三三制薪酬设计技术.(培训课程)ppt教学教材
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薪酬设计培训教材(PPT 94页)
四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序
确定调查范围和调查对象 确定调查内容 设计调查表格，并进行薪酬调查 资料的整理和统计
四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序
（1）确定调查范围和调查对象。选择薪酬调查对 象应依据以下原则：
同行业中同一类型的其他企业 其他行业中有相似工作的企业 聘用同类员工的竞争对手的企业 工作环境、经营政策、薪酬与信誉均符合一般标
确定岗位结构图，形成工作分析系统
评估各岗位的相对价值，形成岗位价值 序列
调查同行业其他企业的薪酬水平， 确定和调整本企业薪酬
确定岗位的相对价值与之对应的实付薪 酬之间的关系
工资分等定薪
形成工资等级体系
薪酬制度的实施、修正 修正出现的问题，根据环境变化及时调
和调整
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
整薪酬方案
一、确定企业的薪酬原则与策略
六、薪酬的分等定级
3、确定薪酬等级标准 （2）公式法 ① 假定级差A（百分数）已经确定，则求
级数X的公式为： 最高工资额度＝最低工资额度×（1＋A）X－1 ② 假定级数B已经确定，则求级差（Y）
的公式为： 最高工资额度＝最低工资额度×（1＋Y）B－1
六、薪酬的分等定级
4、确定薪酬和岗位的对应关系 （1）将企业所有岗位的评价分数按照薪酬
四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序 （4）资料的整理和统计
调查完毕后，就要对资料进行整理和统计 分析，并写出调查报告。调查报告一般包括资料 概述和个别职位资料分析的内容： ➢ 各企业现有员工数 ➢ 各企业薪酬内容和薪酬范围（薪酬的上限和下限） ➢ 由平均数或中位数计算的平均基本薪酬 ➢ 调查职位的薪酬总表 ➢ 各企业薪酬总额统计表
行检查和调整，即检查有无计算性错误， 有无明显不合理的地方，如果有就需要进 行调整
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
三三制薪酬设计技术(第二次)
通过岗位分析， 编写岗位说明
书的意义
3
4
保持一定的市场竞 争力，提供员工合 理的报酬水平
三三制薪酬设计模式总览
三大价值 导向
三大基础 工程
三大设计 技术
个人 岗位 贡献 价值 价值 价值
成本 薪酬 价值 分析 调查 评估
结构 等级 晋升 设计 设计 设计
三三制薪酬设计模式全过程
三大价值导向
成本分析与预算
三大价值导向练习
已知张三是本科学历、入职三年，李四高中学历、入职五年，二人处于同样的岗位，请问 谁的薪资要高一些？
付酬因素
张三
李四
个人价值
学历 工龄
岗位价值
岗位工资
贡献价值
绩效工资
注：制度规定大专50、本科100， 学历30元/年、10年封顶；岗位工资和绩效工资各占 50%，月度绩效等级分A、B、C、D、E5等,对应绩效工资浮动系数150%、120%、100%、 80%、60%。张三A等、李四E等
休息时 间
服务及 津贴
基本工 资
奖金 短期红 利
长期激励
表1-1 通过工作获得的收益
个人价值
或或称称““固固有有价价值值””，，即即雇雇员员个个人人本本身身所所具具有有的的价价值值，，不不易易随随着着 外外部部环环境境而而发发生生太太大大的的变变化化，，它它主主要要包包括括：：
地点 能力
个人 价值
22,877,584.06 29,339,217.94
9.67% 12.57%
2004年4月 2004年5月
2,346,825.00 2,547,357.00
1,235,715.00 1,191,680.00
在何岗位 做何工作 是否适用
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬结构培训讲义(PPT39页)
三
业务主办、中级职称
四
办事员
薪级 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
岗位工资 3500 4250 5000 5750 6500 2100 2550 3000 3450 3900 1400 1700 2000 2300 2600 700 850 1000 1150 1300
薪酬结构培训讲义(PPT39页)
第五章 薪酬结构
本章重点： 薪酬结构定义 薪酬结构设计步骤 薪酬宽带
薪酬结构培训讲义(PPT39页)
一、薪酬结构
薪酬结构是企业内部不同职位（或技能）的薪 酬水平所形成的相互比较关系，它涉及企业薪 酬的内部一致性
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技 能员工之间的工资率所作的安排
薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、
中值以及最低值） 相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系
薪酬结构类型
可以采用薪酬曲线来表示薪酬结构，薪酬曲线的 类型主要有：
线性和非线性的薪酬曲线 阶梯式薪酬曲线 区间式薪酬曲线
将组织内各个职位的相对价值与其对应的工资 率之间的关系用两维的直角坐标系直观地表现 出来，形成了工资曲线
薪酬结构培训讲义(PPT39页)培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
薪酬结构培训讲义(PPT39页)培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
实例说明
最高值：9600元
中值：8000元
最低值：6400元
薪酬结构培训讲义(PPT39页)培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
6950
5790 4630
