分析会的目标：
经营分析会的目标是确定企业的经营策略，以及达成企业的最终目标。
根据企业的实际情况，确定公司的经营模式，提供可行的改进策略，改善
企业的生产和经营行为，追求企业持续改进和发展。
二、设计经营分析会的流程：
一定要在设计经营分析会的流程时，要考虑到讲授者的负责内容以及
具体的企业经营环境，协调企业内部各部门的关系，把握好分析会气氛，
建立一个有序的分析会环境，把控企业经营分析思维和实务的完整性。
三、制定分析会需要的材料：
确定好经营模式的分析会，对于企业经营分析的结论，必须要准备相
应的资料，包括经营计划、市场分析、企业发展方向等等，这些资料对企
业管理者和分析报告很重要。
四、确定经营分析会的参会人员：
经营分析会的参会人员包括企业负责人、管理者、专家、参会者等等。
如何做经营分析会议
有效运用图表辅助说明问题
选择合适图表
根据汇报内容选择合适的图表类型，如柱状图、折线图、 饼图等。
简洁明了
图表设计应简洁明了，避免过于复杂或冗余的信息。
突出重点
通过图表突出重点数据或趋势，帮助听众更好地理解问题 。
掌握时间节奏，突出重点内容
1 2
控制时间
合理分配汇报时间，确保重点内容得到充分阐述 。
对比预算和实际执行情况，分析差 异原因，为下一步的预算编制提供 参考。
市场与竞争态势分析
市场环境分析
分析宏观经济环境、行业趋势、政策 法规等对公司经营的影响。
市场机会与风险分析
结合市场环境和竞争格局，分析公司 面临的市场机会和潜在风险。
竞争格局分析
了解主要竞争对手的经营情况、产品 或服务特点、市场策略等，评估公司 在市场中的竞争地位。
确保会议材料内容准确、数据 可靠，能够客观地反映企业经 营状况。
将会议材料提前分发给参会人 员，以便他们提前了解和熟悉 。
02
经营分析报告内容
报告期间经营情况概述
01
02
03
总体经营情况
包括收入、利润、市场份 额等关键指标的变化情况 。
业务运营情况
各业务板块的运营情况， 包括产品或服务的销售、 市场拓展、客户维护等。
团队协作与沟通
在团队中分享数据解读和洞察结果，与同事进行有效沟通和协作 ，共同推动经营分析工作的开展。
04
经营问题诊断与对策制 定
识别关键问题及影响因素
通过市场调研、数据分析等手段，发现经营过程中存在的关键问题，如销售额下降 、客户满意度降低等。
深入分析问题的成因，找出影响经营的关键因素，如产品质量、价格策略、市场推 广等。
关于如何做好经营分析会的资料
在会议开始前，要将会议的时间、地点、议程等信息告知参会人员 ，确保信息的准确传达。
收集与分析数据
收集数据
根据会议需要，收集相关 的数据资料，包括财务数 据、业务数据、市场数据 等。
分析数据
对收集到的数据进行整理 和分析，发现数据背后的 规律和趋势，为会议提供 数据支持。
数据可视化
时间控制
对每个发言者的发言时间进行合理控制，确保发言精炼且重点突出。
有效沟通与讨论
建立良好的沟通氛围
鼓励与会者积极发言，分享观点和意见。
充分讨论
针对重要议题进行充分讨论，确保问题得到深入分析和解决。
记录与整理会议纪要
记录会议内容
指定专人记录会议内容和重点，确保会议纪要完整准确。
整理会议纪要
在会议结束后，及时整理会议纪要，将会议内容和决策结果 传达给与会者。
其他相关部门人员
例如市场部门、人力资源 部门等与公司运营密切相 关的部门负责人或关键岗 位人员。
经营分析会的时间安排
01
时间长度
经营分析会的时间长度可以根据实际情况进行调整，通常为1-2天。
02
频率
经营分析会的频率也可以根据公司的实际需要进行调整，可以是一个季
度一次，也பைடு நூலகம்以是半年或一年一次。
03
时间选择
改进沟通
根据评估结果，改善经营分析会上的沟通方式，确保信息的准确 传达和共享。
优化流程
对经营分析会的流程进行优化，例如增加更多的数据分析、案例 分享等环节，以提高会议效率。
增强实效性
提高经营分析会的实效性，确保其对企业决策和发展方向的指导 作用。
THANKS FOR WATCHING
高效经营分析会怎么开：问题展开，找到机会，达成目标
高效经营分析会怎么开：问题展开，找到机会，达成目标1、做好会前准备：带着问题及高价值议题开会。
