青岛啤酒销售管理模式和运营模式
【青岛啤酒营销渠道管理存在的问题及完善对策9100字】
青岛啤酒营销渠道管理存在的问题及完善对策研究引言........................................................................................................................................ - 1 - 1 绪论 .................................................................................................................................... - 1 -1.1 研究的背景与意义 ................................................................................................. - 1 -1.1.1 研究背景 ...................................................................................................... - 1 -1.1.2 研究意义 ...................................................................................................... - 1 -1.2 研究方法 ................................................................................................................. - 2 -1.3 研究内容 ................................................................................................................. - 2 -1.4 国内外文献综述 ..................................................................................................... - 2 -1.4.1国外文献综述 ............................................................................................... - 2 -1.4.2国内文献综述 ............................................................................................... - 3 -2 相关理论概述 .................................................................................................................... -3 -2.1 营销渠道概述 ......................................................................................................... - 3 -2.2 营销渠道管理 ......................................................................................................... - 3 -2.3 营销渠道的功能 ..................................................................................................... - 3 -3 青岛啤酒营销渠道管理现状 ............................................................................................ -4 -3.1 青岛啤酒公司简介 ................................................................................................. - 4 -3.2 青岛啤酒渠道管理现状 ......................................................................................... - 5 -3.2.1 渠道模式现状 .............................................................................................. - 5 -3.2.2 渠道实施方式 .............................................................................................. - 5 -3.2.3 渠道管理现状 .............................................................................................. - 5 -4 青岛啤酒营销渠道管理存在的问题 ................................................................................ - 6 -4.1 渠道模式单一 ......................................................................................................... - 6 -4.2 渠道成本过高 ......................................................................................................... - 6 -4.3 渠道成员管理不当 ................................................................................................. - 7 -4.4 渠道关系不牢固 ..................................................................................................... - 7 -4.5 渠道冲突 ................................................................................................................. - 7 -5 青岛啤酒营销渠道管理优化建议 .................................................................................... - 7 -5.1 渠道模式优化 ......................................................................................................... - 7 -5.1.1 差异化渠道管理 .......................................................................................... - 7 -5.1.2 建立线上渠道 .............................................................................................. - 7 -5.1.3 升级线下渠道 .............................................................................................. - 8 -5.2 渠道成本优化 ......................................................................................................... - 8 -5.2.1 优化终端 ...................................................................................................... - 8 -5.2.2 优化物流 ...................................................................................................... - 8 -5.3 渠道成员管理优化 ................................................................................................. - 9 -5.3.1 选择优质的经销商 ...................................................................................... - 9 -5.3.2 完善经销商档案 .......................................................................................... - 9 -5.3.3 渠道成员激励 .............................................................................................. - 9 -5.4 渠道关系管理优化 ................................................................................................. - 9 -5.4.1 加强信息化建设 .......................................................................................... - 9 -5.4.2 加大对经销商支持力度 .............................................................................. - 9 -5.5 渠道冲突管理优化 ............................................................................................... - 10 -5.5.1 进销存管理 ................................................................................................ - 10 -5.5.2 严格处罚 .................................................................................................... - 10 - 结论................................................................................................................................... - 10 - 参考文献.............................................................................................................................. - 11 -引言中华文化博大精深，酒文化作为我国一大重要的传统文化，不断得到发展。
青岛啤酒品牌管理案例分析
青岛啤酒品牌管理案例分析4．1青岛啤酒品牌发展历程1993年青啤公司创立伊始，啤酒产销量仅有20万吨，实行的是单一品牌，以国内啤老大而自居。
在市场经济的发展进程中，规模危机成为当时公司存亡的主要矛盾，为解决生存危机，从1996年开始，公司提出做大做强工作方针，本着“高起点发展，低成本扩张”的原则，通过实施大名牌战略，一统鲁啤战略，来实现公司目标。
在战略的推进过程中，短短的五六年时间青岛啤酒迅速收购兼并了48家企业，规模危机得到了缓解，但相应的管理危机又成为公司所面临的主要矛盾，良莠不齐的企业管理水平给公司发展带来诸多难题，尤其是作为公司发展最重要资产之一的品牌资产受到了严重冲击。
青岛啤酒品牌由最初的单一主品牌衍生到一百五十多个品牌，产品品种达上千种。
事实上，企业的收购活动如果把一套品牌带入原先的品牌组合，几乎总会引起严重的结构问题。
企业应对品牌结构中发现的问题要从速分析，并拟订行动计划。
2001年金志国总裁接手青岛啤酒以后，把原来做大做强的目标口号改为做强再做大。
明确提出了今后品牌发展的根本任务是“明晰品牌发展思路，整合营销核心资源，规范品牌管理体系，创建品牌运营机制”，并组织实施了一系列品牌整合措施。
青岛啤酒集团适时启动了“品牌瘦身计划”，针对公司品牌现状、各产品特点和细分市场需要，啤酒品牌架构分三个层级，青岛啤酒品牌、第二品牌、地方品牌。
青岛啤酒品牌定位国内外中高档市场，以开发全国的中高档市场为主，在省会城市和沿海经济发达城市进行重点突破，通过品种的整合，形成四大系列产品线，逐步提高销售比例；第二品牌定位中低档市场，以开发事业部区域中低档市场为主，用其整合原青岛啤酒系列品牌及子品牌，作为事业部重点培育的区域强势品牌；地方品牌以开发地方区域中低档市场为主，发挥地方品牌亲和性优势，是品牌战略的需要，在3-5年内暂作为青岛啤酒市场的补充。
2004年，青啤从规模、品牌上进行了整合和定位。
为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青岛啤酒、山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了大规模整合和定位，形成了以“青岛”为主品牌、以崂山、汉斯、山水为二线品牌，并辅之以各子公司自有品牌的金字塔型品牌体系。
青岛啤酒三位一体营销模式
“三位一体”营销模式—青啤未来的导航仪一、 青啤重启扩张之路自今年8月份以来，为了满足急速增长的市场需求，青岛啤酒展开了新一轮的扩张行动。
8月28日，青啤董事会确定在山东济南新建40万千升生产基地的项目。
8月31日，彭城公司举行搬迁新建40万千升工厂仪式。
9月1日，位于青岛本部的二厂正式启动了20万千升纯生啤酒的改造扩建项目。
三个项目总投资高达8.36亿元，新增产能达90万千升。
这些项目完工后，青啤年啤酒生产能力将达到600万千升。
笔者认为，青岛啤酒重启扩张的主要原因是青岛啤酒5年整合后“内功”的提升和雪花啤酒的扩张紧逼。
青岛啤酒5年整合所锻造的“内功”是内因，青岛啤酒在5年的整合过程中效果显著，市场需求急速增加，青岛啤酒核心能力的逐步加强。
在这5年的整合过程中，青岛啤酒在企业战略、文化、管理、技术、人才、流程、网络等方面形成了一种综合优势，这种能力是一种不可复制的能力，正是这种核心能力的支撑，才开启了青岛啤酒新的扩张之路。
外因则是华润啤酒在产能和销售量的增长，对青岛啤酒的业界老大地位已经构成了严重威胁。
在青岛啤酒沉寂的5年里，华润啤酒不甘寂寞，不停的进行兼并扩张，先后收购了浙江西冷、安徽龙津、浙江钱啤、湖北天门啤酒、安徽雪地啤酒和湖北枝江京星啤酒等啤酒厂。
在今年7月底，华润雪花啤酒还分别斥资3.38亿元和8100万元收购浙江银燕和安徽相王，特别是安徽相王啤酒，其地理位置处于安徽西北部，离青岛啤酒淮海事业部总部所在地徐州仅50公里，将成为华润啤酒进攻淮海，挺进山东的桥头堡，已经对青岛啤酒大本营山东省构成了实质性威胁。
二、 新扩张模式的支撑——“三位一体营销模式”青岛啤酒所提倡的“三位一体”营销模式，就是将产品销售、品牌传播和消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式。
该模式是品牌传播和塑造、情感营销、体验营销等多种营销手段的组合。
