集团公司实施财务负责人委派制
集团公司财务负责人委派制之我见
在经营者与会 计人员之间建 立起 一道坚 固的屏障 ， 可 以在很 大程度上 保证会计信息的可靠性 。委派财务人 员的人事和经济利益 独立于经营 管理者的控制之外 ，可以客观公正地提供包含经营管理者行 为的真实
信息。
对分 子公 司经营管理 活动的财务控 制与监督，由母公 司委派财务负责 人， 并 纳入母公 司财 务部 门的人 员编 制实行 统一管理 与考 核奖罚 的财 务控 制方式。笔者拟结合 自身工作实践对集 团公 司财 务负 责人委派制 谈谈个人 的认 识 ，并就 财务负责人委派制在实践 中如何 完善的问题进
经济祝野 ２ ０ １ ３ 年第 ｏ １ 期 Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉ ｃ Ｖ ｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
经营管理
集团公 司财务负责人委派制 之我 见
江 素艳
（ 黑龙江省龙建路桥第１ ＮＺ程有限公司 １ ５ ０ ０ ７ ０ ）
摘 要： 财务负 责人委派制是指母公 司为维护集 团整体 利益， 强化
理， 监督的独立性在很大 程度上受到 影响 ， 很难 去约束和监督 分 、 子公 司管理层 的工作 。 监督职能发挥 受到限制。 ２ 、 对被委派财务负 责人 的再监督 问题
财务负责人 委派 制产 生了新 的委托代理 关系 ，也会导致 “ 逆 向选
择” 和“ 道德风 险” 的发 生。 因此 不能想 当然地假设财 务负 责人是完全 的 利他主 义者， 可 以及 时地 掌握信 息并反馈 给委 托人。 受经济利益等各种
现实诱惑 的驱使 ， 被委派财 务负责 人有可能 与分子 公司经营者称为一
水平是高校餐饮重要 的环 境指标 ， 环境 是餐厅 赢得 优势 的三大 法宝之
一
地滑倒 、 碎 片划伤等原 因都 可能造成 员工的意 外伤 害 ； 还 有应对物品丢 失处理 。在营运现场 ， 特别 是营运 高峰 期容 易发 生师 生物 品丢 失事件 。
浅谈集团公司实行财务负责人委派制
浅谈集团公司实行财务负责人委派制作者：张秀丽来源：《财经界·学术版》2016年第07期摘要：在企业集团内部，财务人员常常面对单位领导和个人利益的双重压力，难免会把控不住。
为保证集团公司的经济效益最大化，多数企业采用财务负责人委派制度。
下属单位及分公司的财务负责人的聘任、劳动关系、个人的经济利益完全集中在集团公司管理，这样财务负责人就可以没有后顾之忧的开展工作，为集团公司提供客观公正的会计信息和财务评价，才能更好的发挥财务的核算和监督的职能。
关键词：集团公司财务委派制一、集团公司实施财务负责人委派制的所发挥的作用（一）保证集团对下属单位监督的及时性企业的整个财务流程都处于财务负责人的监控之下，能够有效防范企业的经营风险和财务风险。
财务负责人还可以从整个企业层面对企业的经营环境进行分析，发现企业所面临的外部经营风险，随时就企业的重大事项向集团公司汇报，集团公司能够对发现的问题及时应对，保证集团公司和对下属企业及分公司整体层面的管控，防范重大经营风险的发生。
（二）财务负责人委派制有利于提高会计信息的质量在财务负责人委派制下，企业所有的大到财务决策小到具体的财务开支都需要有财务负责人的授权批准，财务负责人要对有关原始单据进行认真审核，对发生的经济业务分析其合理性，可在很大程度上从源头保证会计信息的可靠性和真实性。
（三）督促下属单位及分子公司与集团保持一致性本人所在的集团公司为及时准确地掌握下属单位及分子公司的经营情况和财务状况，加强对各下属单位及分子公司的监管，于2010年开始在集团公司范围内实施了财务负责人委派制。
经过几年的适应期和实践效果来看，所委派财务负责人在对企业的经营管理的监控、贯彻落实集团公司财务制度及确保会计信息真实性方面取得了明显成效。
二、实施财务负责人委派制还存在以下问题急需解决（一）财务负责人的双重身份有时会相互矛盾被委派的财务负责人既是行使财务监督的集团公司代表，又要参与到下属分子公司的生产经营活动中，受下属分子公司的负责人的领导，财务负责人的双重身份在集团和分子公司出现分歧时让财务负责人处于两难的处境，如何处理好两方面的关系是摆在财务负责人面前的课题。
