美国在线与时代华纳的并购之路
混合并购案例(可编辑)
混合并购案例（可编辑）混合并购案例―美国在线并购时代华纳世纪合并2000年1月10日，世界上最大的传媒娱乐公司――时代华纳公司和世界最大的网络商――美国在线公司同时宣布两大公司将进行合并，以建立一个强大的、综合互联网和传媒优势的“航空母舰型企业集团”。
新公司将被命名为“美国在线一时代华纳公司”。
这一“巨人公司合并案”涉及金额3500亿美元，美国在线当天宣布以1660亿美元购并时代华纳公司。
预计新公司今后的年销售额将在300亿美元以上。
新公司成立后，每股时代华纳公司的股票可换取1(5股新公司股票，而每股美国在线的股票则只能换取等量的新公司股票。
届时，原美国在线公司的股东们将持有新公司55,的股份，而原时代华纳公司的股东们将拥有新公司45,的股份。
整个合并过程将在2000年年底完成。
新公司将拥有美国在线2000万网络用户和时代华纳的1300万有线电视用户，成为全球范围利用电脑多媒体平台和网络通讯手段提供信息娱乐内容的媒体巨人。
按照双方达成的协议，美国在线公司的创始人。
该公司现任董事长兼首席执行官史蒂夫??凯斯将出任新公司的董事长;而时代华纳公司现任董事长兼首席执行官杰拉尔德??莱文将出任新公司的首席执行官。
从实物经济来看，时代华纳明显胜美国在线一筹。
时代华纳的经营额是美国在线的4(5倍，总资产是美国在线的7(45倍，盈利能力比美国在线高56,，商誉更是美国在线的36(6倍。
但是，在资本市场上，一切都发生了反转。
在消息公布之前，美国在线的市值高达1634亿美元，而时代华纳只有833亿美元，美国在线的市值是时代华纳的两倍。
虽然合并是以交换股票的形式，但是明眼人能够看出，这回，被合并的是时代华纳～在线时代华纳成立时间:1985年成立时间:1990年员工人数:12000人员工人数:70000 年利润:7.62亿美元年利润:1.68亿美元年收入:48亿美元年收入:268亿美元总资产:65亿美元总资产:484.3亿美元美国在线并购作假当年为了确保并购成功，美国在线公司开出了每股近50美元的加价来购买时代华纳的股票(当时交易价为65美元)。
并购史上最大的败局_美国在线收购时代华纳_黄明
Corporation 公司68 董事会 DIRECTORS&BOARDS Jun.2009【并购】并购史上最大的败局——美国在线收购时代华纳文/黄明2000年1月10日，互联网新贵美国在线(America Online)宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳(Time Warner)，成立美国在线—时代华纳公司。
这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。
当时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。
人们普遍认为，网络公司需要具有吸引力的内容，而传统媒体则需要互联网这个21世纪最具潜力的新媒体平台，美国在线和时代华纳的合并代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合方式，意味着传统与现代产业相融合的可能。
然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。
亏损创纪录据《财富》杂志统计，美国在线和时代华纳在2001年正式合并后，新公司在“财富500强”的排名中从第271位迅速跃升至第37位，但美国在线—时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。
2002年，公司排名即跌至第80位，亏损额高达987亿美元，相当于智利与越南的GDP 之和。
在2000年2月两家公司合并公布前，美国在线的股票价格为每股73美元、时代华纳为64美元。
一个月后，时代华纳的股价上升到了81美元，美国在线的股价却下降到了58美元，此后美国在线的股价就开始出现了持续下跌。
2001年1月双方合并结束后，新诞生的美国在线—时代华纳的股价徘徊在39至45美元之间。
“9·11”事件发生后，其股价一下子跌到了34美元。
此后一直未恢复。
2002年4月公司公开了542亿美元的巨额亏损，股价跌破20美元大关。
此后，公司股价在各种丑闻的冲击下跌落到10美元左右。
2003年10月13日,美国在线—时代华纳正式发布公告宣布,自2003年10月15日起公司正式更名为时代华纳,从而将美国在线从公司名称中彻底去掉。
做大不等于做强——美国在线-时代华纳合并失败分析
做大不等于做强——美国在线-时代华纳合并失败分析摘要：2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。