7780
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
24
合益的报酬要素体系
25
合益职位评价体系中的技能水平评价表
26
合益职位评价体系中的职位职责评价表
27
合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
28
要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比 较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值 大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
福利的特点： 采取实物支付或延期支付的形式 ；具有准固 定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。
福利的优势： 形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠； 规模效应。
福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。
40
福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
17
要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到100%或100%以上。
宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。
10
宽带薪酬的优点
宽带薪酬支持扁平型组织结构。 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 宽带薪酬有利于职位轮换与调整。 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。
合益的报酬要素体系
25
合益职位评价体系中的技能水平评价表
26
合益职位评价体系中的职位职责评价表
27
合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
28
要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比 较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值 大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
福利的特点： 采取实物支付或延期支付的形式 ；具有准固 定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。
福利的优势： 形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠； 规模效应。
福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。
40
福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
17
要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到100%或100%以上。
宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。
10
宽带薪酬的优点
宽带薪酬支持扁平型组织结构。 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 宽带薪酬有利于职位轮换与调整。 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。
360度薪酬管理体系设计(ppt 32页)
公司的政策 和管理
监督
成长与发展
信任
责任
发生频率的百分比
工作自身 认可
成就
50% 40 30 20 10 0
25
10 20 30 40 50 %
27
员工持股计划（ESOP）
ESOP信托
１、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署 本票
（５）
（１）
票据
２、捐赠企业出具担保书
（３） （４） ３、ESOP信托从捐赠企业购买股票
• Equity Theory • Expectancy Theory • Reinforcement Theory
22
激励的原理
——亚当斯的公平理论
当事人A
A同B比较
当事人B
结果O
OA OB
结果O
投入I
IA IB
投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
增加结果 减少投入 满足（心理平衡）减少结果 增加投入
30
中国特色的两个认识
• 关系是生产力 • 职务腐败是激励
31
32
29
高层管理人员的期权激励 （ESO）
• 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总 经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机 制
• 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市， 不交割
• 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时， 所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现
• 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪 收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励， 其中风险收入的７０％转化为股票期权
1
Smart New