国有企业集团的财务总监委派制
国有企业集团的财务总监委派制目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。
这是由集团公司董事会向下属全资和控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。
探讨这一制度在实施中的制度安排与存在问题，关于强化我国大型国有企业集团的内部操纵与治理，有着重要的现实意义。
一、财务总监委派制是集团治理的重要部分企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资和控股子公司财务活动和会计活动进行全面治理和监控的高级治理人员。
所有权与经营权分离是现代公司制的差不多特点。
按照托付代理理论，“两权”分离可看作是一组托付代理契约关系。
在这种关系中，所有者为托付人，享有股东权益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为治理层（或称内部人），享有经营权和劳动酬劳索取权，其目标是追求自身效益的最大化，力求获得尽可能多的薪酬、奖励、休假和荣誉等。
由于所有者与经营者效益目标的不一致，专门容易产生内部人以牺牲股东权益来实现个人效益的最大化问题。
“两权分离”的确切含义，应该是形成两权互相制约、促进、保证的关系。
在现代产权制度及公司制度条件下，国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监管，这种监管要紧表达在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经营决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。
对此，我国制定了《国有企业财产监督治理条例》、《财务通则》、《财务制度》和相应的财务监督制度。
但从现实情形看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。
经营者行为得不到应有的制约，必定会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等问题，使“两权分离”下对企业治理层的约束机制流于形式。
如此，国有企业集团下属全资和控股子公司就难免显现上报财务信息失真、财务滥收乱支、经营治理失控、国有资产流失等问题。
从西方发达国家和地区的公司治理情形来看，尽管具体的监督治理形式不同，但其宗旨差不多上通过所有权监督来制约经理人员的行为，并取得了比较显着的成效。
集团公司的财务经理委派制的实施
集团公司的财务经理委派制的实施随着企业的发展与扩张，集团公司产生了，为了更好的实现集团对下属子公司的控制和管理，向下属子公司委派财务经理成了一项有效的经理管理措施。
然而目前此项方法在我国的实行中还存在一些问题，本文从委托代理理论出发，分析了委派财务经理目前存在的问题并提出了相应的完善对策。
一、财务经理委派制产生的背景和意义企业集团组织形式的出现决定了现代企业管理，不应也不可能只是局限于单一法人范畴，而是必须要面向多级法人结构的联合体一企业集团，并且这种管理不能仅限于集团总部本身，还必须关注对子公司、分部或分公司(虽不具法人资格，但从母公司角度通常将其视为内部二级法人或模拟化法人进行管理)以及其他成员企业的管理与控制。
不同于单一企业实体，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
在此背景下，集团公司的财务经理委派制，是公司发展到一定程度的产物，它是加强财务控制和监督的有效途径和方式，有利于集团公司财务管理总目标的实现，可以在一定程度上防止会计信息失真，为会计信息的真实、可靠提供了有力的保障，可以较好地对所属子公司和分公司的会计管理过程进行控制，以及实现事前、事中和事后控制，能较好地解决集权管理与分权管理的弊端，是集团公司财务管理“分权”和“集权”管理之间的桥梁。
