青岛啤酒集团公司并购模式研究共16页
从青岛啤酒集团并购中得到的启示
经 营 之 道
+, " -.
!" 企业并购方式的选择 青啤集团的企业并购方式大致可分为两类：一 类为前两阶段的政府参与型并购方式，另一类为后 一阶段的企业自主型并购方式， 在前两个并购阶段， 青啤在地方政府的参与下， 采取破产收购、 承债式收 购、享受国家停息挂账政策的兼并等并购方式取得 了低成本扩张优势， 但是， 这种初期的低成本实际上 蕴涵着巨大的后期整合成本， 比如， 青啤几乎要对所 有这类被并企业进行不同程度的技术改造，所耗资 金巨大。而在后一并购阶段，青啤根据自身的资源 状况和发展战略， 综合运用多种并购方式， 取得了较 好的效益，如，!&&& 年 ’ 月控股收购的北京五星啤 酒有限公司， 到 !&&# 就实现月赢利 #&& 多万元， 而 !&&# 年 ## 月，青啤以 ()&& 万元的价格，收购了广 西南宁万泰啤酒有限公司 $&* 股权，取得了对方 ’ 个多亿的资产经营权， 实现了“ 绝对控股” 思路向“ 相 对控股” 的转变。 $" 并购中的资源整合 青啤前两个并购阶段，只向每个被兼并的企业 派驻包括总经理、 总工程师、 财务总监在内的 $ 名高 级人才， 负责并购整合工作， 无法达到系统的资源融 合， 结果造成企业人员过剩、 部分产能过剩和债务过 剩， 资产收益率与利润水平低迷， 经营效率较低。青 啤后一并购阶段放慢扩张步伐， 进行内部整合， 对组 织机构、 财务、 市场、 品牌及资本构成， 进行系统的整 合；精简机构并设立投资公司对地方分公司进行管 理， 提高了市场反应速度； 先后成立了 ’ 个事业部， 实行区域事业部管理机制， 统一产供销、 统一市场管 理、 统一财务核算。通过系统的整合， 青啤经营效益 开始回升。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
第二讲 从青岛啤酒的兼并看公司理财
第二讲从青岛啤酒的兼并看公司理财一、青啤兼并案例简介青岛啤酒成立于1903年，迄今已有百年历史。
1993年，国营青岛啤酒厂改制为青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤），在国内A股上市，募集资金6.38亿元，1993年7月又在香港上市H股，成功募集资金8.9亿港元。
上市十多年来，青啤的经营业绩得以很大提高。
全年的主营业务收入从1993年的10.48亿元，增长到2003年的75.07亿元，净利润从2.25亿元上升到2.53亿元，总资产从26.08亿元上升到90.02亿元，股东权益从18.76亿元上升到35.13亿元，每股收益保持在0.24元，啤酒产量从28.3万吨增加到326万吨，市场占有率从2.3%增加到12.83%，并出口7.8万吨。
成为全国啤酒行业的龙头。
青啤的发展主要靠“低成本收购兼并”获得的。
青啤前老总彭作义，出于对所处行业的客观分析，以及对国家政策导向的准确把握，抓住中国啤酒行业整合的机遇，实施了低成本扩张的战略。
1996年，彭作义上任青啤总经理，开始实施合纵连横的收购计划。
首先收编崂山啤酒，完成了山东清理门户第一步，接着发动济南攻坚战，但并未奏效。
这次失利使青啤认识到走与当地品牌强强联合的道路是占领市场的最佳途径。
1998年始，青啤在山东收购了日照、枣庄、平原、菏泽、平度、潍坊、安丘、寿光、蓬莱、荣城等一批年产量在10万吨以下的小厂，大大扩张生产规模。
1998年中，青啤先在深圳成立青啤朝日公司，生产纯生啤酒；后在珠海、三水设厂，并成立华南事业部。
1999年中，青啤兼并湖北黄石酒厂，收购上啤、扬州、马鞍山、芜湖等酒厂基础上，在2000年成立华东事业部。
2000年2月，青啤在河北收购廊坊啤酒厂，8月收购上海嘉士伯，又以2250万美元收购美国亚投旗下的北京五星和三环。
2001年中，收购福建“第一家”啤酒公司，迈开了进军东南市场的第一步。
到了2003年，青啤已在全国17个省市并购了49家企业，产销量达到了326万吨。
青岛啤酒并购案例分析—并购重组资料文档
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
青岛啤酒并购案
中国啤酒业的整合（2）
总体上看，青岛啤酒很可能： ▪ 正在快速发展 ▪ 保持了稳定的毛利，就啤酒行业来说这是
很健康的——尽管在过去的4年里进行了 34项收购 ▪ 承受着进行收购和实施现代化经营所导致 的更高的折旧和摊销费用 ▪ 因而总体盈利能力呈现出逐渐下降的趋势
净营运资本
▪ Net working capital (NWC) is the net amount of capital that the firm invests in the actual production and sales of its product.
