国际人力资源咨询公司与企业薪酬体系设计咨询管理行业(终审稿)
薪酬体系设计咨询公司
薪酬体系设计咨询公司郑州有很多管理咨询公司，也有不少能做薪酬体系设计的，只是是不是最好的，主要取决于企业的判断标准。
据青牛经营咨询阿牛老师了解，很多中小企业老板或经理人在选择咨询公司时，判断标准往往是模糊的。
这种模糊性主要体现在以下两方面：一方面是对管理咨询公司的认识模糊。
很多中小企业老板或经理人甚至分不清管理咨询公司或培训公司的区别。
比如：认为管理咨询公司与培训公司都有培训，所以管理咨询公司与培训公司都是一样的。
其实，如果打个比方，管理咨询公司就像医生，它是以解决企业的业务问题为导向的，而培训公司就向药店，它主要是为企业提供一些员工知识技能课程。
当然，在管理咨询行业内部也有很多划分，有的管理咨询公司专注于大型企业，主要为大型企业提供职能优化服务，比如战略规划、市场研究、品牌策划等等，有的管理咨询公司主要专注于中小型企业，主要为中小企业提供系统化的组织能力建设服务，帮助解决业务问题，比如员工积极性不好、销售业绩增长乏力、工作效率低下等等，其中最有代表性的就青牛经营咨询。
另一方面是对自身的咨询需要认识模糊。
很多中小企业老板或经理人常常分不清企业表面需求与企业潜在需求的区别。
比如，如果发现员工工作不积极，企业老板或经理人的第一反应时是这个员工思想有问题，员工需要培训。
如果您问他，除了这个员工问题还有其它类型的员工问题没有，他可能会告诉你，新员工不好招、老员工流失率也很高。
其实，这些问题就是企业表面需求，就像有人感冒了，会有很多症状问题，比如发烧、流鼻涕、没力气等等，那么如果感冒的人就发烧寻找解决方案或就没力气寻找解决方案，那么是不是他感冒的潜在问题就得不到解决。
同理，如果中小企业老板或经理人如果只是就员工思想问题去寻找解决方案，他的组织制度与人力资源管理制度需要变革的潜在问题也就得不到解决。
综上，如果这种模糊性认识不解决，那么中小企业老板或经理人只能靠一些外在的标准来判断管理咨询公司是不是最好的，比如办公室够不够大、人员够不够、名声够不够响等等，结果往往导致南辕北辙、事与愿违。
某咨询公司薪酬体系的设计
某咨询公司薪酬体系的设计1. 引言薪酬体系是一家企业中非常重要的人力资源管理工具之一。
对于咨询公司这种知识密集型的企业而言，薪酬体系的设计尤为重要。
合理的薪酬体系可以帮助吸引、留住优秀的员工，激发员工的积极性，提高企业的整体绩效。
本文将介绍某咨询公司薪酬体系的设计，包括薪酬策略、薪酬等级结构、薪酬福利和绩效考核等方面。
2. 薪酬策略某咨询公司的薪酬策略是基于绩效导向和市场导向的。
首先，公司通过建立明确的绩效指标和评价体系，将员工的绩效与薪酬挂钩，鼓励员工提高工作效率和质量。
其次，公司进行市场调研，了解行业内同职位的薪酬水平，并根据员工的经验、能力和业绩等因素确定合理的薪酬水平，保持竞争力。
3. 薪酬等级结构为了实现薪酬体系的公平和透明，某咨询公司建立了多层次的薪酬等级结构。
根据员工的工作职责、技能要求和所处的岗位级别，将员工划分为不同的薪酬等级。
不同等级的员工享受不同的薪酬待遇。
公司还根据员工的工作表现和开展潜力，设置晋升通道和晋升条件，鼓励员工在工作中不断提升自己，实现薪酬的增长。
除了根本薪酬外，某咨询公司还提供了丰富的薪酬福利，以满足员工的不同需求。
其中包括以下几个方面：4.1 健康保障公司为员工提供完善的健康保障，包括社会保险、商业保险以及定期的健康体检。
公司还定期组织健康讲座，提供健康管理和咨询效劳，关注员工的健康状况。
公司在传统节假日，如春节、端午节等，为员工提供节日福利，例如年终奖金、礼品等，增强员工的归属感和幸福感。
4.3 学习开展公司鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
公司为员工提供培训时机和学习资源，支持员工参加各类培训课程、学习小组等。