有人说，美国在线为时代华纳装上了腾飞的羽翼，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。
可两年间，这艘“超级航母”就难以浩荡世界，甚而还显示出随时沉没的兆头。
美国在线-时代华纳从令人称羡的“美满婚姻”演变为“失败的婚姻”。
本文通过对两年以来美国在线-时代华纳集团的分析，试图找出其中缘由。
一、美国在线-时代华纳合并过程2000年1月10日，互联网新贵美国在线 (America Online) 宣布以1810 亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳 (Time Warner)，成立美国在线—时代华纳公司。
这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。
美国在线成立于1985年5月，是当时全美最大的一家因特网服务提供商。
时代华纳为当时世界最大的传媒集团。
当时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。
人们普遍认为，网络公司需要具有吸引力的内容，而传统媒体则需要互联网这个 21 世纪最具潜力的新媒体平台，美国在线和时代华纳的合并代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合方式，意味着传统与现代产业相融合的可能。
然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。
然而美国时间2003年9月18日，美国在线-时代华纳公司董事会投票一致决定，从“美国在线-时代华纳”这个名字中去掉“美国在线(AOL)”字样，将公司名称改为“时代华纳”，恢复了2000年宣布与美国在线合并前的老名字。
尽管目前公司尚无出售或分派美国在线资产的考虑，但单从品牌的角度看，美国在线被“除名”意味着这一品牌的没落和两个品牌联合的失败。
二、美国在线-时代华纳存在的主要问题（一）巨额亏损。
美国在线时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。
美国在线doc
美国在线与时代华纳折价并股分析2000年1月10日，全球最大的互联网服务提供商——美国在线公司（American Online）与媒体巨人——时代华纳公司（Time Warner）正式宣布合并。
而实质是美国在线以股票低估25％的代价买下了时代华纳，美国在线的股东做出了相当大的让步。
美国在线为什么会以高昂的成本来合并时代华纳公司？一、合并历程美国在线是一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。
它作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务。
在凯斯的领导下，不过短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美元，1999财政年度收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，成为世界最大的网上服务公司，也是世界最著名的电子商务平台，它的即时网上寻呼产品称雄美国。
至2000年末，其正式签约用户数已超过2700万，77亿美元的营业收入带来了高达12亿美元的利润，股票市值达到了1330亿美元的水平。
时代华纳是由时代公司和华纳兄弟公司两家公司合并成立的。
它是美国的一家具有70年历史的老牌大型媒体集团，拥有CNN（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊。
这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家多种语言提供电视服务，是世界上最大的传媒公司。
在纽约证券交易所，2000年1月时代华纳的市值为1470亿美元。
2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司宣布合并，组建“美国在线——时代华纳公司”，合并交易额达1660亿美元，而新公司的价值在合并后高达3500亿美元，相当于墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。
在美国在线公司宣布并购时代华纳公司的当天，两家公司的市场价值累计达到3420亿美元。
