中粮集团房地产项目合同管理与成本控制
地产集团合同审核及履约成本控制管理办法
地产集团合同审核及履约成本控制管理办法前言随着国家政策的不断优化，地产行业也逐渐被规范。
合同审核及履约成本控制管理是地产企业必须要重视的问题。
无论是工程合同还是采购合同，都需要进行严格的审核和履约成本控制。
本文将介绍地产集团合同审核及履约成本控制管理办法，希望能为相关企业提供参考和帮助。
合同审核合同签订前的准备工作在签订合同前，地产企业需要进行以下准备工作：1.明确业务目标：明确合同的目的、执行方式和可行性。
2.制定审核标准：设定合同审核的标准和流程。
3.收集资料：收集合同签订所需的资料，如合同模板，供应商信用评估等。
4.审核人员培训：对审核人员进行必要的培训，使其能够熟练掌握合同审核的标准、流程和方法。
合同审核的基本要素合同审核的重点是审核合同内容是否合法、合规、符合所需标准。
审核合同时，需要注意以下要素：1.合同的内容是否与预期目标一致。
2.合同的法律效力是否可行。
3.合同的验收标准和方式是否切实可行。
4.合同的履行期限、价格等是否能够和业务保持一致。
5.其他要素。
合同审批流程1.提出申请：审核员发现需要进行合同审核时，需向主管领导发出审批申请。
2.审核确认：主管领导对审核申请进行审核确认。
3.审核过程：审核员按照预定的审核标准进行合同审核。
4.审核结果：审核员将审核结果上报到主管领导处。
5.签订合同：合同审核通过后，正式签订合同。
履约成本控制合同签订完成后，关键是如何进行履约成本控制。
履约管理流程履约管理流程主要包括：1.合同跟进：对合同签订后的每一个阶段进行跟进。
2.成本管理：对履约成本进行全面掌握。
3.履约检查：对履约过程中的问题进行整理和处理。
4.履约报告：对履约的数据进行汇总和报告。
履约成本控制的关键以下几点是履约成本控制的关键：1.履约成本预算：在合同签订时，需要进行履约成本预算，并将其列入合同记录。
2.履约成本控制：通过设定控制目标和指标，进行履约成本控制。
3.成本分析：定期对成本进行分析，根据分析结果进行调整。
中粮集团房地产项目合同管理与成本控制pptx
中粮集团房地产项目应当建立完善的合同管理体系，明确合同管理流程和责任人，确保合同的签订、执行和纠纷解决都得到有效管理和控制。
对中粮集团房地产项目的启示
加强成本控制和预算管理
02
中粮集团房地产项目应当加强成本控制和预算管理，制定合理的目标成本和预算计划，并实施严格的成本控制和监督机制，确保成本控制的有效性。
针对各项成本控制指标，建立定期考核制度，激励项目团队不断优化成本控制工作。
优化措施二：引入成本控制指标考核
加强预算编制与审核
在项目初期，制定详细预算计划，并按照实际需求和市场变化及时调整。同时，建立预算审核机制，确保预算的合理性和科学性。
实现预算与核算联动
在项目执行过程中，将预算与核算紧密结合，形成联动机制，确保项目成本核算的准确性和及时性。同时，通过预算与核算的对比分析，查找成本控制中的薄弱环节，采取相应措施加以改进。
责权利相结合原则
成本控制的原则
成本控制的手段
建立健全成本控制组织体系，明确各级责任与权限，落实成本控制目标。
组织措施
经济措施
技术措施
合同措施
通过编制资金计划、实施预算控制等手段，对成本进行核算与分析，发现偏差及时调整。
依靠科技进步和工艺创新，优化设计、降低成本、提高效益。
加强合同管理，从合同签订、履行到终止实行全过程控制。
应对策略
根据企业的战略转型，制定相应的项目管理策略，加强项目合同管理和成本控制的力度，提高项目的盈利能力和市场竞争力。
企业战略转型及应对策略
结论
07
合同管理对房地产项目成本控制的积极作用
研究发现，合同管理在房地产项目成本控制中具有关键作用，通过合理的合同规划、供应商管理、合同执行和纠纷解决，可以有效降低项目成本。
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制探讨