4.4 工作气氛公司注重创造积极向上的工作气氛。
公司提供舒适的办公环境、先进的办公设备，定期组织员工活动，加强团队合作与交流。
5. 绩效考核为了确保员工的工作质量和绩效到达公司要求，某咨询公司设置了科学有效的绩效考核制度。
绩效考核主要包括个人目标与绩效评估、360度评估、工程绩效评估等多维度评估方法。
2023咨询公司薪酬体系方案(完整版)
2023咨询公司薪酬体系方案(完整版)1. 引言本文档旨在为2023咨询公司设计一套全面的薪酬体系方案，既能吸引和留住人才，又能激励员工的工作积极性和创造力。
2. 目标和原则- 目标：建立公平、公正、激励性的薪酬体系，以吸引和留住高素质人才，提高员工的工作积极性和创造力。
- 原则：公平、竞争力、绩效导向、长短期结合。
3. 薪酬设计3.1 薪资结构设计以下薪资结构：- 固定底薪：作为基本报酬，与员工的职位和相关经验挂钩。
- 绩效奖金：根据员工的年度绩效和公司业绩，发放绩效奖金。
- 项目奖金：根据员工在特定项目中的表现和贡献，额外发放项目奖金。
- 股权激励计划：为对公司发展做出杰出贡献的员工提供股权激励计划。
3.2 工作职位等级制度建立清晰的工作职位等级制度，包括以下方面：- 职位分类：将员工划分为不同的职位级别。
- 职位描述：明确每个职位的职责和要求。
- 职位晋升：根据员工的表现和培训计划，提供晋升机会。
3.3 绩效评估系统设计科学有效的绩效评估系统，以衡量员工的工作表现并提供相应奖励。
具体包括以下内容：- 目标设定：为每个员工设定明确的目标和指标。
- 定期评估：定期进行员工绩效评估，并进行记录和反馈。
- 奖惩机制：根据绩效评估结果，给予相应奖励或惩罚。
3.4 培训与发展计划建立全面的培训与发展计划，包括以下方面：- 培训计划：根据员工的需要和发展方向，提供相关培训和研究机会。
- 职业发展：为员工规划职业发展路径和晋升机会。
- 导师计划：为新员工提供导师指导，帮助他们融入和成长。
4. 实施计划4.1 沟通与宣传将薪酬体系方案进行全员沟通和宣传，包括以下措施：- 公司内部会议：组织内部会议，向员工介绍薪酬体系方案的详细内容。
- 内部通知：通过公司内部通知和邮件，向全员传达方案的重要信息和细节。
- 社交媒体：利用公司官方社交媒体账号宣传薪酬体系方案，向外界展示公司的人才吸引力。
4.2 培训与实施为公司相关人员提供培训，确保他们理解和掌握薪酬体系方案的相关知识和操作技能。
咨询管理公司薪酬制度
咨询管理公司薪酬制度背景咨询管理公司的薪酬制度是公司管理的重要组成部分，其直接关系到公司对人才的吸引力和员工的工作表现。
由于咨询管理公司具有高度专业性和强竞争性的特点，因此，薪酬制度的设计不仅需要考虑公司的宏观战略和财务状况，还需要兼顾员工的职业规划和发展。
设计原则咨询管理公司的薪酬制度应该遵循以下原则：1.公平性：薪酬制度应该公平、合理，并能够为员工提供一个发展的平台。
这意味着在制度设计过程中需要考虑员工的职业规划、绩效表现、贡献度以及行业标准等因素。
同时规定透明的制度流程以及执行与监督机制，来保障公平公正。
2.激励性：薪酬制度需要营造激励员工的氛围，以激发员工的积极性和工作热情。
激励不仅可以体现在薪酬金额上，也可以通过福利、福利方案的优化等方式来实现。
3.灵活性：薪酬制度应该具有灵活性，能够适应公司的业务发展与员工个体的不同需求。
例如，制定灵活的薪酬分配方案，为员工提供个性化的薪酬福利选择，以适应不同员工的需要。
基本框架咨询管理公司薪酬制度的基本框架包括以下几个方面：1.基本薪资：公司需要为员工规定基本薪资，以及相应的提升机制。
基本薪资应该与员工的职位、工作经验、专业背景等相关因素挂钩。
同时，基本薪资应该与行业标准同步，保证人力资源市场竞争力。
2.绩效奖金：公司可以根据员工的绩效表现给予一定的绩效奖金，来激励员工的工作积极性和创造力。