School of International Business & Economics, UIBE
薪酬体系设计教材(PPT 65页)
Factors for comparing Key Jobs
Job Title
职位名 称
Current Pay Rate
现行工资率
A
$22.00/h
Technical Knowledge 技术知识
7.80
Complexity of work
工作复杂性
Responsibility 工作责任
5.50
8.70
质质量量控控制制人人员员 生生物物研研究究员员
客. 客.快.户法快.户法速分服律速分服律诊配务顾诊配务顾断人问断人问员员员员
唯 唯 一 一 性 性
高 高
Id io s y n c ra tic K now ledge
特殊知识
研发 合作伙伴
C o re
K now ledge
核心知识
研发 人员
快速
技术管
300000 250000 200000 150000 100000 50000
0
30.01.2020
年度固定工资
年度总现金收入（工资+奖金）
10P 25P 50P 75P 90P Zongbu
400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000
52
项目经理 项目经理
51
50
规划师
49
董事长事务助理/公司治
理事务助理/投资助关系 开发专员
事务助理
预算员
供应商管 理/工程开
发专员
建筑师
客户俱乐部 主管
48
董事会事务助理/股权证
券事务助理
客服主管/ 客户关系主
管
47
46 45
Job Title
职位名 称
Current Pay Rate
现行工资率
A
$22.00/h
Technical Knowledge 技术知识
7.80
Complexity of work
工作复杂性
Responsibility 工作责任
5.50
8.70
质质量量控控制制人人员员 生生物物研研究究员员
客. 客.快.户法快.户法速分服律速分服律诊配务顾诊配务顾断人问断人问员员员员
唯 唯 一 一 性 性
高 高
Id io s y n c ra tic K now ledge
特殊知识
研发 合作伙伴
C o re
K now ledge
核心知识
研发 人员
快速
技术管
300000 250000 200000 150000 100000 50000
0
30.01.2020
年度固定工资
年度总现金收入（工资+奖金）
10P 25P 50P 75P 90P Zongbu
400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000
52
项目经理 项目经理
51
50
规划师
49
董事长事务助理/公司治
理事务助理/投资助关系 开发专员
事务助理
预算员
供应商管 理/工程开
发专员
建筑师
客户俱乐部 主管
48
董事会事务助理/股权证
券事务助理
客服主管/ 客户关系主
管
47
46 45
薪酬体系培训讲议课件(105张)
基于职位的薪酬体系
工资结构
等级结构
高层职位 中间层级职位
基层职位
薪酬水平
提薪路径
管理类职位
其他职位
提薪路径
漫长的解决问题路径
企业战略实现的基础—员工能力
基于能力的人力资源管理体系
职能工资设计
基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事 物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章 将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资 体系。
5级 360 590 870 1200 1580 2140 2800 3560 4420 5380 6620 7860
4级 320 530 790 1100 1460 1980 2600 3320 4140 5060 6240 7420
3级 280 470 710 1000 1340 1820 2400 3080 3860 4740 5860 6980
职种薪等区间： 每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反
映了该职种员工所能获得的薪酬范围。
职种
薪点
薪点
任职资格等级
任职资格等级
决定员工能够达到 的最高薪点水平
决定员工在职种薪酬 员工的绩效影响其薪
范围中的位置
点数的升隆
薪点表
薪等 薪级
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十 十一 十二
12级 640 1010 1430 1900 2420 3260 4200 5240 6380 7620 9280 10940
依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
薪点与薪点表、职种薪等区间
薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以
及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。 企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪 点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪 点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分 为若干薪级。
薪酬制度的合理设置培训讲义(PPT52张)
7
松下的和谐至诚服务社会的文化， 其薪酬曲线应该是什么样的呢？
8
二、定位战略薪酬水平
在把握了本组织的文化价值观后，便要降到下一个层面，确定本企业有关薪酬的战略与政
策了。 薪酬水平的战略定位 （1）全行业最高？紧跟薪酬最高的企业之后？甘居中游？保持低姿态，取偏低薪酬而维持最 可能低的人力成本？ （2）在组织内部按严格的贡献付酬？重奖重罚，拉开差距？还是适当平均，照顾大多数？ （3）在实施薪酬与绩效挂钩时，是按个人绩效？团队绩效？
10