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制探讨发表时间：2019-06-10T10:35:07.673Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年3期作者：蔡冰伟[导读] 在管理过程中，要健全合约管理制度、完善运营团队体系，并合理压缩合约数量，丰富成本控制的科学内涵。
融创中国控股有限公司华北区域集团郑州分公司河南郑州 450000摘要：房地产开发企业在发展过程中，要关注工程成本，要具有科学的成本控制思维和控制策略。
结合工程成本控制经验可知，对于房地产开发企业而言，其要加强对合约管理下的项目成本控制的实践，要在管理过程中，了解自身情况，并善于转化控制思路，注重成本信息衔接的畅通性，加强对合约的完善与调整。
在管理过程中，要健全合约管理制度、完善运营团队体系，并合理压缩合约数量，丰富成本控制的科学内涵。
关键词：房地产开发；企业合约管理；成本控制判断一个国家的发展水平高低主要取决于这个国家人民的生活水平，生活水平越高表示国家的发展越好。
要想实现这一目标，促进国家进步和人民生活水平提高，必须要借助社会各界的力量来实现。
随着我国城市化建设脚步的加快，越来越多的乡镇朝着城市的方向稳步发展，人们的生活水平得到了显著的改善。
我国是一个人口基数大国，即便城市化发展的速度加快，但仍有很多房地产没有得到合理的开发，出现成本过高等问题，因此需要得到有关部门的重视。
政府要管理好房地产开发商，使其合理控制好项目成本，积极采取手段满足社会和人民的需求，将开发项目和成本设计合理的结合到一起，将有效作用发挥到最大。
1房地产合约规划在最初，房地产项目工程的实施主要依靠合同，所有的步骤和人员设定均依据合同的内容来完成。
在我国，房地产行业发展的比较晚，尚处于落后地位，因此我国政府为了弥补，一直在努力建设投入房地产行业。
在不断努力之下，我国房地产行业终于迎来了新的发展阶段，同时也遇到了很多的问题，经历了一些错误，而行业内人员也借此了解到了合约规划来进行新工程的管理与标准的重要性。
合约管理对房地产开发企业项目成本的控制
合约管理对房地产开发企业项目成本的控制摘要：随着房地产开发行业的迅速发展，房地产开发企业为保证项目的顺利进行和产生合理的经济效益，需制定合理的合约管理机制以控制项目成本。
本文通过对房地产开发企业的合约管理机制与项目成本控制的研究，探究其对企业成本控制的作用和影响，为房地产开发企业的管理和经济效益提升提供参考和借鉴。
关键词：房地产开发企业，合约管理，项目成本控制，经济效益正文：一、引言随着我国房地产市场的逐步成熟和房地产开发企业数量不断增加，如何通过合理的合约管理机制控制项目成本成为房地产开发企业的一项重要任务。
因此，本论文选取房地产开发企业的合约管理机制及其对项目成本控制的影响作为研究对象，旨在为房地产开发企业制定合理的合约管理机制提供参考。
二、合约管理机制与项目成本控制1. 合约管理机制的目的和作用合约作为一种契约形式，是房地产开发企业与各制定部门和合作方之间进行“公约”的方式。
合约管理机制对房地产开发企业的经济效益有着重要的影响。
其主要功能在于明确各方的权利义务，规范企业行为，确保企业的正常运转以及保证企业经济利益的最大化。
2. 合约管理机制设计原则在房地产开发企业的实际操作中，合理设计合约管理机制是保证项目成功的重要保障。
其设计原则主要包括如下内容：（1）合约内容必须具体明确，包括各方责任、义务和权益等。
（2）合约履行过程中要进行监督和检查，确保各方履行合同义务。
（3）合约内容应符合法律法规，避免违约风险。
3. 项目成本控制房地产开发企业的成本控制是其经营管理的一项重要内容，而项目成本控制是其中的关键环节。
项目成本控制的方法主要包括以下几个方面：（1）严格把握项目规划阶段，确保规划合理、预算适应。