绩效奖金的核定标准可以采用标记定额、标记比例、任务型等计算方式，灵活性较强，符合公司的业务发展需要。
3.奖励机制：为了鼓励员工在公司中取得优异的表现和成绩，公司也可以设置一些奖励机制，如月度最佳、年度优秀员工、年度最佳新手等。
4.福利待遇：公司在制定薪酬制度时需要考虑员工的生活福利待遇，如社会保险、住房公积金、年假、带薪休假等。
同时，也可以提供体育活动、培训课程、生日礼物等福利，增强员工与公司的归属感和彼此信任感。
绩效评估咨询管理公司在设计薪酬制度时需要考虑如何对员工的绩效进行有效评估，以准确反映员工的工作表现和其为公司带来的价值。
人力资源管理咨询公司薪酬管理制度
人力资源管理咨询公司薪酬管理制度一、薪酬体系设计1.薪酬结构公司应该根据员工的职务级别、工作内容和绩效表现来设计不同的薪酬结构。
不同级别的职位应有相对应的薪酬水平，以体现员工的工作价值和岗位竞争力。
2.薪资测算公司需要考虑市场薪资水平和员工绩效表现，采用科学的薪资测算方法来确定员工的薪资水平。
可以借助薪资调查报告和员工评估数据，结合绩效评估结果，确保员工薪酬与市场相对公平。
二、绩效奖励制度1.目标设定公司应当制定明确的绩效目标，与员工签订目标责任书，并明确奖励标准。
目标应该具体、可量化和可衡量，能够激励员工积极工作，实现个人和组织的共同发展。
2.绩效评估公司应当建立完善的绩效评估机制，通过多种评估方法和工具，如360度评估、指标评估、面谈评估等，全面了解员工的工作表现和能力，以公平、客观地评价员工的绩效水平。
3.绩效奖励根据员工的绩效评估结果，公司可以设立一定的奖励系统，如年度奖金、绩效工资、岗位晋升等。
奖励方式既可以是现金形式，也可以是非现金形式，如礼品、旅游、股票等，以满足不同员工的需求和激励方式。
三、薪酬福利待遇1.基本工资公司应当按照员工的工作内容和工作要求合理设定基本工资水平，保证员工基本生活需求的满足。
2.加班津贴公司应当根据实际情况设定加班津贴制度，并明确加班的条件和标准。
加班津贴可以作为激励员工加班的一种方式，适当补偿员工的额外付出。
3.年终奖金公司可以根据员工的绩效评估结果和公司的经济状况，设立年终奖金制度。
年终奖金可以作为对员工一年工作表现的肯定和激励，提高员工的工作积极性和归属感。
4.社会保险和福利公司应当按照国家相关法规和政策，为员工提供合法、合规的社会保险和福利待遇，如养老保险、医疗保险、住房公积金等。
四、薪酬调整和离职安置1.薪酬调整公司可以根据员工的工作表现、市场薪资水平的变化以及公司经济状况的变化，进行定期薪酬调整。
调整可以通过年度评估、晋升、职级调整等方式进行。
某国际知名咨询公司薪酬体系的设计与管理
ABCD
提升公司业绩
通过改进薪酬体系，激发员工的工作积极性和创 造力，提高公司业绩和市场份额。
促进可持续发展
改进后的薪酬体系有助于公司的可持续发展，为 公司长期战略目标的实现提供有力支持。
05
某国际知名咨询公司薪酬 体系的问题与挑战
存在的问题
改进方案与措施
方案
重新评估现有薪酬体系，调整薪酬结 构，引入绩效激励机制，建立员工职 业发展通道。
措施
设计合理的岗位评估体系，调整薪酬 水平，制定绩效评价标准，实施员工 培训与晋升机制。
优化与改进的预期效果
提高员工满意度和忠诚度
通过优化薪酬体系，提高员工的满意度和忠诚度 ，降低员工流失率。
增强市场竞争力
该公司针对某大型项目，设计了具有市场竞争力的薪酬体系，通过合理的薪酬 结构和激励机制，有效激发了员工的积极性和创造力，确保了项目的顺利实施 和高效执行。
成功案例二：某复杂项目薪酬体系管理
总结词
灵活调整、团队协作
详细描述
在管理某复杂项目时，该公司根据项目特点和团队需求，灵活调整了薪酬体系， 强化了团队协作和沟通，提高了整体执行力和项目成功率。
展需求。
设计内容与结构
基本工资
根据岗位等级和员工能力确定的基本工资。
福利
提供各类福利，如健康保险、年假、培训等 。
奖金
根据员工绩效和公司整体业绩设立的奖金。