会前准备有三个关键点，首先是要完成与年度预算口径一致的管理报表，能够做到与预算目标、同期数据、上期数据进行同口径对比，找到差距，展示指标趋势，并将差距按经营责任主体层层打开：事业部-->产品线-->产品；全球-->区域/行业-->销售/客户；其次要对下季度及全年业务进行预测，并与年度预算目标进行对比，找到业绩差距；最后要针对业绩差距组织责任部门进行业务打开分析，找到业务深层的原因，识别业绩差距改善机会点、提出会议讨论决策议题。
2、做好会中控场，防止会议开得拖沓低效。
需要一个好的主持人，他需要这些特质：1）有勇气，敢于及时发声，将高管的跑题发言拉回来或中止，主持人还是要有一定气场；2）有好的业务敏感度，知道什么时候要打断，什么时候要保持现状，这取决于对业务讨论事项价值的判断。
会议本身是为价值服务，如果是高价值讨论事项，即使超时了，也是值得的，甚至是鼓励多花时间讨论充分；3）有好的人际敏感度，熟悉每位核心代表的风格，尤其是高管，以适合的方式去引导或打断，让大家觉得舒服，至少不要出现尴尬场面。
4）有强的临场应变能力，有一些事项讨论，即使高价值，但由于本次会议讨论场合不合适，比如重要人员不在场，或时间根本无法满足，则需要引导安排另一个专题会议。
3、做好会后执行，保证落地，关闭业绩差距。
写纪要是很需要功力的，既要忠于会议决议，又要做适当的引申。
结合过往经历，我认为：写好纪要有四个关键点：1）准确理解业务，将会议讨论达成的共识（决议或行动计划）背后的业务内涵掌握清晰，并准确表达出来，如果不理解一定要通过会后沟通确认清楚，否则绝不能发出来；2）将相对空泛的决议转化成可落地执行的方案与计划，这需要一定的解决方案设计能力，而且方案要符合公司的习惯与管理基础，保证具备可执行性；3）以价值为导向，将有价值的信息记录，将无价值的信息忽略，保证纪要言简意赅，可读性与阅读后的价值感强。
企业如何开好经营分析会
每月那日，很多公司都会召开经营分析会，这是简单文化。
想知道企业如何开好经营分析会？经营分析会上，该公司管理高层阐述了开好经营分析会的道和术。
但是“不做业绩分析，哪来更高业绩？！”“不做生意分析，哪来更好生意？！”，告诉大家门店业绩生意分析和企业经营分析会的重要性和必要性。
“数字有解”道：数据为经营分析会的基础，要分析生产、销售、回款、利润完成率和增长率（环比、同比）以及费用、成本、库存、资金、人均劳效等数据。
术：①要用表格体现前三个月完成数据及后六个月预计数据，从中找出规律，发现问题；②异常数据用彩色字体标注，红色表示预警，黄色表示需关注；③非数字指标也要用数字来衡量完成进度，比如研发进度、项目申报进度、工程进度、技改进度等；④分析数据，但不完全是数字分析，重要的是通过数字找出差距和方法。
经营分析会本身就是培训，因为，通过分析会明白很多道理和运营规则；⑤差距指标也要数字化体现。
比如销售没完成，为什么？市场、经销商、公司、老总、经理，哪个环节有问题？计划、策略、手段，有什么差错？这都需要有考核指标。
有了指标才能按指标去落实，这才叫管理；⑥对数字敏感的老总主持会议，比如财务总监。
人事、成本、利润等各类问题都要用表格来体现，都要有分析，同时要拿出分析报告，财务人员每周都得分析，才能为月分析打好基础，做到简单明了。
经营分析“预算有理”道：没有计划的组织是不能成功的，预算是企业计划的组成，包括销售、生产、成本、人工、费用、库存、资金等预算。
术：①预算要精准，比如会议费，要分析会议时间、嘉宾数量、嘉宾资费、主题、场次、各类城市等，都要分层分级计算清楚；②做预算一定要让涉及到的研发、物料、生产、营销等主要负责人参加，才可以接地气，偏差少；③若前半年预算不科学，要在后半年分月、分季重新预算，通过梳理前期的偏差数据，找出差距，做出同比和环比。
“日报有规”道：日报制锻炼了员工和领导的分析能力，同时让上级及时掌握市场的变化，日报内容包括销售、发货、回款、费用等各项数据。
如何开好经营分析会
如何开好经营分析会经营分析会是绩效管理中必不可少的关键动作，是面向未来的赋能会议：通过经营分析会，不仅能持续跟踪现实与目标的差距、及时形成对策，也可以通过绩效面谈向团队进行赋能，保障公司整体经营目标的实现。