（2）优化人力资源管理，确保项目实施过程中的劳动力资源得到最大程度的利用。
（3）利用先进的技术手段，如ERP、CRM等，加强对项目成本的跟踪和管理。
三、合约管理机制对房地产开发企业项目成本的控制作用与影响1. 提高项目成本控制水平房地产开发企业的合约管理机制设计得当可以避免合同纠纷，提高项目成本控制水平，有利于企业实施成本控制，增强企业的经济效益。
地产公司合约管理与造价控制
地产公司合约管理与造价控制地产公司作为一个复杂多元化的企业实体，其成功与否往往取决于合约管理和造价控制的有效性。
在如今激烈竞争的市场环境下，地产公司必须具备有效的合约管理和造价控制能力，以在竞争中脱颖而出。
合约管理合约管理是地产公司运营中关键的一环。
合约管理的不完善往往会造成各种问题，如合同纠纷、工期延误、成本超支等。
因此，地产公司需要建立健全的合约管理体系，包括以下几个方面：1.合同起草：地产公司在与业主、承包商、供应商等签订合约前，必须进行仔细的合同起草工作，确保合同条款清晰明确，能够有效约束各方，避免纠纷发生。
2.合同执行：合同签订后，地产公司需严格执行合同条款，确保各方按时交付、按时付款，避免合同纠纷发生。
3.合同变更：在施工过程中，由于各种原因可能需要对合同进行变更。
地产公司需要建立完善的变更管理机制，确保变更合理、合法，并及时通知各方。
4.合同风险管理：地产公司需要识别和评估合同风险，及时采取措施加以规避或应对，确保项目顺利进行。
造价控制造价控制是地产公司管理的核心之一。
合理的造价控制能够有效地降低成本，提高利润。
地产公司应该注重以下几个方面的造价控制：1.成本核算：地产公司需要建立完善的成本核算制度，及时记录、分析和核算项目各项成本，确保成本数据的准确性和及时性。
2.成本控制：地产公司需要设定合理的成本预算和控制目标，通过对项目成本的及时监控和调整，确保项目在预算范围内完成。
3.供应链管理：地产公司需要与供应商建立稳固的合作关系，通过供应链管理来降低采购成本，提高采购效率。
4.资源优化：地产公司应该合理配置资源，优化项目设计、施工计划和人力资源，最大限度地提高资源利用效率，降低资源浪费。
在合约管理和造价控制方面做好以上工作，地产公司将更具竞争力，能够更好地应对市场风险和挑战，实现经济效益的最大化。
浅析合约管理对房地产开发企业项目成本的控制
浅析合约管理对房地产开发企业项目成本的控制介绍房地产开发企业的项目成本控制对于企业的发展至关重要。
合约管理是项目成本控制的一个重要手段，通过科学有效地进行合约管理，可以帮助企业降低成本、提高效益。
本文将从合约管理的角度，浅析合约管理对房地产开发企业项目成本的控制。
合约管理的概念合约管理是指在项目进行过程中，对合同的履行进行全程的跟踪和控制。
合约管理的目的是确保合同的执行进程符合相关法律法规的要求，并达到项目目标，保障项目的高效进行。
合约管理与房地产项目成本控制的关系合约管理对房地产项目成本控制有着重要的影响。
通过合约管理，企业能够更加准确地掌握合同的执行情况，从而及时采取相应措施，防止成本超支和项目延误。
合约管理还有助于发现合同管理中存在的问题和风险，及时进行调整和解决，从而最大程度地控制项目成本。
合约管理还能够提高合同执行的效率和透明度，减少纠纷发生的概率，进一步降低项目成本。
合约管理对房地产项目成本控制的具体作用1. 防止合同造价超支通过合约管理，企业能够掌握合同的执行情况，及时发现和解决存在的问题，防止合同造价超支。
合约管理可以监控合同变更情况，避免非正当的成本增加，从而保证项目成本的控制。
2. 提高采购效率合约管理可以帮助企业对供应商进行评估和选择，确保选择合适的供应商提供具有竞争力的合同价格。
合约管理还可以加强对供应链的管理，提高采购的效率和效益。
3. 最小化项目风险合约管理可以及时发现合同存在的问题和风险，并采取相应的措施进行调整和解决，最小化项目风险。