财务经理可以在集团公司的授权限度内，代为履行对重大财务事项的审批权，可以及时地向集团公司反馈会计信息，有利于集团公司战略目标的发展和财务会计政策在子公司的执行；所属单位的主要财务收支计划、目标要紧紧围绕集团公司的财务管理总目标，进行层层分解，积极采取各种手段与措施，确保了集团整体利益的实现。
二、财务经理委派制的理论基础——委托代理理论会计委派制由于首先从人事关系上实现了会计独立，形成“超然会计”的局面，从而能够全面、公正地反映企业经营者的受托责任完成情况，防止会计信息的严重失实。
集团公司财务负责人委派制之我见
集团公司财务负责人委派制之我见作者：莫更新来源：《中国经贸》2016年第06期【摘要】随着社会经济结构的日益复杂，集团公司规模不断壮大，集团下属的各子公司经营行为越来越复杂，它们或为互相渗透或互为控制。
因此，集团的经营管理对财务管理控制的有效性上提出了更高的要求，而财务负责人委派制作为集团财务控制有效性的一种新型的财务管理模式，具有一定的先进性，并纷纷地被许多大型企业集团采用。
本文分析了该制度的必要性、意义，及其在实际工作中存在的问题，并就如何完善财务负责人委派制进行探讨。
【关键词】财务负责人；委派制财务负责人委派制是集团为了加强对下属公司经营管理活动的财务监督和控制，强化集团内部控制管理，集团以所有者的身份，对其下属子公司委派财务负责人，代表集团所有者监督其子公司资产经营和财务状况的一种制度，是一种新型的财务管理模式。
一、集团公司实施财务负责人委派制的必要性及意义1.集团公司实施财务负责人委派制的必要性所有权与经营权的分离是建立现代企业制度必须贯彻执行的原则，这就形成了集团资产所有者与经营者之间的委托代理关系，这种关系在制度不健全的情况下往往会致所有者权力缺位和经营者权利越位，造成监督机制失灵，企业投资管理混乱、资产不实、违法经营、偷逃税款等，使企业处于恶性循环、缺乏竞争力和生命力甚至陷入经营的困境。
而财务负责人委派制的实行，可以有效地弥补集团公司监督机制不够完善的缺陷，是规避、化解企业经营风险，提高会计信息质量的重要手段，是完善法人治理结构的重要内容。
它的实施能形成一种互相制约的机制，可以发挥相对独立的职能作用，加强了监督职能。
集团公司推行财务负责人委派制是企业集团经济发展的产物，有利于强化集团财务监督，加强集团财务风险控制，有利于规范集团子公司行为，提升集团核心竞争力。
2. 集团公司推行财务负责人委派制的意义财务负责人委派制是一种高效、科学的监督机制，具有相对的独立性和制衡性。
意义在于：（1）可以强化集团下属公司的财务管理工作、高效贯彻集团企业的财务规章制度，加强财务监管作用。
财务负责人委派制的利和弊
财务负责人委派制的利和弊摘要：长期以来我国企业集团的财务控制普遍处于较薄弱的状态，这主要是由于集团公司财务管理本身难度大和长期以来的忽略造成的。
这些现象主要有下属子公司滥用职权、牟取私利、独立专行、效率低下、资源损失浪费严重等。
如何有效地实施母公司对子公司的财务监控则至关重要。
放权必受控，否则，一旦控制不到位，那么分权的潜在优势越大，潜在的损失也就更加严重。
要解决这些问题就要求集团公司必须采取有效的财务控制措施。
如加强资金控制，实施资金集中管理；加强预算控制；加强业绩评价控制；实行财务负责人委派制等，文章从实行财务负责人委派制的利与弊和如何使其发挥最大效能进行阐述。
关键词：财务负责人；预算控制；财务监控。
中图分类号：f233 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2012）11-0123-02一、实行财务负责人委派制的优点（一）提高集团公司对下属公司的财务监督职能目前，监督企业的机构或方式多种多样，有职代会、工会、党委、监事会、审计等等，在众多的监控方式中，都是事后的，唯有被委派的财务负责人是长期坐阵于企业，身份独立，加之有一个与总经理的联签制度，发挥的作用相当明显。