但是，很多企业，不管是民企外企还是国企，往往把经营分析会开成了一个工作汇报会，核心痛点没有解决，这就是我们的现状。
那我们应该怎么做呢？经营分析会≠工作汇报会首先，我们来澄清经营分析会的几个误区。
企业容易将经营分析会开成工作汇报会，然而我们需要明确两者的区别：（1）经营分析会不是为了开会而开会，而是目标导向的，聚焦于工作实际完成情况与目标的差距；（2）经营分析会不是为了汇报工作进展，而是为了发现问题、分析问题、解决问题；（3）经营分析会不是财务分析汇报，而是做业务及经营状况分析；（4）经营分析会不仅需要分析那些阻碍公司目标实现的外部原因，还要重点分析内部因素；（5）经营分析会不是单向信息交流，也并不是某一部门专门的会议，而是集体的研讨与决策；（6）经营分析会不仅要回顾以前取得的成绩、完成的⽬标，还应面向未来，关注未来，聚焦于下个阶段计划的调整。
如何开好经营分析会经营分析会的重点在于讨论阶段性的工作重点和发展机遇，分析差距，制定对策，而不是做经营流水账。
那么，在此前提下，我们该如何去考虑经营分析会的流程和时间安排呢？首先，为了保证会议的高效进行，会议开始之前一定要有充分的准备。
然后，在会议过程中，进行上阶段目标完成度的回顾，需要注意的是，在绩效目标回顾时，花费的时间不能超过10%。
紧接着需要寻找实际完成情况与目标之间的差距以及形成差距的原因，时间占比为20%；接下来将40%的时间用于提出并研讨解决方案，在此过程中，建议每个部门写出差距及原因所对应的解决方案并充分讨论，直至达成一致，并针对解决方案提出针对性的行动计划，一定要注意将行动计划落实到个人，该项时间占比为30%。
在会后由监督部门负责跟进，由此形成闭环。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关于如何做好经营分析会的集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]2015年经营分析会的前期培训资料为什么要准备今天这个会？因为以往我们在开会的时候存在这样几个问题，不论是基层单位还是机关部室对经营分析会的召开都有不少困惑。
今天我们就是要解决问题的，就是做解疑答惑。
希望通过今天的会议提高大家的经营分析水平，提高会议质量。
在这个过程中，我会借用各单位以往经营分析会上的公开资料做点评，提前说一下，只对事情不对人，如果讲的不对的地方，欢迎会下讨论。
好了言归正传，前期说我们存在很多问题，下面逐项来说：一、存在什么问题：（一）数据方面1、还是数据来源的问题。
2014年我们做培训的时候说过这个问题，我们分析用的数据，从哪里来大家先想一想可能大家都会想，数据来源于财务。
我说，这样的回答是不对的，至少是不准确的。
考核数据来以财务数据为准，结算数据以财务为准，是必须的，但是经营分析数据不是从财务来的。
为什么这么说？两点：一是财务数据有它的特殊性，有时候它会滞后，比如XXX公司干了一个很大的业务，只是签了个合同，现在活干到一半了，材料采购是赊账，甲方财务没挂账，那我们的财务数据肯定什么都没有体现。
但是我问问大家，这个业务对XXX公司的经营活动有没有影响，肯定有！需不需要分析，必须分析！另外一个原因，我们都在找财务要数据，请问大家:财务的数据来源于哪里？答案很明显，来源于我们各个单位。
现在每次开经营分析会，各单位再到财务去要数据，这是明显的本末倒置。
到财务去做的应该是“核实数据”，而不是去要数据。
真正的数据来源，是我们各个单位，这一点大家别忘记了。
各单位核算员、经营员最是关键，我们单位的每笔收入、每笔支出，我们必须清清楚楚的记录，领导可以不清楚，我们必须清楚。
流水账不会记吗收入和支出不会记吗所以，经营分析会搞了这么多年，我们在最基础的数据来源方面就没有搞明白。
核算员和经管员必须做的记录、核算和分析的职能没有体现出来。
2、数据不准确。
以前XXX经理总是说，一开会各单位说各单位的，经营办说经营办的，基层单位和机关部室的数据都不一致。
问题出在哪了？标准不一致，对有的数据，有的人认为该统计，有的人认为不该统计，意见不一致，最后各自表述各自的。
今天再给大家强调一遍，考核数据以公司财务为准，分析数据应该是在与财务数据核实无误的基础上，进行分析。