合约管理可以加强对合同履行过程的监督，确保合同执行情况符合法律法规的要求，从而降低项目风险。
4. 优化合同设计通过合约管理，企业可以总结和分析合同的执行情况，及时调整合同设计，完善合同条款和约束机制，提高合同的可执行性和可控性，进一步优化项目成本控制。
合约管理实施的关键要素要实施有效的合约管理，需要以下关键要素的支持： 1. 明确的合同目标和要求：合同目标和要求需要明确详细，以便于进行合同管理和控制。
房地产集团项目管理成本控管理制度
房地产集团项目管理成本控管理制度一、进度款支付项目付款形式，一般采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程形象进度表，各专业工程师、主管工程师负责审核确认上月完成的工程量，造价工程师复核，工程部经理审核，总经理复审后，上报集团审批。
二、施工过程成本管理1、开工前，工程（监理）部组织总承包商、设计院进行图纸会审，尽量将图纸问题消化在设计阶段，减少工程返工，避免浪费。
2、变更及签证管理。
在总包合同签订后，设计人员、甲方、监理、乙方要进行图纸会审，设计交底，尽可能的把设计疑问和问题找出，及时解决。
正常情况下，甲方和乙方都应在具体工序的施工前，仔细查看图纸，避免到了具体施工才发现有问题。
施工方或者项目部发现图纸问题，可以通过业务联系单的形式给设计院，要求出具设计变更。
如果是设计院首先发现需要变更处，可以自行以设计变更单的形式发给项目部，由项目部转交监理单位和施工单位。
如果现场已经施工才发现存在问题，或者施工后因销售问题需要修改等，这时候如果要重新施工或返工，则工程部可对重新施工区域进行签证（这里的签证指的是经济类签证，包括的四类情况如下表所示）。
可签证的事件发生后，施工方需在第一时间找现场管理的我方工程师到现场复核，同时，还要准备影像资料，确认后15天内，施工单位就要将签证表上报至监理单位，经监理单位审核后，至我方专业工程师、工程部经理、项目总经理和区域总裁审核确认。
签证一共分为四类，在区域总裁确认后对应的处理流程如下：在审批确认并备案后，施工方需根据合同规定上报其自行计算的工程量依次给监理单位、项目部（指专业工程师、工程部经理、项目总经理）、地区造价部（如果有）初审（签证相关文档参见附件3），审核无误后呈至集团造价部复审，最后至区域总裁审核，无误后将回复意见传达至监理单位和施工单位。
另外，对于上述表格中第三类签证，如是我方提出的，可通过业务联系单的形式发给施工单位，请其完成施工，完成后我方给予签证。
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制摘要：随着我国国民经济的快速发展，人民的生活水平也在不断提高。
也正因如此，人们对于住房的需求量也越来越高，于是房地产行业快速的崛起，逐渐成为我国经济发展的主要推力。
但对于房地产开发企业来说，如何实现经济效益的最大化，是最关注的问题之一。
而对于人民和政府来说，房地产行业过高的成本就会导致房价的居高不下，使人民的买房负担越来越重，极易形成房地产行业的泡沫。
所以不管对于房地产开发企业还是对于政府而言，都要做好对于房地产项目成本的管理。
而合约管理作为成本控制的重要管理抓手，各房地产开发企一定要发挥合约管理的最大作用，实现对于项目成本的有效控制。
关键词：房地产开发企业；合约管理；项目成本；控制1合约管理下不同阶段的项目成本控制现状1.1编制阶段对成本加以控制，要求获得充足的成本数据，并加强数据交流，做好数据衔接。
在项目编制阶段，利用合约管理对成本进行控制时，常见的问题之一是在进行成本数据衔接时会出现对接问题，主要表现为对接不全面，进而导致后期无法准确的进行数据处理。
基于此，在合同编制阶段，成本控制人员要科学规划成本计划，要明确合同界限，并丰富合同内容，尽量避免出现后期对合同进行整改的现象。
1.2执行阶段在合同执行过程中，会涉及到较多的内容，需要成本控制人员确保合同执行有效，并统计合同中的实际发生数额，并在整体成本中将其减除。
