管理学 第四章 管理与环境

2.强文化和弱文化 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的 规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化纬 度通常会高于其他纬度，并塑造着该组织的个性以及组织 成员的工作方式。
3.文化的来源

组织文化的最初来源通常反映组织创始人的远景或使命。 案例分析:张瑞敏与海尔文化
图：管理利益相关者关系

利益相关者伙伴关系（stakeholder partnership）:
即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正 式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与利益相关者搭建 桥梁，需要合作者的高度承诺，相辅相成。
跨域管理（boundary spanning）:采用更具体的方式与 各种利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。 在跨越管理中，组织成员在组织和外部利益相关之间自由 移动。组织边界具有更强的柔性和可渗透性。人们通常会 说边界跨越者有多个落脚点---意思是他们跨越了组织边 界。



总之： 一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处 于其中的所有组织。在多数情况下，一般环境是特 定组织的管理者无法影响和控制的，因此，适应和 利用是更常用的应对策略。 如对于在英国和法国经营的美国公司而言，美 元对英磅、法郎的汇率就是一个一般环境因素，因 为它对组织具有潜在的影响力。
具体环境(任务环境)：包括那些对管理者的决策和行动 产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
商的一般环境移向了具体环境中。
管理人员之所以要重视分析环境的主要原因就在于环境的不 确定性。随着组织环境不确定性程度加大，管理组织的难度 也会增加。 例如，美国的汽车制造商在五六十年代处在稳定环境之中， 甚至能够非常精确地预测出每年的销售和盈利。但自从70年 代中期以来，随着政府有关汽车排放物、安全等方面的法规 颁布实施，随着国外(尤其是日本)竞争对手的日益增加以及 汽油价格的迅速上涨，美国汽车行业的管理人员发现他们所 面临的环境已发生了根本变化。
三．组织文化 20世纪80年代初，美国先后出版了4部重要著作：
1.威廉· 大内《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》。花 了8-9年，对日、美典型企业调查比较，提出“Z型组织”模式
2.帕斯卡尔和阿索斯的《日本企业管理艺术》，通过对日、美 32家企业的调查，提出“7S”理论 3.特伦斯· 迪尔和爱伦· 肯尼迪的《企业文化》。
当然，不同的组织所面临的具体环境是各不一样的， 而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选 择的细分市场面的变化而发生改变。 一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一 般环境因素；反之亦然。
举例
假如一家南京的餐具制造商以往从未向本地的
苏果公司出售过产品，则它们同处于一个一般环境 之中。但如果它们最近签订了一份3年期合同，餐 具制造商向苏果出售它产量的40%，这些产品将以 苏果的商标出售，这一签约行动就将苏果从该制造
2.组织（外部）环境管理的一般步骤

1、管理者了解环境因素的变化 2、分析环境变化原因

3、采取对策：对于一般环境因素，主要是如何适应的 问题；对于具体(任务)环境，管理者是可以有所改变 的。
管理上用以减少环境压力常用的措施
广告 广告可建立品牌忠诚,减少易变的服务对象的影 响,以及竞争对手推出的新产品或新服务的影响. 用联合的方式控制主要供应商以确保资源的稳 定供应,或联合起来对付强大的竞争对手
联合
舆论
当组织受到其他组织威胁或危害时,管理人员常 采用舆论的力量来对抗这些威胁.
在稳定的环境中,组织可根据事先对环境变化趋 势的分析和预测,提前做好准备;在动态环境中, 管理者主要是通过保持策略的灵活性来对付复 杂多变的环境.
制定战略
正在变革中的中国
重农本轻工商 重稳定轻开放 重人治轻法制 重中庸轻竞争 重考据轻创造 重德行轻科学 重感性轻理性 重权术轻生产 重人情轻交易 重集体轻个体
第四章管理与环境
主要内容


管理环境的构成 组织文化 管理环境的管理
一.管理环境的构成
1.管理环境:是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩 的各种力量和条件因素的总和. 2.根据各种因素对组织业绩影响程度的不同,可划分为一般环 境和具体环境两大类。
经 济 政府 机构 技 社会 组织
政 治


管理环境是困难的，但又是可能的。
组织环境分类(汤姆森)
环境状 态及管 理方式 简 复 单 杂 程 度 复 杂环境容易了 解和把握； 环境影响因素多，但 基本保持不变，掌握 环境因素较难；
环境影响因素少但处于不 断变化之中，环境比较容 易掌握； 环境影响因素多且处于不 断变化之中，掌握环境因 素困难；
领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种 领导方式更为适宜；是否所有的分歧甚至是建设性的分歧 都应当消除
控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员 绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么 反响
四.组织环境的管理
1.基本认识

除少数实力雄厚的特大型企业外，多数组织对于改变其 外部环境是无能为力的； 环境主宰着组织；
4、托马斯· 彼得斯和小罗伯特· 沃特曼的《追求卓越——美国管 理最佳公司的经验》。
１.什么是组织文化
（1）组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系，这一 体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
（2）含义：
文化是一种感知，个人基于在组织中所看、所听、所经 历的一切来感受组织的文化；组织成员采用相似的术语来 描述组织的文化；组织文化是一个描述性术语，它与成员 如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述 不是评价。


5.文化对管理者的影响

文化制约着管理者的行为，它像一个自动的过滤器，左右 着管理者的知觉、思想、感觉和行动。
受文化影响的管理决策
计划：计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定； 管理者参与环境扫描的程度 组织：雇员在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是 团队来完成；部门经理间的相互联系程度
2.强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。雇员 对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就 越强。 （2）强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择 是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。如 果是强文化，并且支持高道德标准，那么它将对管理者的 行为产生强有力的、积极的影响。但是在弱文化中，工作 群体和部门的准则和标准将更有力地影响道德行为。



环境对管理者的影响
环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关 群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。管理 者应尽量将这种不确定性减至最低程度。
环 境 的 不 确 定 性
利益相关者的重要性 重要而又关键 高度不确 定性 低度不确 定性 利益相关者 伙伴关系 利益相关者管理 重要但不关键 跨域管理 扫描和监控环境


有：顾客、供应商、竞争者、压力集团(社会组织)和政府。
顾客代表着不确定性，多变性； 供应商，电子商务时代，组织与顾客、供应商和竞争者之间的经济关 系变得错综复杂； 竞争者----通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争---是 一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应； 压力集团，特殊利益集团在试图影响组织的行为,如工会、消费者协 会、环保组织 政府:对决定一个组织可以做什么和不可以做什么及能取得多大收益, 产生直接影响
供应者
组织 竞争 对手
顾客
社 会
术
组织是一个系统，依赖于特定环境并与之发生密切联系，同时， 一般环境对组织也存在着不可忽略的潜在的影响，
一般环境：包括可能影响组织的广泛的有潜在影响的经 济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技 术条件和全球因素。

经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指 数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性 及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社 会预期 技术条件:所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力 、技术发展 动向等

4.员工如何学习组织文化

故事：讲述重大的事件或重要的任务； 仪式：一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司的 价值观。 有形信条：包括组织设施的布局、员工的穿着、提供给高 层的汽车、办公室的大小等。有形信条给员工传递这样的 信息：谁是重要任务、怎样的行为是符合要求的等。 语言：组织会设计出独一无二的术语来描述设备、关键任 务、供应商、顾客、或与公司业务有关的产品。这些语言 成为团结某个文化中的成员的纽带。