能够较好地实行事前、事中和事后的控制，发挥监督职能的方式主要有审核贷款担保事项，防范抵御或有风险；审核联签报销单据和会计报表，保证每一笔报销业务的真实性和准确性，对一些不规范的行为，予以制止和纠正，保证信息真实可靠。
（二）促进财务人员素质的提高一方面委派制度与轮换制度是同步实施的，每个单位都有各自的特点，财务管理上也有自己的亮点，财务负责人被委派过去后首先要做的就是尽快熟悉该单位的实际运营情况，看一下它的内控做的如何，财务报销流程及要求怎样，这一过程也是学习的过程。
财务负责人会“取其精华”，通过几次的轮换必能提高集团各位财务负责人的业务水平。
另一方面财务负责人会对公司中的一些不好的做法予以纠正“去其糟粕”，财务负责人在工作中都会辅导培训财会人员，提高财会队伍素质，能从整体上提高其他财会人员的专业技能和管理水平。
国有企业子公司财务负责人委派制的思考
定的 。在具体 工作 中 ， 被委派人协调 、 沟通 能力不 强 ， 造成集 团公 司和 子公 司沟通不 畅、 工作停滞等现象时有发生 。那么在选派财务负责人 这一关键环节上 ， 除了考核人员 的专业能力外 ， 综合协调能力也应该是 个重要考量 。同时还要定期进行法律 、 法规的培训 ， 让被委派的财务 负责人坚守道德、 制度 、 法律的底线。 二是在确定 子公司章程时就与子公 司的人 员充分沟通 ， 对财 务负 责人 委派制进行详细说 明， 明晰财务负责人与总经理 的工作权 限。规 定被 委派的财务负责人必须具有 知情权 、 联签权 、 建议权等基本权 利 。 知情权就是在子公 司的经营过程中 ， 财务 负责人要 了解经营信息 、 决策
财会研究
国有企业子公司财务负责人委派制 的思考
西安 市地 下铁 道有 限责任 公 司 弋静
关 键词： 财 务 负责人委 派常 】 是在 企业所有权 与经营权相 分 离的情 况下 ， 由集团公 司向企业委 派财务负责人参 与企业的重大经营决策 ， 并 组织和监控 企业 日常财务 活动的一种经济监督 制度 。在 制度 的实践过 程 中， 还存在一 些具体 问题 ， 本 文通过分析所产 生的问题 。 并结合 自己 的工作实际， 就如何 完善财务 负责人 委派制进行 思考和探讨 。 关键词 ： 财务 负责人委 派制 问题 思考
一 一
谋私 、 效力 低下等问题 。之所 以出现以上问题 ， 和当前 子公司的财务监 控制度不健全有很 大关 系 ， 影 响了企业的运作效率 。为 了解决 以上提 到的问题 ， 在不 断的探 索中 ， 有很 多企业 就开始采 用子公 司财 务负责人 委派制 。 子公 司财 务负责人委 派制是集 团公 司以产权所有 者身份向子公 司 委派财务负责人 ， 目的是为了保障和维护集团公司的利益 ， 加强对子公 司经营管理活动中的财务收支等的监督 与控制。笔者所在的西安地铁 公司 ， 集 团公 司对子公 司的财务管理就运用 了财务负责人委派制 。具 体表现为 由集团公司任命财务负责人 ， 并进行管理和调度 ， 但财务负责 人属 于子公 司高层管理人 员 ， 接受双重管 理与考核奖惩 。并将 子公 司 财务负责人 的岗位职责定位为 ： 主管公司 日 常财务活动 ， 参与公司重大 经营决策 ， 同时具有监督 权 ， 监督子公 司经 营者遵守财经法 规 ， 合理支 配公司资金情况等 。 二、 财务负责人委派制在具体实践中存在 的问题 财务 负责人委派制解决 了集 团公 司对子公 司财务管理 和监督 的问 题， 加强 了集 团公司和子公 司的联 系 ， 对企业集 团化 、 规模化发展起到 了积极作用 ， 但在具体实践 中也存在一定的问题。 （ 一） 被委派 的财务 负责人综合能力需要 加强 在具体实践 中被委派的财务负 责人是优 中选优 ， 但 由于每个人所 受教育 、 工作 经历 、 成长环境 的不同 ， 导致财务 负责人的业务水平参 差
集团公司实行全资及控股子公司财务负责人委派管理制
第章集团公司实行全资及控股子公司财务负责人委派管理制第一节实行财务负责人委派制的目的加强集团财务管理，规范和统一会计核算，明确公司全资及控股子公司财务负责人职责、权利与工作关系，保证其能有效行使财务管理和财务监督职能，使集团各项财务制度得以贯彻执行。