比如XXX公司，财务显示收入是100万，XXX公司自己核算的是120万元，去财务一核对，自己还有20万元没有挂账。
考核是按照100万考核，分析必须对还有20万元的业务进行分析，说明没有挂账及其原因。
二、分析方面（一）只定性的讲问题，没有数据支持。
比如某个单位说第三季度存在的问题“一是第三季度，新开拓的***业务已开展，但结算未进行；二是社区各三级单位业务***已超原有挂账金额”、“考察了配件市场，在材料管理方面做到了材料、价格货比三家、有效的降低了材料成本”，没有数据支持，两种可能：或许是自己知道数据，没有在报告中体现；或许是我们自己也不知道，只是觉得是这样的。
为什么不写？这是个报告会，需要向领导做详细汇报的，必须写。
（二）只讲放之四海而皆准的话或者不想办法的话，不讲实际问题。
比如某个单位这样写存在的问题：“在制度的落实上还存在着一定的缺陷，在管理工作中，按规章制度、工作流程办事的意识淡薄”、“员工的业务水平和技术能力较差，工作效率不高”，还有的单位写计划这样写“修订完善各项规章制度，建立健全各项工作流程。
真正体现规章制度的严肃性和权威性”。
这些个日常管理工作，还有管理学上通俗通用的东西，不应该在经营分析会上汇报的。
还有的单位说：“按照目前的经营管理模式，我们各项业务已处于饱和状态，没有新的利润增长点”。
这句话后面的意思，我理解是：我们单位就这样了，没办法增收了，爱怎么着怎么着吧。
我们回想一下，XXX公司在设立之初，在很多次公司汇报会上我就听过大家说，地方就那么大，市场就那么多，除了提高费用标准，就没有办法增收了。
实际情况怎么样？实际情况是经过这几年大家的努力，收入大幅的提高了，预计今年能增收三十多万吧。
XXX公司也是如此，业务拓展很大，XXX公司也实现盈利创收，不都是这几年做出来的吗？所以，不要想没有办法的事，要讲如何想办法了，想到什么好办法了。
（三）只罗列数据不进行分析很多单位在经营分析报告中，用了绝大部分的篇幅在罗列数据，却没有进行数据分析。
有两点问题：1、罗列数据没有重点。
在以往的经营分析报告中，很多单位习惯把每一项成本都罗列出来，却不做任何分析。
其实不需要把每一个数据都罗列出来，比如几百元的成本支出会对你单位的经营有多大的影响？很明显不会有多大影响。
类似的数据是不需要进行罗列和分析的。
只需把重要数据、关键数据进行罗列和分析。
即有重大变化，能反映实际经营情况的数据。
另外，数据要求位数必须精确到万位，有的单位精确到分了，这样做没有意义，因为万位以下的数据对我们的工作也没有多少代表意义。
数据分析要有重点和针对性。
具体要突出重点工作、重点问题，对重点、难点问题要有针对性提出工作措施和建议，为领导决策提供依据和参考。
对重要数据进行分析。
什么是重要数据？以下几种情况的都是重要数据：（1）占比例很大的数据就是重要的数据；（2）变化很大数据就是重要的数据；（3）领导特别关心的数据就是重要的数据；（4）重点工作的数据就是重要的数据。
以XXX公司为例，节能改造以后，用电数据是否应该进行分析岗位调整之后，对岗位价值是否应分析以XXX公司为例，XXX项目完成了是否应该进行项目总结和分析？2、数据罗列没有累积性。
为什么要对数据进行积累？因为要进行对比，没有可比性的数据在分析中是没有任何作用的。
能够进行在时间上的纵向对比，能够在同类中进行横向对比。
比如说，这个季度和上个季度进行对比，XXX公司和XXX公司对比。
再比如说，这次报告上有油料费2万元，下次报告中突然就没了，也不做说明。
这就属于没有累积性，不能做同比分析。
3、不分析数据。
以XXX公司为例，摊位费同比增加了50%，应分析为什么增加？是因为增加了摊位还是增加了收费的次数还是提高了摊位的单价，每种因素分别带来多少收益？通过分析总结好的管理办法，才能保持甚至有更大的增长。
（四）分析不提问题第三季度分析会后，我把个别单位的同志留下来了，问大家，如何在经营分析报告中提问题？今天还是问大家，你们在报告中的问题是怎么提出来的我的经验是有两个途径：一个是来自于对基础数据的分析，一个是来自于平时的积累。
（五）提问题没解决办法，提办法没计划，有计划没方案，有方案不可行。