长期激励计划
如股票期权、业绩股票等，鼓励员工长期服 务。
03
某国际知名咨询公司的薪 酬体系管理
管理策略与目标
01
02
03
目标设定
确保薪酬体系与公司战略 目标相一致，激励员工实 现高绩效，吸引和留住优 秀人才。
咨询公司薪酬管理制度
咨询公司薪酬管理制度引言薪酬管理制度是咨询公司中一项重要的人力资源管理工作。
它直接关系到员工的收入水平和激励机制，对于公司的运营和员工的积极性具有重要影响。
本文档旨在介绍咨询公司薪酬管理制度的相关内容，包括管理目标、薪酬构成、绩效考核和调整机制等，以帮助公司建立和维护一个公平、透明和激励的薪酬管理系统。
管理目标咨询公司薪酬管理的主要目标是： 1. 吸引和留住人才：提供合理的薪酬水平，以吸引和留住具有优秀能力的员工。
2. 激励员工表现：通过设置激励机制和奖励制度，激励员工积极努力工作，提高绩效。
3. 公平和公正：建立公平的薪酬体系，避免工资差距过大，保证员工的公正待遇。
4. 管理成本：合理控制薪酬成本，确保公司可持续发展。
薪酬构成咨询公司的薪酬构成应包括以下几个方面： 1. 基本工资：根据员工的职位等级和岗位要求，制定相应的基本工资标准。
2. 绩效考核奖励：根据员工的工作表现和绩效评估结果，给予一定的奖励，以激励员工的积极性。
3. 长期激励机制：通过股权激励、期权激励等方式，对高绩效员工给予更大的激励，以吸引和留住优秀人才。
4. 福利待遇：除了直接的薪酬之外，还应提供丰富的福利待遇，例如带薪年假、医疗保险、职业培训等，提高员工的福利水平和满意度。
绩效考核绩效考核是薪酬管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的绩效评价和奖励发放。
咨询公司需要建立一套科学、公正的绩效考核制度，确保评价结果客观准确。
以下是一些常用的考核方法： 1. 目标管理：通过设定明确的工作目标和绩效指标，对员工的完成情况进行评估。
2. 360度评估：通过对员工的上下级、同事和客户进行匿名调查，收集多方面的反馈信息，并综合评估员工的表现。
3. 关键绩效指标(KPI)：制定和跟踪关键绩效指标，评估员工在关键业务领域的表现。
调整机制薪酬调整是咨询公司薪酬管理中的重要环节，它涉及到员工的工资增长和晋升机会。
以下是一些常见的薪酬调整机制： 1. 年度薪资调整：每年对员工进行一次薪资调整，根据员工的绩效评估结果和市场行情等因素，合理调整员工的薪酬水平。
咨询公司薪酬管理制度
咨询公司薪酬管理制度薪酬管理是企业中非常重要的一环，直接关系到员工的积极性、激情和忠诚度。
一个良好的薪酬管理制度可以帮助企业吸引、培养和保留优秀的人才，提高员工的工作满意度和工作表现。
本文将从薪酬管理的目标、原则、方法以及实施过程等方面进行详细阐述。
一、目标薪酬管理的目标主要包括以下几个方面：1.公平公正：薪酬管理制度应该是公平公正的，确保员工对自己的薪酬待遇感到满意和公允，避免薪酬差距过大造成的员工不满情绪。
2.激励和激发潜能：薪酬管理制度应该能够激励员工，激发他们的工作激情和潜能，使其保持良好的工作状态。
3.合理控制薪酬成本：薪酬管理制度应该有助于企业合理控制薪酬成本，确保企业的运营状况良好，提高企业的竞争力。
二、原则1.公平公正：薪酬制度应该遵循公平公正的原则，按照员工的工作能力、业绩和贡献来确定薪酬水平。
不同级别的员工应该有不同的薪酬待遇。
2.竞争力：薪酬管理制度应该有竞争力，能够与市场上同类型企业的薪酬待遇相匹配，以吸引和留住人才。
3.差异化：薪酬管理制度应该能够根据员工的不同表现和贡献给予差异化的薪酬激励，以激发员工的积极性和工作热情。
4.可持续性：薪酬管理制度应该是可持续的，能够确保企业在长期内保持合理的薪酬支出。
三、方法1.职位等级与薪酬体系：根据企业的岗位设置和职能划分，确定不同职位的等级和相应的薪酬水平。
这样可以使员工的薪酬待遇与其所担任的职位和职责相匹配。