第一条任职资格、职责与责任一、子公司财务负责人的任职资格：1、必须具有良好的教育背景和知识结构，一般要求财经管理类专业大专(含)以上学历，中级(含)以上职称，五年以上工作经验（三年以上同职工作经验），特殊情况可适当放宽。
二、必须具有优秀的职业能力：1）能合理组织会计核算，为股东及经营管理决策层提供真实会计信息；2）能有效利用企业资源筹集资金，合理组织资金投放、资金筹集和资金管理；3）能综合组织财务管理活动和建立高效的工作机制；4）能完成资本经营和税收筹划工作；5）能有效进行经济活动分析和风险控制。
三、必须具有良好的综合素质：1）具有较强的领导能力、组织协调能力和沟通能力，具有较好的口头和书面表达能力；2）思路清晰、思维活跃，能独立思考，分析能力强，善于调查研究和逻辑判断，尤其是具有解决问题和预防风险的能力；3）具有良好的职业道德素养，能理解和认同企业文化，具有高度的责任感和使命感，能廉洁自律、坚持原则、严守企业商业秘密。
第二条子公司财务负责人的职责一、负责制定并监督和执行子公司财务会计制度，组织财务会计核算，审核编制财务会计报告和分析报告并与子公司总经理共同签署上报；参与子公司经济合同、薪酬制度和绩效考核制度的拟订和审查。
二、监督和检查子公司财务运作，监控各项财务收支活动并与子公司总经理联合审批规定限额范围内的经营性支出、资本性支出，对于超越授权权限、违反管理制度的经济行为应当给予提醒和制止。
三、参与集团公司对所派驻单位考核方案的制定，参与子公司经营管理和成本控制工作。
四、拟订子公司财务预算和财务决算方案、利润分配方案、资产(债务)重组方案和增资扩股方案，审定子公司重大经营计划、投资计划、融资计划，对经集团公司批准的企业重大计划和方案的执行情况进行监督和检查。
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2012年第1期下旬刊（总第469期）
时 代 金 融
Times Finance
NO.1，2012
（CumulativetyNO.469）
在我国经济市场化不断加深的背景之下，企业之间的竞争也日趋激烈。
而各企业为了能够在竞争中取得一席之地，纷纷加强了对企业的“内涵集约型”管理。
在内涵集约型管理当中，财务管理将占据核心地位。
通过实施有效的财务管理，建立预算管理为基础，资金管理为核心、制度建设为根本、内部审计为保障的集团公司财务负责人委派制度，可以较为有效的平衡各分支机构（包括集团本部）之间的权利、义务、利益冲突，实现集团公司较为有效的财务管控。
一、我国较多集团公司内存在的财务管理问题
我国的许多集团公司，都是在我国经济飞速发展的背景之下，快速成长起来的。
这些企业往往存在着发展基础不牢固、底子薄、核心竞争力缺乏等问题，反映在财务管理当中，就是企业子、分公司财务人员流动性大、财务管理水平不高、财务管理不够规范等等问题，具体地：
（一）企业财务人员流动性过大
一方面是子、分公司的规模较小，吸引人才不易；另一方面是当前我国劳动力市场的快速发展。
综合结果就是许多子、分公司的财务人员的流动性过大，这种情况直接影响到了企业的财务管理水平。
财务人员流动性大使得新人占比过高，而能够胜任财务管理的员工，必须是对企业的深度熟悉，这样新人占比高的事实就直接影响到了企业财务管理的水准。
（二）企业财务人员管理水平有限
在当前的市场形势之下，财务管理已经不仅仅是做报表那么简单的事情了。
而更重要的任务是要通过对企业经营状况的分析，合理的进行预算管理、投资管理，并为公司的经营决策献智献策。
但是，我国当前许多集团公司的子、分公司的财务管理仍然仅限于制作流水账和财务报表，且缺乏足够能力的财务管理人员去做经营决策建议。
（三）企业的财务管理不够规范
集团公司内部各部门、条线的有效配合是集团公司是否具备高效率的重要条件，而实际上，我国许多的集团公司在部门、条线上的配合工作做不到位，直接影响到了财务管理的规范性。
二、实施财务负责人委派制对加强财务管理工作的重要性
委派制下的财务负责人（总监）等都是集团公司总部的专业财务管理干部，代表集团公司总部驻扎子、分公司，并履行其财务负责人的职责。