美国在线的原市值大约是时代华纳市值的两倍，按一般常规，如果两公司合并的话，美国在线的股东应占新公司三分之二的权益，时代华纳的股东应占新公司三分之一的权益，但此次合并中，时代华纳的股东占新公司45%的权益，美国在线的股东占新公司55%的权益，可见，美国在线的股东做出了相当大的让步。
美国在线与时代华纳的案例分析资料
合并的收购成本为1470亿美 元，减去时代华纳净资产账面 价值和资产负债的增减值之后， 形成了约1100亿美元的商誉。 连同合并前时代华纳和美国在 线原有的商誉，商誉总数已突 破1300亿美元，天文数据般的 合并商誉成了美国在线时代华 纳的沉重包袱。
合并营业收入增加，但节 节下降的净利润却使其颓废凸 显，并严重地侵蚀了净资产。
11月16日，时代华纳与美国 在线宣布了双方“分手”的时间 和细则，12月9日起正式“分 手”。
分手原因
产业泡沫 影响
不合理的合 并价格，巨 大的商誉
核心业务难 以整合
企业文化无 法融合
产业泡沫，市场的缩小
可以说产业泡沫的破灭， 已有市场的缩小是导致企业 衰落的表面原因。
正当投资者期望美国在 线和时代华纳这桩门当户对 的“婚姻”产生协同效应并 为他们带来丰厚回报的时候， 但可惜的是，合并之时正值 互联网泡沫的高峰，这使美 国在线的品牌价值被严重高 估，而此时互联网行业开始 步入漫漫的冬季，互联网公 司纷纷倒闭，美国在线时代 华纳赖以生存的在线广告收 入锐减。这桩并购从开始的 第一天就走下坡路。
2000 362.13 -43.7
2001 382.34 -49.21
2002 410.65 -986.96
核心业务难以整合
2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认 为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业 务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽 带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨 号上网的用户，但目前只剩下500万左右。支撑美国 在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和 电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(Google)，社 区博客竞争不过脸谱(Facebook)和推客(Twitter)， 网景的浏览器市场被微软(Microsoft)彻底取代，电 子商务又没有亚马逊(Amazon)和电子港湾(eBay)强， 即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯 QQ那样的人气和应用。
美国在线—时代华纳并购分析
组织管理整合不力
并购是为了提高资本运作效率，而管理是 为了实现目标的手段。美国在线是现代媒 体的代表，时代华纳是传统媒体的老将， 两家企业的经营方式存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏行业管理及整合的经验， 双方一直存在隔阂和冲突。
企业文化整合不力
从企业文化角度看，由于企业内部外部的 发展环境不同，经营理念、经营方式不同， 不同的企业形成了不同的企业文化。所以， 在并购中除了存在融资、债务和法规等风 险因素外，还存在着由于企业文化的不相 容而带来的企业文化风险。合并后，两家 公司没有很好的解决两种企业文化的冲突， 集中两种企业文化的演绎，构造更优秀的 新企业文化。
跨媒介并购一直是传媒产业的热点话题。 其中既有成功的经验，也有失败的教训。 作为全球最大的传媒集团——时代华纳 公司，就曾经经历过美国历史上最大的 公司合并案，但最终整合失利了。
2000年1月，美 国在线与时代华 纳宣布合并并组 建世界最大的跨 媒介公司，人们 惊羡地称之为传 媒界的“超级航 母”。
1、经济学上的“马太效应”是否在经济传 媒领域有局限性？
通过案例我们看到，两个“巨无 霸”整合后的“传媒航母”并没 有像人们所预期的那样形成规模 效益，而是在机制内部出现大量 摩擦和内耗。整合媒体应该走怎 样的机制创新之路，这个问题也 正是我国正在进行的传媒集团化 进程中必须面对的重要课题。
2、媒介管理应该追求创新媒介管理模式。
4、保持企业原有核心竞争力。 这告诉我们，按照媒体自身产业规律确定 主攻方向和主营战略是建构跨媒体集团的 核心竞争力的关键环节，在此基础上，制 定符合跨媒体特征的产业制度来激励和约 束员工，不断提升组织的凝聚力和战斗力。
5、跨媒体整合不是简单的叠加和拼 凑，而是业务资源、组织管理、经 营策略、人力资源、企业文化等全 方位的整合。
全球最大跨国并购案.