2.绩效考核与薪酬发放：通过绩效考核来评估员工的工作表现和贡献，进而决定其薪酬水平。
优秀员工给予适当的薪酬奖励，而表现不佳的员工则需要采取激励措施或进行薪酬调整，以刺激其改进和提升。
3.福利与激励制度：薪酬管理不仅仅包括基本工资，还包括福利和激励制度。
企业可以通过提供附加福利、奖金、股权激励等方式来增加员工的工作满意度和激情。
四、实施过程1.薪酬调研：企业应该进行市场薪酬调研，了解同行业、同岗位的薪酬水平。
通过薪酬调研可以更好地制定企业的薪酬管理策略，并提供参考依据。
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国际人力资源咨询公司与企业薪酬体系设计咨询管理行业文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-【最新资料,Word版，可自由编辑！】人力资源咨询是管理咨询的重要领域，专业的人力资源咨询公司也已成为全球管理咨询市场上的一支重要力量。
从表1可以看出，2001年美世咨询集团在人力资源咨询中的收入就高达18.75亿美元，翰威特公司也获得了5.24亿美元的人力资源咨询收入。
而根据罗兰贝格2004年在北京发布的一份咨询市场研究报告，中国的咨询市场（包括战略咨询、IT咨询、运营咨询以及人力资源咨询等）总规模仅为5亿美元。
可见人力资源咨询在中国市场的发展潜力。
表一 2001年国际咨询公司人力资源咨询收入但就人力资源咨询领域来说，笔者发现，那些着名的国际人力资源咨询公司服务的主要内容其实是在员工福利计划和高管薪酬计划等领域，甚至他们在成立之初就是提供这些方面的服务。
比如韬睿咨询公司（Towers Perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。
公司的历史可追溯至1871年。
1934年，公司于美国费城正式注册成立，当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。
早在1917年，公司创立者之一H. Walter Forster就建立了世界上第一个私人养老金计划；公司另一引人注目的成就还包括在1949年出版了第一本养老金税手册，从此成为美国国税局的标准参考手册。
现在公司在高管人员薪酬计划方面全球领先。
又如翰威特咨询有限公司（Hewitt），由Ted Hewitt 于1940年成立于美国，刚开始是从事保险经纪。
但在为第一个公司提供服务后，翰威特很快认识到企业更需要的是设计完善的员工福利计划，因此决定开始提供人力资源咨询服务。
现在公司已经成为全美国最大的雇员福利顾问公司。
而华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）拥有两个母公司，一个是1878年诞生于英国的R. Watson & Sons公司，主要是为企业和政府提供养老金和保险方面的服务；另外一个母公司Wyatt Company则于1946年在美国成立，当时则是提供员工福利计划咨询。
现在这些国际咨询公司都已经进入了中国，并为中国的企业提供人力资源咨询服务。
但由于中国的企业在员工福利和养老金设计这些方面都还没有太大的咨询需求，因此我们发现，这些国际人力资源公司与本土咨询公司一样，更多地是在企业的薪酬体系设计这个领域开展咨询活动。
这样一来就有个问题，那就是说国际咨询公司常见的全球专家支持、强大研究能力、丰富案例经验等等竞争优势在这个领域往往体现不出来。
这个问题还从来没有人展开过深入论述，本土咨询业也只是延续着在战略咨询领域对麦肯锡的崇拜，以一种仰视的眼光看着这些国际人力资源咨询公司，最多只是肤浅地批判他们“水土不服”，却从来没有想过其实本土咨询公司完全可以在薪酬体系设计领域与国际人力资源咨询公司一争高下。
首先，薪酬体系设计的方法论是很简单的，已经被中国很多管理咨询公司所掌握。