房地产开发企业的合同数量较多，需要做好对合同的分类处理和信息汇总，而在合同执行的过程中，却常常出现合同混乱的情况。
不仅加重了人员工作量，还影响了合同约束作用的有效发挥。
房地产项目的实施过程中常存在费用余量，需要成本控制人员加强余量管理，在执行合同时若忽视费用余量管理，会导致成本支出增加。
1.3动态成本分析阶段成本的整个执行过程都需要受到严格的监控，对每一个细节都要做到合理监督与审核。
对于成本出现的变化，要及时的进行处理，当遇到可能会出现超支的情况时，成本控制人员要积极预案，控制经济损失。
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制
房地产开发企业的合约管理对项目成本的控制至关重要。
一方面，通过有效的合约管理，可以确保各项工程在预算范围内完成，避免出现额外的成本支出；另一方面，合约管理还可以提高项目的效率和质量，从而增加企业利润。
以下是房地产开发企业合约管理对项目成本的控制的一些具体措施：
1. 建立合理的合约管理体系：合约管理体系是实现合约管理的基础，合格的合约管理体系需要包括合同签订、执行、变更和纠纷解决等环节，同时还应该注重合约的
管理和监督。
2. 合理招标：招标是控制项目成本的关键步骤。
房地产开发企业在招标前应该制定详细的招标方案、需要的用量和材料等，确定设备品牌和规格标准，同时加强与供
应商的沟通，同时还应该考虑日后的服务保障等因素。
3. 严格合约执行：合约执行是合约管理的关键环节。
房地产开发企业必须要严格执行合约条款，确保工程按照规定要求进行，并及时做好合同变更手续，避免出现额
外费用的支出。
4. 积极治理不良合作伙伴：合作伙伴一旦出现不良行为，就会对企业的利益造成损失。
房地产开发企业应该加强与相关企业的沟通联系和监管，进一步加强对合作伙
伴的管理。
5. 投入先进的管理系统：投入先进的管理系统是提高企业生产效率和质量的必要条件。
房地产开发企业在进行合同管理时，应该尽可能的使用管理系统，节约资源，
在管理上形成优势。
总之，房地产开发企业合约管理对于项目成本的控制是十分重要的，企业必须通过合理招标、严格合约执行、积极治理不良合作伙伴等多种措施来实现。
只有这样，
企业才能保持稳定的发展，获得更好的经济效益。
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制1. 引言在房地产开发项目中，合约管理对于项目成本的控制起着至关重要的作用。
合约管理涉及到项目的采购、供应商选择、合同签订、履约管理等方面，通过合理的合约管理来控制项目成本，能够有效降低成本风险，提升项目的竞争力和盈利能力。
2. 合约管理对项目成本的影响房地产开发项目的成本主要包括土地购置费、建筑工程费、装修费、设备费、销售费用等。
合约管理对项目成本的影响主要表现在以下几个方面：2.1 供应商选择合约管理阶段需要根据项目需求选择合适的供应商，选择合适的供应商可以获得更有竞争力的价格和更可靠的服务，从而降低采购成本。
2.2 合同签订在合同签订阶段，合约管理需要准确明确项目的需求和约束条件，合理规定各方的权益和责任。
通过合同的约束，可以有效控制成本的增长，防止成本超支和变动。
2.3 履约管理合约管理阶段需要进行严格的履约管理，确保各方按照合同的约定履行义务。
及时发现和处理履约问题，避免延期、变更等风险，保证项目按预算进行。
3. 合约管理的措施和方法为有效控制项目成本，房地产开发企业可以采取以下合约管理的措施和方法：3.1 风险评估与把控在合同签订前，进行全面的风险评估，识别潜在的成本风险和约束风险，制定相应的应对措施。
同时，建立有效的变更控制机制，避免因变更导致成本增加。
3.2 供应商管理建立供应商评估体系，根据供应商的信誉度、供货能力、售后服务等综合因素进行评估和选择。
并与供应商建立长期合作伙伴关系，以取得更优惠的价格和支持。