我们现在有全年经营计划和季度经营计划，再进行分解月度、周、日计划。
各单位每次的报告中谈到计划的时候，都会有一些想法。
但表述必须明确。
这是以前各单位的计划表述：“一是继续拜访已流失的老客户，积极开拓周边各二级单位信息市场，勤跑、勤说，以争取一定数量的份额，特别是争取其下一年的工作量”，还有单位写：“围绕经营目标，积极开拓市场，努力完成经营任务”，“进一步强化经营管理，严格执行考核制度，进一步挖潜增效，严格控制成本支出”。
这些表述都不是计划，存在几点问题，一是不具体，太空泛，二是没有按照计划的要点来写。
一个好的经营计划，不但要有明确的时间，有可操作的方案，更重要的是有数据支持。
这些实际上是经营计划的几个基本要点。
如计划投入多少，预计在多长时间通过什么样的措施能够产生多少收入或规模，实现多少利润等等，都需要有数据。
至于其它资源的支持，如要向公司借用多少资金，增加多少员工，采取什么样措施等等，完善这些内容就可以形成更为详细的计划书。
账面上算不出来钱的时候，你绝对挣不出钱来。
有的单位甚至连思路都提不出来，只能在管理上、理念上下功夫。
（六）只开会，不执行。
这次会上说的，下次会上还有，没有解决，没有进度。
二、分析中常用方法1、对比法。
刚才说的同期对比和环比对比，就是两个最普通的时间纵向对比方法。
与去年同期对比，与上季度环比对比。
对比法中还有横向对比，比如说两个项目之间的对比，俩个公司之间的对比，两个业务员之间的对比。
2、构成法。
将我们要分析的数据进行分解，看构成是什么样的，有什么变动。
比如收入分别来源于哪几个项目或者哪几个单位，区分XX 内与XX外，XXX内与XXX外；对成本进行构成分析，分成材料、人工、业务等成本，还可以再细分。
请问大家：我们对数据构成分析为了什么？以XXX公司为例，我们是不是应该每个星期、每个月对收入来源的构成进行分析分析他的变动情况，如果某个单位、某个保险公司业务量突然减少了，是不是我们哪里工作出问题了，需要去沟通做工作了，需要改进我们的工作了XXX公司采购的成本构成中，运输费总量提高了多少，单件成本提高了多少车辆油料费增长了多少业务成本多少这些都是我们日常工作中要进行成本控制的点，都需要进行分解分析。
其它单位也是如此。
谁来做这个工作？具体经办人员和核算人员，大家要及时给领导提供这方面的信息和解决方案，供领导做决策。
3、重点法。
数据分析要有重点和针对性。
具体要突出重点工作、重点问题，对重点、难点问题要有针对性提出工作措施和建议，为领导决策提供依据和参考。
前面我们谈数据罗列的时候说过了。
4、定性分析法在开篇做综述的时候，在段落结尾或者报告结尾做总结的时候。
但是，不论是开篇还是结尾，所有的定性分析或者定性的结论，都必须态度鲜明，可行就是可行，不可行就是不可行，完成了就是完成了，没有完成就是没有完成，必须由清晰的论调。
很多单位不写是否完成了任务指标，这是不行的。
5、定量分析法（1）需要强调的是，任何时候都需要定量分析。
所有的定性分析都必须有定量的分析进行支持，即应该有数据支持，有计算过程。
否则，你的定性分析就不是具有说服力的，否则我就认为你的分析就是凭空想象的。
以三季度XXX公司为例，报告中这样表述：“水电高低压之间还有差额，加之变损的上调”，要表达的意思是高低压之差带来了很大的损失。
这个事情我理解，因为我参与核算过。
但是其他领导和同志们是否理解你们自己是否理解我觉得都难说。
电表高压低压之间的差距数据是多少正常数值是多少不正常是多少给我造成了多少损失，我们准备采取什么办法降低损失，需要公司提供什么支持。
这都是你这个表述里面应该清楚说出来的。
三、其它要求（一）要求对成本控制进行单列。
请大家注意，我们讲的是“控制”而不是“限制”。
往年公司在总结报告上都会要求成本控制指标，今年定的是非生产性成本再压缩3%，请问各单位准备怎么办？如何完成3%的压缩指标，是不是应该有个计划了。
非生产性成本压缩只是成本控制里面的一个小问题，更多的问题在这里，请大家思考。
一是人工成本，如何增长（降低）出来的；当然，我们可以进行同比分析，这就需要人均多少，人均还可以再细分改制的股东员工和改制后招聘的员工，还可以再分为签合同和没签合同的。