简单说来，无非就是第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。
比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。
通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。
第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位注1。
这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。
第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。
比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。
同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。
比如假定秘书这个岗位通过岗位评价后应在5级，这个级别又分为5个档。
那么一个硕士做秘书这个岗位，他的工资可能就在5级4档；而一个专科毕业生做这个岗位，可能工资就在5级1档。
到了这一步，每个员工就可以知道自己的工资数额和工资结构了。
更重要的是，这套方法论对所有的咨询公司来说基本上都是一样的。
即使是美世、翰威特这种全球最大的人力资源咨询公司，他们的做法跟我们本土规模很小的管理咨询公司也没有本质区别。
构成国际咨询公司核心竞争力的那些什么全球案例、专家、资源等在这里是一点都用不上。
对于这样一个观点，国际人力资源咨询巨头们可能会不以为然，他们会认为自己有这样两个明显的竞争优势：一是庞大的薪酬数据库，这一点在薪酬调查和薪酬定位中是非常重要的；二是科学的岗位评价方法，要知道那些着名的岗位评价方法，比如HAY评价法或美世评价法，可都是他们发明的。
让我们先来讨论第一个问题。
至少他们得承认一点，既然是在中国帮企业做薪酬咨询，那你这么多年积累下的在美国或者其他国家的薪酬数据是一点用都没有。
这可不象做战略或者组织结构的咨询，我们必须要去研究国外同行的做法；而在薪酬定位上，中国企业显然不需要去关心微软美国总部的秘书一个月挣多少钱。
现在我们需要建立的是中国企业的薪酬数据库，这一点他就和本土咨询公司站在同一起跑线上了，他们甚至还得向中国的调查公司购买企业的薪酬数据。
这里有一个更为重要的理论问题。
也就是说，真正的薪酬调查应该是对那些采用完全相同的岗位评价方法的公司展开调查，也只有在这样的调查基础上进行的薪酬定位才是准确的或者说有价值的。
这句话读起来比较拗口，但意思就是说你单纯对各种职位的薪酬展开调查，比如单纯地告诉企业，在上海或者说在电子行业，秘书的工资一般是多少，总经理的工资又是一个什么区间，这样的调查结果其实对企业来说价值是不大的。
因为不同企业的秘书，承担的责任不一样，对企业的重要性也不一样，因此才会出现有的秘书月薪600元，有的秘书却月薪6000的情况；同样都是总经理，联想集团的总经理和某个玩具厂的总经理自然不可比，一个本来就是大股东的总经理和一个从人才市场上请过来的总经理也不可比，这样你如果给我一个上海的企业总经理年薪从3万元到300万元的薪酬调查数据显然是没有任何意义的。
真正的薪酬调查需要的是大家都采用同样一套岗位评价办法。
比如某个企业评出行政秘书这个岗位是在5级，咨询公司再去对同样采用这套岗位评价办法的其他企业展开调查，调查他们在5级这个级别上的工资分别是多少，然后由企业确定应该是取他们的平均值或是比平均值更高，最终做出自己在5级这个工资级别上的薪酬定位。
之所以说这种薪酬定位才是准确的，是因为这个5级是用同一个办法评价出来的，虽然属于完全不同的企业，但却反映了对企业来说完全相同的重要性，或者说完全相同的价值。