3.3 履约监督与管理在合同履行阶段，建立良好的履约管理机制，对合同履约情况进行监督和评估。
及时发现问题并采取纠正措施，保证项目按照预算进行。
3.4 成本控制与分析制定详细的成本控制计划，对各项成本进行预测、监控和分析。
及时调整成本计划，确保项目的成本控制在合理范围内。
4. 案例分析以某房地产开发企业为例，该企业在合约管理方面实施了一系列措施，取得了显著的成本控制效果。
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中國
（共11家分公司）
印度
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檳城 吉隆坡 巴魯 古晉 哥打基納巴盧
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南韓 日本
漢城
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胡志明市
菲律賓
馬尼拉
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新加坡 •
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汶萊
斯里巴加灣市
印尼
耶加達
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Kuala Belait
在12個亞洲國家共設34個辦事處。總共有員工近3,600人。
• 歐洲 ─ DAVIS LANGDON & EVEREST • 澳洲 ─ DAVIS LANGDON AUSTRALIA • 亞洲 ─ DAVIS LANGDON & SEAH • 美洲 ─ DAVIS LANGDON & ADAMSON • 非洲 ─ DAVIS LANGDON FARROW LAING
3.2 按单价合同承包
中华人民共和国国家标准GB50500-2008建设工程 工程量清单计价规范4.1.3条：
3.2 按单价合同承包(续)
招标文件中的工程量清单标明的工程量是投标人 投标报价的费用基础，竣工结算的工程量按发、 承包双方在合同中约定应予计算且实际完成的工 程量确定。
3.2 按单价合同承包(续)
3.1.1 按图纸及规范包干
a. 按图纸及规范包干合同金额是以合同 图纸、施工规范为依据，单价为包干 单价。
b. 在招标时，业主委托专业造价咨询单 位提供工程量清单，列出分部分项工 程量，由投标单位填报单价及总价。
3.1 按固定总价包干合同承包(续)
3.1.1 按图纸及规范包干(续)
c. 在投标时，投标单位应对估算师提供之 工程量清单子目及工程量进行复核。
a. 承包商承接施工任务时，业主方面常常不能提 供全部报价所需的图纸和资料，因而无法计算 确切的工程量。承发包双方只能先商定单价， 以此为基础签定合同，待工程实施后，按双方 商定的单价乘以实际完成的工程量，从而计算 出工程承包总价。
b. 对于三边工程，总承包合同会采用按单价合同 承包方式。
3.3 按成本加酬金合同承包
3.3 按成本加酬金合同承包
a. 成本加固定百分比酬金 这种办法是由双方确定一个固定的百分比，根 据实际发生的成本求出酬金额。
b. 成本加固定酬金 这种办法是成本按实报销，酬金固定不变。
建筑工程合约安排
2. 建筑工程合约安排
建筑工程承包方式
3.1 按固定总价包干合同承包 3.2 按单价合同承包 3.3 按成本加酬金合同承包
3.1 按固定总价包干合同承包
3.1.1 按图纸及规范包干 3.1.2 按工程量清单包干
3.1.1 按图纸及规范包干
3.1 按固定总价包干合同承包
中粮集团
房地产项目合同管理与成本控制
2010年9月16日
北京威宁谢工程咨询有限公司 董事兼总经理