“三位一体”模式的三个组成部分相互支持、相互促进、不可分割的。
品牌传播是该模式的核心，品牌传播引领消费者加入到“激情成就梦想”的文化体验中来，增强青岛啤酒的品牌知名度，提高消费者的品牌忠诚度。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
从“3+3”深度分销到新零售，青岛啤酒的渠道创新之战！
从“3+3”深度分销到新零售，青岛啤酒的渠道创新之战！2013年的徐州，青岛啤酒的市占率是33%，并有不断下滑之势。
为了扭转局势，夺回基地市场份额。
时任青岛啤酒三得利（上海）销售副总的史永刚临危受命，兼任江苏青岛啤酒公司总经理，主攻徐州、宿迁、扬州、连云港等地。
史永刚告诉新经销，“在县级农村市场，⾯对密集分销的竞争对⼿，当时的青岛啤酒完全处于弱势，我们采取了⼀系列措施：第⼀，以乡镇为单位设⽴经销商，直接对青岛啤酒总部发货；第⼆，在现有⼈员体系下，实⾏3+3拜访体系，从县城到乡镇，确保⼀线从县城到乡镇直控重点终端；第三，全⾯改造经销商，从坐商到⾏商，借助经销商的⼒量。
”即使做到这些还远远不够，要打败对⼿的⾼密度市场覆盖，必须要抓“时间节点”。
所谓的时间节点就是⼀年抓四个循环：春节前，3⽉底、麦收季（6⽉）、收稻季（9⽉）。
据史永刚透露，为了抵制对⼿，青啤⼀线销售团队会在上⾯四个节点抓销量，以订货会形式提前“把⼩店的钱拿⾛”，把货压在门店的后院。
据新经销过往调研，青岛啤酒在总部战略的指引和资源匹配下，徐州市场经过3年奋战，硬是将原来的33%的市占率推到了53%，并将产品主流价格由2元的⼭⽔啤酒，拉升到主流价格5元每听的崂⼭⼤罐。
同步打下扬州和宿迁两地⼯⼚圈市场为青岛啤酒基地市场，份额超过50%。
整合连云港市场，占有率达到70%。
随后2017年，史永刚调任青岛啤酒创新事业部，负责电商新零售业务。
在史永刚看来，近年来，随着互联⽹技术的快速发展和应⽤，加上消费升级，消费需求呈现多元化、品质化特征，加上以B2B、社区团购、⽆⼈零售、社交电商等为代表的新零售正“揭竿⽽起”。
渠道的碎⽚化，已经是当下不争的事实，如果继续沿⽤以“吨位”取胜的深度分销打法，显然已⽆法满⾜当下。
基本这样的背景，对于啤酒领域的领头者青岛啤酒来说，新零售是趋势，必须勇于尝试，积极拥抱。
01“⼗年之交”天猫11.11定制款11.11期间，青岛啤酒推出“⼗年之交”天猫11.11⼗周年定制款产品，活动当天青岛啤酒同⽐增长60%，仅10个⼩时即超同期全天销量，再创历史新⾼。
青岛某啤酒股份有限公司营运能力分析
01 一、引言
目录
02
二、企业营运能力概 述
03
三、青岛啤酒营运能 力分析
04 四、结论与建议
05 参考内容
一、引言
随着全球化的推进和国内消费市场的崛起，中国啤酒行业在过去的几十“青岛啤酒”）以其优良的品质和国际化的运营模式，在国内市场和国际市场都 获得了良好的口碑。
三、结论
通过以上分析，我们可以得出以下结论：青岛啤酒在过去几年中表现出色， 盈利能力不断提高。公司通过提高营业利润、净利润率和ROE等财务指标来增加 盈利能力。此外，公司的生产效率和销售渠道不断改善，使得营业利润和净利润 率保持稳定增长。未来，随着消费者对高品质啤酒的需求不断增加和市场拓展的 不断深入，青岛啤酒有望继续保持强劲的增长势头。
2、净利润率
青岛啤酒的净利润率也呈现出稳步增长的态势。这表明公司在经营活动中能 够获得较高的净利润。具体来说，公司的净利润率从2016年的7.4%增长到2019年 的10.5%。这种增长的主要原因是公司通过降低成本和提高效率等方式来增加净 利润。
3、ROE（净资产收益率）
青岛啤酒的ROE在过去几年中也有所提高。这表明公司使用股东资金创造价 值的能力不断提高。具体来说，公司的ROE从2016年的10.9%增长到2019年的 13.7%。这种增长的主要原因是公司通过提高净利润和降低净资产来增加ROE。
3、销售与市场拓展
青岛啤酒在销售与市场拓展方面具有丰富的经验。他们不仅在国内市场占有 重要地位，还在国际市场开拓出一片天地。通过多元化的销售渠道和精准的市场 定位，青岛啤酒成功地吸引了大量的消费者。同时，他们还通过不断的品牌推广 和创新营销活动，提高了品牌知名度和市场占有率。
青岛啤酒资本运营分析
青岛啤酒资本运营分析姓名王婷婷班级财管1002学号 ************目录前言一、背景知识1.资本运营的概念2.资本运营的动机3.资本运营基本模式4.资本运作的主要方式5.资本运营产生的财务效应6.公司简介二、案例分析1.青岛啤酒系列并购的动因2.青岛啤酒运营模式3.运营方法4.青岛啤酒并购历程5.财务分析6.青岛啤机自身改革三、总结与思考1.青岛啤酒资本运营成功之处2.可持续发展的青啤3. 思考纵观世界上著名的大企业，大公司，没有一家不是在某个时期以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家企业是单纯依靠自身利润的积累发展起来的。
——诺贝尔经济学奖获得者美国经济学家史蒂格勒前言企业资本运营是实现资本增值的重要手段，是企业发展壮大的重要途径。
通过资本运营来优化资源配置，提高资本使用效率和效益，对加快企业改革，提升竞争力发挥重要作用纵观当今世界各大企业的发展历程，资本运营都起到过相当关键的作用，并且往往成为他们实现重大跨越的跳板和发展历史上的里程碑。
在我国，近年来不少企业也将资本运营纳入企业发展战略，并获得了成功。
越来越多的企业走出了重视生产经营、忽略资本运营的瓶颈，认识到资本运营同生产经营构成企业发展的两个轮子。
进行资本运营并不是一件简单的事，可以毫不夸张的说，资本运营属于企业经营管理的最顶级人才。
其需要优厚的财务管理知识、广博的金融学知识、超级深厚的银行渠道、企业背景。
让我们先了解和认识资本运营。