这些财务负责人的人事管理、编制等都在总公司，并且由总公司进行绩效考核。
在这种制度之下，可以较为有效的加强对子、分公司及集团公司整体的财务管理水平。
具体如下：
1.集团公司委派的财务负责人财务管理工作更加专业，且专司财务管理工作，因此在实际工作中，也更加高效有力。
另外，由于其人事关系、考核管理都在总部，因此其更能有效地执行贯彻总公司的政策。
2.集团公司委派的财务负责人能够对下级单位实施有效的监管。
由于集团公司内部各子、分公司等都有独立的利益所在，因此在实际的财务管理工作当中，难免出现“阳奉阴违”的情况，这也有可能会造出集团公司整体的利益损失及子、分公司的短视行为。
而委派的财务负责人的到达，直接遏制了这种情况的存在，使得子、分公司的经营方法与集团公司要求的一致。
3.集团公司委派的财务负责人，在进行各部门和条线上的协调沟通能力较强。
委派下的财务负责人，既有集团公司总部的资源，也可联系其具体负责子、分公司的业务实际，可有效地建立总部和子、分公司之间的业务配合。
并且由于其总部管理人员的身份，使其对子、分公司内部部门之间的协调能力也有所加强。
三、集团公司实施财务负责人委派制度需注意的几个问题
财务负责人的委派制度，在理论和实践当中都是比较成功的，但是在一些细节上的问题还比较多、比较严重，需要在实践当中充分考虑。
具体如下：
（一）集团公司总部要赋予委派财务负责人的全面职权
具体地，在实际工作当中，委派下的财务负责人要有权力对子、分公司的一切财务问题负责。
这包括有财务负责人对财务管理部门工作人员的招聘、任免、考核等，也包括对子、分公司的财务报表、财务预算、投资预算等负责任。
赋予财务负责人权力的同时，也赋予了他相应的责任，这也就可以从内部机制上激烈财务负责人尽职尽责的工作。
（二）解决好委派下的财务负责人的费用问题
由于委派制下的财务负责人的身份是集团公司总部的员工，因此其驻扎子、分公司的过程中，要考虑到其费用问题，包括有交通费、异地补贴、通讯费等。
通过解决其个人费用，可以避免委派的财务负责人一心二用，并且通过总公司对其进行绩效考核，可以很好的激烈其对工作全面负责起来，而不是一种天高皇帝远的心态。
（三）委派财务负责人的能力要求
集团公司总部委派的财务负责人，更多的角色是一种管理和协调的只能。
因此其在子、分公司的驻扎当中，除了要能够把事情做好外，也尤其要有进行财务部门管理的能力。
集团公司总部在进行财务负责人的选择当中，有时会过于注重其实际业务能力，而轻视其管理能力。
业务骨干不一定是管理骨干，并且考虑到财务部门在公司管理中的特殊地位，因此集团公司总部对委派财务负责人的选择一定要慎之又慎。
（四）子、分公司要对委派财务负责人的工作进行良好配合
不论是财务负责人还是其他管理人员的管理工作，都是建立在企业内部对其配合的基础之上的。
子、分公司由于其独特的利益，以及财务负责人的身份问题，有时会出现或明或暗的不配合行为，实际上这种行为不但不利于财务负责人很好的开展工作，也不利于子、分公司的长期发展。
毕竟，只有当集团公司整体的利益得到实现后，子、分公司的长远利益也才能有所保障。
参考文献
[1]栾海珍.财务总监委派制存在的问题及对策[J].财会研究，2006.
[2]蒋绍明，佘树兵.关于保险企业实行会计委派制的构想[J].中国保险管理干部学院学报，2000.
作者简介：蒋云凤（1968-），汉族，女，湖南人，深圳市深福保（集团）有限公司预算财务部部长，会计师、经济师、高级国际财务管理师、注册高级纳税筹划师，研究方向：财会。
（责任编辑：陈岑）
集团公司实施财务负责人委派制浅析
蒋云凤
（深圳市深福保（集团）有限公司，广东 深圳 518038）
【摘要】随着我国经济的快速发展，越来越多的企业得以发展壮大，并纷纷转变成为控股多家子、分公司的集团公司。
集团公司由于规模较大，因而进行财务管理的难度也大。
当前许多集团公司为了有效的进行财务管理，纷纷采用了财务负责人委派制的管理模式。
而本文就是对这种财务负责人的委派制管理模式进行分析，并提出相关的政策建议。
【关键词】集团公司 财务负责人 委派制
Times Finance 15。