三、确定薪酬的总体水平
确定本企业薪酬的总体水平，即要在人才市场 上的竞争性与产品市场上的经济性做出权衡。
实 付 薪 酬
11
岗位价值
四、设立多少职务或岗位薪级，每一特定职 务或岗位的具体薪酬水平
这一决策一般由人力资源部门的薪酬管理专员 去操作。在既定的战略、原则下做这一决策时， 决不是一个个职务孤立地去确定其薪酬，而必 须相互联系起来，关照上下相邻职务去考虑。 即各层级职务间的薪酬差距的确定是可以用有 逻辑的理由说明的。 这一环节的安排是否合理极大地影响着员工的
英特尔中国有限公司英特尔产品上海有限公司英特尔产品成都有限公司英特尔研发中心2021年11月27日星期六2021年11月27日星期六2021年11月27日星期六工作中的报酬报酬系统经济性报酬非经济性报酬直接货币收入工资奖金津贴补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票期权职位消费货币化间接货币收入各种福利及福利设施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导工作本身工作有趣愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地有荣耀的头衔工作环境能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围直趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性工作制便利的交通通讯企业形象社会效益好企业有品牌企业文化与价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属前沿2021年11月27日星期六采用市场对应策略的企业可能遇到的风险最小但对于一流优秀人才的吸引力不够它并不能使企业在竞争性劳动力市场处于优势地位而且自身薪酬水平的确定比较被动受到竞争对手的影响很大可能会破坏本企业薪酬制度的内部一致性
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使用价值
岗位价值
岗位价值评价
现在
财务、文员、门卫、后勤以岗位价值为中心±20%
贡献价值
绩效价值
有目标，并可以量化。
绩效考核评价 备：能力素质评价
未来
行业工资结构图
Y
设计难 社会平均工资
作业难
差 异
O
作业易
设计易
X
员工的心态
向心力
1天
新
员 工
3天
30天
分数 90分 60分 10分
原因 原因
积 被人吹阴风
结构设计
平衡价值要素
人员等级
等级设计
平衡价值分量
工资晋升 晋升设计
平衡价值增长
8+1绩效量化技术
一
二
三
四
五六
七
八
归纳考 核项目
列举计 界定项 确定项 权重项 制定评 定位数 区分考 算方式 目内涵 目目标 目配分 分标准 据来源 核周期
岗位职责 比例型 工作计划 统计型 组织要求 倒扣型
经验法 六步法
极 性
上司不关注
被 觉得工资低
打 击
不适应环境
原因
老员工自私或不满 拉长忙，工作不负责 对自己没信心，做不上数量 没有人关心问候一下，寂寞
员不 工同 的时 比间 较段
初期 对外比较：以前的同事、朋友 3年 对内比较：现在的同事 5年 与过去比较：过去与现在的差别：工资、职位、经验
三大设计技术
岗位结构
有无兼职 我的部门名字
无 采购部
下级的岗位
采购员
岗位任职资格要求 重要性
年龄：27-35岁 学历：大专以上学历，采购、供应管理类专业； 岗位经验：5年以上采购工作经验，其中3年以上采购管理经验； 行业经验：3年以上同行业工作经验； 知识要求：具采购管理知识，熟悉合同法，熟悉采购产品原料； 能力要求：具优秀的公关能力，熟练使用办公软件。 其它要求：清财；工作态度客观、严谨；具有人际沟通、协调、组织能力及团队精神，责任心强。
10%
饱和度达到90%）
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具体工作
占用时间%
表二： 1
负责及时、准确完成采购任务。（接到订货通知后1个工作日内完成进货,采购产品合格率在98%以上）
45%
2
负责供应商信息库的建设和分析。（拥有60个以上供应商完整信息，每月新增3家供应商）
10%
3
负责控制采购成本。（成本较上期降低千分之一）
10%
4
负责采购货款结算，争取最长还款周期（采购货款支付后延期在7天以上）
三三制薪酬设计技术.(培训课程 )ppt
那么，支付报酬的根本依据是什么？
管理员工的方式与形式
职责
职责不明，就会出现互相扯皮、 推诿、踢皮球……
绩效
绩效无法量化就会凭情感、感 觉……
报酬
“期薪”是否有望？给人以能够 实现的梦想。
三三制薪酬设计技术
职责
绩效
报酬
三大价 值导向
三大基 础工程
三大设 计技术
最高指标 考核指标 最低指标
经验法 权值法
历史数据法
经验法
客户提供
区间法
服务提供
比例法
上级提供 难易曲线法
每期考核 流动考核 累加考核
Байду номын сангаас
行业数据法
责任索赔法
假设数据法
工作分析表的制作方法
工作分析表（访谈法、观察法、问卷调查法、关键事件法、工作日志法）
表一：
从事岗位名字 我的上级岗位名字
采购部经理 公司总经理
5%
5
负责供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施。（返点政策为同区域供货最优）
10%
6
负责采购信息搜集，提交分析报告。（每月25日按要求格式提交采购分析报告）
5%
7
负责对产品知识开展培训。（每周安排一次培训，每次不低于2个课时）
5%
8
负责主持部门日常管理工作，确保各岗位工作饱满，务实高效。（部门工作计划完成率90%以上，各岗位工作
个人 岗位 贡献 价值 价值 价值
分析 薪酬 价值 成本 调查 评估
结构 等级 晋升 设计 设计 设计
岗位、业绩、报酬的关系
因岗设人 因人设岗
岗位
岗位价值评估
业绩 基准数*比例
报酬 等量交换
职责说明书 绩效考核表 薪酬表
三大基础工程之员工价值评估（EVA)
固有价值
个人价值
任职资格评价
过去
经验、经历、专业、学历、技能、健康… … ± 50%