➢ 香港大学建筑策划管理学硕士 ➢ 香港工料测量师学会会员 ➢ 英国皇家特许测量师学会会员 ➢ 加拿大全国建筑估算师学会专业估算师 ➢ 加拿大安大略省建筑估算师学会专业估算师 ➢ 美国成本估值工程师
全世界最大的工料測量專業集團
• 共 102個辦事處及超過 5,500 名職工
歐洲 26 個辦事處
美洲 8 個辦事處
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中東
6個辦事處
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非洲
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亞洲 34個辦事處
15個辦事處
澳洲 •
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13個辦事處
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亞州區的威寧謝 DAVIS LANGDON AND SEAH IN ASIA
北京首都国际机场3号航站楼 (1,200,000m2)
中國工商銀行總行大廈 (80,000m2)
天津津塔写字楼 (310,000m2)
天津嘉里中心 (729,980m2)
中钢天津响螺湾项目(含美高梅酒店) (358,000m2)
沈阳恒隆市府广场 (1,000,000m2)
成都来福士广场 (含威斯汀酒店) (267,251m2)
上午
建筑工程管理架构 建筑工程合约安排 建筑工程承包方式 分包合约安排 造价成本控制
8’ 7’ 25’ 30’ 30’ 100’
下午Βιβλιοθήκη 设备材料采购模式的规则25’
洽商变更管理
20’
索赔审核
20’
合同争议的解决
20’
对造价成本控制部门的工作建议 10’ 95’
建筑工程管理架构
1. 建筑工程管理架构
f. 最终结算金额将按设计指示或变更洽商以 增减帐形式或合同内规定之其他方式进行 调整。
3.1.2 按工程量清单包干
3.1 按固定总价包干合同承包(续)
3.1.2 按工程量清单包干
a. 固定总价按造价咨询单位提供的工程量清 单所示的工程量为依据。
b. 在招标时，业主委托专业造价咨询单位提 供工程量清单，列出分部分项工程量， 由投标单位填报单价及总价。
在中國的威寧謝 DAVIS LANGDON AND SEAH CHINA
辦事處
• 香港
• 上海 • 北京 • 廣州 • 深圳 • 重庆 • 武汉 • 天津 • 沈阳 • 佛山 • 成都
職工數目
350名 172名 175名
84名 66名 30名 25名 35名 36名 14名 21名
总计人数
1,008名
3.1 按固定总价包干合同承包(续)
3.1.2 按工程量清单包干(续)
c. 在投标时，投标单位不需对估算师提供之 工程量清单子目及工程量进行复核。
d. 在签订合同后，施工单位需以工程量清单 所述之子目及工程量作为施工依据。
e. 如工程量清单所示工程量出现错误时，该 等错误将以变更指示作出修正。
3.2 按单价合同承包
d. 在签订合同后，施工单位需以合同图纸 及规范所述内容进行施工，但并不以工 程量清单所述之子目及工程量作为施工 及最终结算依据。
3.1 按固定总价包干合同承包(续)
3.1.1 按图纸及规范包干(续)
e. 不论工程量清单出现比图纸及规范所述较 多或较少工作子目或工程量时，该等子目 或工程量及合同金额将不作任何调整。
成立年份
1949 1993 1994 1995 2001 2005 2005 2007 2007 2008 2008
银泰中心(含柏悦酒店) (350,000m2)
北京财富中心 – 千禧大酒店项目 (80,032 m2)
北京市新三里屯时尚文化区项目(含瑜舍酒店) (190,000 m2)
中央电视台新台址建设工程(含文华东方酒店) (600,000m2)