比如，某个岗位评价出来的结果是满分1000分，岗位级别定在10级，那就代表这个岗位对企业来说最重要，或者说是十分重要；而如果岗位评价的分数在500分到599分之间，那这个岗位就属于5级，也就表示这个岗位对企业来说有5分重要。
这样一来，企业显然应该是让5分重要的岗位比4分重要的岗位工资高，这就是岗位评价的目的所在，或者说真正体现一种公平性。
也只有这样才可以展开薪酬调查，也就是说你才应该去研究一下，同样都是对企业5分重要的岗位，别人给多少钱一个月，并决定我应该给一个什么样的工资。
这种做法才是我们前面提到的薪酬体系设计中，第三步“薪酬调查和薪酬定位”的题中应有之义。
事实上，我们看到某国际人力资源公司在帮中国一家着名的电信设备制造商进行薪酬调查时就是这样做的（图1）。
他分别调查了市场上从41级到60级的岗位级别的薪酬数据，并确定了该公司现在的岗位薪酬所处的位置。
但这种做法也存在着一个非常巨大的障碍，那就是需要采用这套岗位评价办法来确定薪酬的企业要足够多，因为只有这样，你才能得到足够多的调查数据。
在各家咨询公司分别采用不同的岗位评价办法的背景下，这又意味着每家咨询公司自己的咨询案例要足够多，才能支撑你展开这样的薪酬调查。
这个障碍无疑是所有咨询公司都难以逾越的。
即使是那些国际人力资源咨询公司，由于他们进入中国的时间都不长，根本不可能在中国有那么多的客户积累，所以笔者实在怀疑他们那个所谓的“薪酬数据库”的样本数甚至真实性。
图1 某国际人力资源公司为中国着名IT企业做的薪酬调查另一个障碍是，能展开薪酬调查或者说能进入薪酬数据库的前提是要采用完全相同的岗位评价办法，这一点我们在前面已经反复指出。
但笔者已经发现有的咨询公司在咨询过程中并没有坚持自己那一套岗位评价办法。
比如，某国际人力资源咨询巨头有一套自己开发的“六要素评分法”的岗位评价办法，这套办法认为在进行岗位评价的过程中，应该是针对“知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境”这样六大要素对企业的岗位展开具体评价。
很多情况下他们都是用这套办法来展开岗位评价，但笔者也发现，这家公司在为广东一家涂料公司提供薪酬考评咨询的时候，采用的却是所谓“五要素评分法”，原有的第六个要素“工作环境”在这次咨询中被他们抛弃了。
但这样一来，你根本不可能展开薪酬调查。
因为在“五要素评分法”下得到的分值（比如说500分）和“六要素评分法”下得到的500分含义显然是不一样的，双方根本不可能放在一起去比较。
这就让我们不得不怀疑这个公司真的建立了所谓的“薪酬数据库”吗——如果真有的话，他不应该在这个项目中另用一套评价办法，因为这样一来既不可能展开薪酬调查，将来这个项目的数据也不可能进入那个“薪酬数据库”。
所以，真正意义上的薪酬调查在中国的人力资源咨询才刚刚起步的今天，在没有一家咨询公司能有那么多的客户积累的今天，可能是根本就无法实现的。
与其如此，我们还不如别去做什么薪酬调查或定位，也不要再把“科学”拿来当作自己的遮羞布，因为我们都知道那种所谓“科学地”进行薪酬定位的办法是根本做不到的。
我们还不如在有了岗位评价的结果后，就直接去确定每个岗位级别的工资，反正我们都有一个大致的市场薪酬数据，我们也都知道这个级别大致应该确定为多少才是合理。
事实上，笔者知道有的国际咨询公司就是这么做的。
某着名国际咨询公司在帮北京一家集团做薪酬咨询时，在通过岗位评价形成一个11级的岗位级别体系以后，首先去确定一个最低级别（也就是1级）的年薪比如是2万元，剩下的工作就是与企业讨论其他级别的工资应该是这个金额的几倍才比较合理。
这种做法倒也干脆爽快，某种意义上讲也更为合理。
不过这样一来，国际人力资源咨询公司所标榜的第二个优势也就荡然无存。
也就是说，如果开展岗位评价的目的只是为了评价出不同岗位的重要性，而不再需要为薪酬调查服务的话；我们完全可以根据不同的企业采用不同的岗位评价办法，甚至可以根据不同类型的岗位采用不同的岗位评价办法。