全球最大跨国并购案一、简介2000年1月10日，全球最大的互联网服务提供商（ISP———美国在线简称为AOL）与全球娱乐及传媒巨人时代华纳公司（TimeWarner，简称TW）正式宣布合并，整宗交易并购额高达1800亿美元，成为有史以来最大的跨行业并购案，也成为90年代以来第五次跨国并购浪潮中的新亮点。
AOL公司是一家成立不到15年的公司，该公司董事长兼首席执行官、42岁的史蒂夫·凯斯是美国互联网界的经营天才。
在其领导下，AOL目前已发展成为全球最大的ISP，对全美用户提供每月21.95美元不限时接入Intenet的服务。
目前在全球15个国家用户已超过2000万，其股价自上市以来涨幅已超过800倍。
时代华纳是有着百年历史的世界最大的传媒之一，它是由时代杂志于1989年与华纳通讯公司合并而成的。
该公司拥有全美第一大有线电视网络，旗下并有多家著名的电视台、杂志、报纸、出版社以及网站，包括时代杂志（Time）、财富杂志（Fortune）、CNN、卡通电视网（CartonNet-work）、华纳兄弟影业公司（WarnerBors.）人物（People）、HBO电影台、体育画报（SportsIllustrated）、华纳音乐集团（WarnerMusicGroup）等。
人们不禁要问道，这两家巨型跨国集团为什么会走向合并的道路？随着经济全球化的发展和一体化进程的加快，跨国公司面对的竞争也日益激烈，强强并购、携手合作已成为抵御风险、增强竞争实力的最优选择。
互联网技术的高速发展使得传统的媒体公司在网络市场上力不从心，生存发展因此也受到威胁。
时代华纳也面临同样的题。
网络时代传统媒体如何更好地转型、迎头赶上，也成为华纳领导层苦思冥想的难题之一。
同样，虽然AOL业已成为近几年最成功的新型媒介品牌，业务范围已涵盖个人电脑、手机、PDA、卫星电视及DSL宽频服务等多种领域，但惟一不足的地方即是有线电视系统部分。
而时代华纳的有线电视系统（1300万家庭用户）及RoodRunner宽频技术却可以弥补这一缺憾，平衡AOL与AT＆T在宽频世界的影响力。
2000年为何美国在线折价并购时代华纳？
第四、财务数据造假
2002年7月18-19日《华盛顿邮报》发表三篇文章， 揭露合并前的财务舞弊。作为对《华盛顿邮报》 所披露丑闻的回应，美国在线时代华纳组成了专 门的调查组，对美国在线的会计问题进行审查 2002年10月，美国在线时代华纳宣布将重新编制 美国在线2000年9月30日至2002年6月30日期间 的财务报表，承认美国在线在这8个季度中至少 虚增了1.9亿美元的广告收入，夸大利润总额 9700万美元，并在其门户网站上提醒投资者， 相关期间的财务报表不可信赖。
并购背景
这项合并以换股的方式进行，美国在线和时代华纳 的股东将其所持股票换成新成立的美国在线时代华 纳公司的股票。美国在线和时代华纳分别成为美国 在线时代华纳的全资子公司。时代华纳公司的股东 将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东 的换股比率为1:1。合并后原美国在线的股东将持有 新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有 新公司45％的股票。
并购背景
换股所涉及的股票按照当天的收盘价计算，美国在 线股票价值约为1600亿美元。美国在线以股票低估 25％的代价买下了时代华纳，美国在线的股东做出 了相当大的让步。美国在线为什么会以高昂的成本 来合并时代华纳公司？
为何美国在线会折价并购时代华纳？
此次合并后企业价值最终达到3500亿美元，这个数 据大大超过原来两个企业市场价值1640亿元和并报表
2、商誉的摊销：根据美国会计制度规定，新公司要 对收购价高出被收购公司净资产的部分，用未来的 利润进行销账。收购时代华纳的溢价高达1300亿美 元，如果按每年销账75亿美元计算，新公司在未来 的20年中不会产生任何利润。2001末，摊销商誉67 亿，公司亏损49.2亿。
第三、公司合并报表
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美国在线与时代华纳的并购之路