青岛啤酒并购案
目录
▪ Background ▪ Measures of cash flow
Net working capital (NWC)
▪ Valuation cash flows
▪
Net operating profit after tax (NOPAT）
▪
Free cash flow
案例背景
NOPAT=EBIT-Taxes
税后净营业利润
1998年的NOPAT NOPAT=EBIT-Taxes=111.3-33.4=77.9
自由现金流
▪ Free cash flow (FCF) refers to the difference between the business activities generated cash flow less capital expenditures (Capital Expenditures, capex).
▪ 中国啤酒行业竞争激烈 ▪ 主要对手：燕京啤酒、珠江啤酒 ▪ 管理好，盈利多，负债高 ▪ 青岛啤酒最大股东--青岛市国有资产管理办
青岛啤酒收购与合并分析报告
青岛啤酒收购与合并分析报告青岛啤酒收购与合并分析报告为了更好地发展壮大企业，企业的收购与合并已经成为一种常见的商业手段。
本报告将重点分析青岛啤酒收购与合并的情况，并根据相关数据进行分析与预测。
一、背景介绍青岛啤酒是中国最大的啤酒生产企业之一，具有悠久的历史和庞大的市场份额。
近年来，公司面临了市场竞争加剧和盈利能力下降的问题。
为了取得更好的发展，青岛啤酒开始寻找收购与合并的机会。
二、收购与合并1. 收购方面青岛啤酒在过去几年中进行了多次收购，主要是为了扩大市场份额和增强国际竞争力。
其中一次重要的收购是2018年收购哈尔滨啤酒，哈尔滨啤酒是中国北方最大的啤酒生产企业之一，其收购使得青岛啤酒在北方市场获得了更大的影响力。
2. 合并方面青岛啤酒还进行了一些重要的合并，主要是为了提升效率和节约成本。
例如，公司与山东华润合作进行了合并，充分利用双方资源，提高市场竞争力。
另外，青岛啤酒还与国外啤酒巨头进行了战略合作，共同开拓国际市场。
三、影响分析1. 市场份额增加青岛啤酒的收购与合并使得其市场份额得到大幅增加。
例如，哈尔滨啤酒的收购使得青岛啤酒在北方市场的份额增加了约30％。
通过合并，公司能够更好地利用资源，扩大市场份额，为企业的长期发展打下坚实基础。
2. 提高竞争力青岛啤酒通过收购与合并，不仅扩大了市场份额，还提高了企业的竞争力。
通过合并，公司能够整合资源，提高生产效率，降低成本。
同时，与国外啤酒巨头合作，可以学习国际先进的商业模式和管理经验，提升自身的竞争能力。
3. 创新能力提升青岛啤酒通过收购与合并，促进了创新能力的提升。
公司通过与其他企业合作，可以共同研发新产品、新技术，实现产品创新，满足市场需求。
通过收购与合并，公司能够吸收和整合各方面的创新资源，提升自身创新能力。
四、未来展望通过对青岛啤酒收购与合并情况的分析，可以看出这一手段在很大程度上推动了企业的发展和壮大。
然而，收购与合并并非万能良药，企业在实施收购与合并时，也需要注意以下几个方面：1. 价值评估在收购与合并过程中，企业要对目标企业进行全面的价值评估，包括财务状况、市场前景、管理层水平等方面。
青岛啤酒并购整合案例分析
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
青岛啤酒公司并购个案研究
① 市场布局台理 ， 即每个企业要有符台国
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ＥＮＴＥＲ ＲＩ Ｅ ＶＩ Ａ Ｌ Ｔ ２００２ ５ Ｐ Ｓ Ｔ ＩＹ
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并 购 机 制包 括 如 下 １ 风 险 防 范机 制 。 业 并购 是一 种高 ． 企
风险经营 ， 将并购后 发生的各种风险 如何
降到最低 点 ， 是保障并购成功的关键。青
岛 啤 酒 实 行 的风 险 防 范 机 制 包 括 以 下 方
面
一
、
并 购动机
（） １ 市场布局风险防范。它是青岛啤 酒避免盲 目并购 的重要手段 ， 做到每 并
酒 失 去 一个 巨 大 的 市 场。再 发 ， 人 ９ 年 进 Ｏ 代 以后 ．外 国 啤 酒 公 司 纷 纷 抢 濉 中 国 市 场 ， 试 图 在 中 国 啤 酒 市 场 中 分 得 一 杯
企业。成熟 的配套并购机制， 是青岛啤酒 唤醒 许 多 严 重亏 损 的企 业活 力 的 。 宝 法 ， 使其以崭 新的姿态向前发展。 些配套的 这
购 对 象 能 给 企 业带 来 丰 厚 的 回 报 ，包 括 ：
青岛 啤 酒 创 建 于 １ ０ 年 ，享 有 百 年 ９３ 盛 名 。在 计 划 经 济时 期 ， 岛啤 酒 出产 的 青 啤 酒 享 誉 中 外 ， 期 来 ， 内没 有 一 家 长 国
。 。面对 一系列内忧外患的局 面， 羹” 青岛 啤酒将企 业如何做 大、做 强作为头 等问