目录
一、案例目的
二、案例背景
（一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场
（二）时代华纳——收购壮大路
（三）美国在线—时代华纳——有缘无分的结合
三、案例分析
（一）折价并购及其原因
（二）对资本运营的意义
（三）财务造假
（四）经营战略的影响因
四、案例启示
（一）泡沫经济危害颇多
（二）拒绝舞弊——不为五斗米折腰
（三）充分利用资本运营
（四）整合问题——并购企业的一块心病
一、案例目的
随着新兴网络行业的迅速发展，也随机迎来了良好的并购机遇。
2000年1月10日，美国在线
公司（AOL）与时代华纳公司（Time Warner）正式宣布合并，宣布并购当天，两家公司的市场价值累计达到3420亿美元，成为了史上最大的并购案例。
然而，值得深思的是，根据市值计算，美国在线的市值为时代华纳的两倍，因而合并后应占到三分之二的比例，但实际上美国在线股东在新公司的权益占比仅为55%。
究竟是何原因使得美国在线愿意付出高昂的成本进行此
次的折价并购呢？并购之后在线又掀出了一系列的造假丑闻，又是否与此次并购有所关联？接下来，本文将对这一案例进行深入分析。
二、案例背景
（一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场
美国在线服务公司是美国最大因特网服务提供商之一，总部设在弗吉尼亚州维也纳。
该
公司提供在线信息服务，如电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。
1992年，美国在线在纽约挂牌上市，筹集资金共6600万美元。
此后，美国时代便打造出了其独特
的品牌效应，在发展内部特色产品的同时，它还关注外界，买下多个知名品牌。
ICQ、Spinner、Winamp和Movie Fone等都是美国在线的产物。
其后，公司收购了网景，开始了电子商务之旅，获得了电子商务的极大成功。
1996年6月26日，美国在线与美国第一合作推出了第一种网络
信用卡——美国在线VISA卡。
短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美
元,1999年收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，成为世界最大的网上服务公司，也是世界最著名的电子商务平台。
（二）时代华纳——收购壮大之路
1990年，音乐和有限电视主力军华纳通讯公司被杂志出版、新闻报道和图片新闻的先驱
时代公司以140亿美元收购，最终形成时代华纳公司。
1996年，Ted Turner同意以76亿美元的价格售出Turner广播公司，从此TBS正式加入时代华纳的大家庭，时代华纳变为世界上最
大的传媒公司。
（三）美国在线—时代华纳——有缘无分的结合
因Internet和“新媒体”技术的巨大冲击，新型网络行业也面临着迫切的行业整合，而此时最大因特网服务提供商也开始有所行动。
2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公
司宣布合并，组建“美国在线——时代华纳公司”合并交易额达1660亿美元，而新公司的价
值在合并后将接近3500亿美元。
公司收入主要有六大业务：美国在线(ISP)、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐。
然而，这条并购之路走的并不顺畅，2009年12月
9日，AOL与时代华纳正式分拆结束10年联姻。
根据分拆协议，符合条件的股东每11股时代
华纳股票将获得1股AOL股份。
AOL股份将从周四开始开始交易，将恢复两家公司合并之前的
股票代码，而此时，AOL的市值约为25亿美元，只有高峰期的10%。
三、案例分析
（一）折价并购及其原因
美国在线此次收购时代华纳是通过换股的方式进行的，时代华纳股东将按照 1:1.5比率
置换新公司股票，美国在线的换股比率则为1:1，合并后美国在线将持有新公司55%的股票，
而时代华纳股东则持有45%。
按照当天收盘价计算，美国在线股票价值约为1600亿美元，相
当于对股票低估了百分之二十五后购买了时代华纳。
折价并购原因分析（1）强强联合，实现优势互补（2）整合资源，构建超级媒体帝国
收购后，新公司营业额可达300亿美元。
（3）效益1+1>2
（二）对资本运营的意义
1.优化资本结构，拓展销售渠道
根据效率理论，兼并活动存在资本运营的潜在收益。
美国在线收购时代华纳，最大的特
点就是其革命性地将网络服务和传统媒体相结合，优化了资源配置结构，是实现资本增值和效益增长的有效方式。
将这一媒体技术放于新兴的网络服务当中，享有了美国在线庞大的注册用户，进而迅速打开市场，拓展销售渠道。
2.横向型扩张资本，实现企业做大做强
美国在线与时代华纳的联姻是有史以来最大的一次并购案件，这一历史性的并购势必会淘汰一大批同行业的劣势企业，一方面扩大企业规模，提高了企业对于市场的支配能力，另一
方面也改善了行业结构，让新公司在今后的发展中在其他竞争对手面前优势尽显，建立起独
特的核心竞争力，同时实现资本运营与核心竞争力、品牌优势的有机结合，在行业中继续保
持着领军人物的作用，逐步实现企业的做大做强。
（三）财务造假
此次联姻在众人看来本应为天作之合，但是就在新公司正式成立一年多后，昨日的言
笑晏晏瞬间土崩瓦解。
2002年开始，美国在线-时代华纳公司陷入四面楚歌，公司业绩急剧
下滑，股票价格大幅缩水，甚至一度曝出造假丑闻。
据披露，2000年并购时，美国在线在与
时代华纳合并前3个月夸大了在线广告收入。
美国在线－时代华纳称该公司当时将几笔广告
收入错误地记入了美国在线分公司的账上，从而导致2000年9月以来的收入虚增了1.9亿美元，利润则增加了1亿美元。
（四）经营战略的影响因素
美国在线收购案的失败并不仅仅在于行业环境的恶劣，更重要的是经营战略制定的失效，本文将经营战略的影响因素归为以下几点：1.行业环境——竞争愈演愈烈，竞争优势无法显现。
2.业务特点——技术更新快，替代性高。
3.公司内部治理——执行效果不尽人意。
四、案例启示
美国在线与时代华纳，从相识到相知，一直为众人所看好，但是仅仅走过了短暂的两年时间，双方便结束了这段婚姻，没有将相守的道路继续下去。
从中也让我们得到了不少启示：
（一）泡沫经济危害颇多
美国在线的一个很明显的失利就在于网络经济的泡沫化，其实根本也在于投资者的逐利性。
股票市场所展现出来的价格并没有反映公司的实际价值，因此在兼并当中，公司股价被高估，价值也被高估，或许起初阶段可以吸引不少投资者，给予被收购方足够的信心。
但是长久下来，一旦泡沫破裂，公司所面临的伤害也是最大的.
（二）拒绝舞弊——不为五斗米折腰
在纷繁的市场上，存在着许许多多的诱惑，有的时候可能是由于宏观环境、行业环境的影响，企业难以在低迷的市场环境下存活，这是无法避免的。
此时公司应当着力于成本的控制和营销的推广，而不是通过造假的手段，为了报表的好看就欺骗信息使用者，甚至不惜以违反准则为代价。
（三）充分利用资本运营
企业要不断变强变大，就应该不断完善自己的能力，加强自身的核心竞争力。
而其中最重要的一点就是运营好资本，资本是具有增值性的，但只有用在对的地方的资本才能够起到这样的效果。
例如本案例中，由于高科技行业竞争的愈演愈烈，单一的商业模式很难在这一行业立足，只有通过大量的兼并收购，整合资源，让资本在各个行业中多方面的发挥其优势，才能够取得达到最好的资本利用度。
（四）整合问题——并购企业的一块心病
物质资本的整合是最容易的，无形资产的整合次之，人力资源的整合再次之。
我们一般都提倡企业建议良好而坚实的企业文化，因为这样才可以是员工具有较大的凝聚力。
但是物极必反，过于坚实的企业文化在并购后的整合当中反而是最大的一道难题。
案例分析部分已经阐述过，美国在线并购案的失败，其主要原因之一便是公司内部管理问题，具有强烈冲突的企业文化使得公司整合难以继续，员工之间矛盾重重，又怎能加强合作，共同为公司谋福祉呢？人员整合失败，就代表公司难以形成有效的运行机制，难以保证的较高的生产效率，进而降低公司的盈利能力，最终当矛盾不断激化，公司的并购也必当失败。