一、背景知识1.资本运营的概念资本运营：所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，变为可以增值的活化资本，以最大限度地实现资本增值目标。
它有两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会的资源配置结构。
第二，从微观上讲，资本运营是利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作，实现资本增值、效益增长的一种经营方式。
青岛啤酒
四、案例评析：业务组合从大的方面看，青岛啤酒是一个典型的单业务企业，其经营范围是啤酒制造以及与之相关的业务。
但是单业务企业，仍然可以根据不同的标准，将整个市场划分为不同的细分市场，建立战略业务单位。
针对青岛啤酒的市场特点，我选择以地区为单位划分战略业务单位（从案例中也可以看到青啤也是这么做的），从而为青啤设计一个合适的业务分析方法。
以这样的标准建立战略业务单位是出于以下的考虑：首先，中国地域广阔，并且在中国历史上历代君主都是将整个国家进行行政区域划分进行管理的，所以中国行政区域的存在是由其历史渊源的。
而这就导致了中国啤酒市场的发展特点之一就是地方品牌众多，这对于想统一中国地区品牌，以“大品牌”为目标的青啤来说，按地区划分业务比按照产品结构（高、中、低档）划分更具有现实指导意义。
第二，中国不同地区之间啤酒的消费习惯及销售情况的差别是很大的，这种差异性也说明了进行按地区划分战略业务单位的必然性。
各地区啤酒市场的发展率主要由以下两个因素决定：（1）当地的经济增长速度。
地区经济发展水平对啤酒消费的影响是很大的，所以当地的经济增长速度制约着当地啤酒市场的发展率；（2）当地啤酒市场消费者啤酒消费的成熟程度。
这一因素也制约着当地啤酒市场的发展率。
当地的啤酒品牌起到了培养当地消费者的作用：地区性品牌因为生产地离消费地近，对啤酒的生产技术要求相对不高（比如溶解氧技术），并且分销成本低，所以一般价格较低，有竞争力，消费者容易接受；而没有地方品牌的地区，啤酒消费的成熟度相对要低，啤酒成为主流饮品的可能性小。
比如说，有的地区当地的啤酒企业已经有了比较长的发展时间，在这些啤酒企业的影响下，当地的啤酒消费是比较成熟的，但是由于经济增长的限制，该地区啤酒行业的增长仍有可能低于全国啤酒行业的增长速度；而有的地区虽然在经济发展上近年来增速显著，但由于这些地区缺乏当地的啤酒品牌，或当地的啤酒企业数量少规模小，该地区的啤酒市场的发展率仍有可能低于全国的平均水平。
青岛啤酒营销策划
青岛啤酒营销策划作者：宋佳峻来源：《中国科技博览》2017年第02期[摘要]关于青岛啤酒本次的营销策划。
主要针对它在精神，制度，行为，物质文化等方面的创新。
青岛啤酒集团并不像金星啤酒等公司拥有那么悠久的历史，娴熟的酿酒技术，所以文章在青岛啤酒市场分析基础上提出销售策划的创新建议，以期对青岛啤酒市场开发有所借鉴。
[关键词]营销策划；创新；市场分析中图分类号：F52 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）02-0318-011.公司概述企业创建于1903年，啤酒年生产能力大约在2300吨，在二战期间，青岛被德国占领，当时驻扎在青岛的德军为了适应占领军和联军的生理需求而建设青岛啤酒厂。
因当时中国设备落后，所以其生产设备全部来自欧洲。
其中啤酒的种类多样，黑啤酒，麦芽啤酒等。
开厂后不久，便位全国各地提供啤酒。
青岛啤酒争取做到最后，奋发向上，用于创新，大胆开拓。
为消费者提供优质产品和服务，为员工的工作营造最舒适的环境。
青岛啤酒的目标在于成为中国一流的啤酒制造企业，争当行业最具创新力的龙头企业，成为中国人民最喜爱的啤酒品牌。
坚持做到持续发展、标准规范、技术精湛、激励无限、品质优先。
2.青岛啤酒市场分析目前形势下，我国啤酒行业可持续发展的关键在于能不是能够顺利实现产业的技术、规模、素质、结和营销等方面的创新升级。
从企业战略管理这一角度来看，目前要在于寻找合适的市场机会，并制订相应增长的策略。
据此，国内啤酒企业纷纷取针对性的营销策略，立足新的市场形式，进行市场再细分和产品再定位，力求地把握消费需求的变化和动态。
如广州生力啤酒有限公司，在巩固原有"生力"品牌的同时，采取产品向下阶层延拓的策略，引入中低档价位的"威乐"新品牌产品，开发更广阔的农村市场；蓝带啤酒集团也一改过去高价位的路线，调整为中档为主兼顾高档的新特点；更引人注目是广州株江啤酒集团公司在整个营销组合的调整策略面，一方面调整产品结构，重点推广高利润的珠江纯生啤酒，同时严格实行产品到统一价，以及产品直接配送等制度，从而初步建立健全了渠道网络的"精工细作"管理模式。
青岛啤酒节市场化运营方案
青岛啤酒节市场化运营方案一、背景介绍青岛啤酒节作为青岛市的重要文化活动之一，每年都吸引着大量游客和啤酒爱好者前来参加。
然而，随着社会经济的发展和消费观念的变化，传统的啤酒节的经营模式已经不能完全适应现代市场需求。
因此，本文提出了一套市场化运营方案，以推动青岛啤酒节的发展。
二、市场分析1. 目标市场•本地市场：青岛本地居民是啤酒节的重要参与者，因此需要针对本地市场设计相关活动，吸引本地居民参与。
•外地游客：青岛作为旅游胜地，吸引了大量外地游客，他们也是啤酒节的重要受众之一，因此需要制定吸引外地游客的推广方案。
2. 竞争分析•类似活动：其他城市的啤酒节、啤酒文化节等活动也吸引了一部分目标受众，需要分析其优势劣势，做出针对性应对措施。
3. 消费者需求•多样化需求：消费者对体验、品质、价格等方面需求不同，要针对不同需求群体推出相应的产品和服务。
三、市场化运营方案1. 策划活动多样化•啤酒品鉴活动：举办啤酒品鉴活动，邀请专业的品酒师进行解说，提升参与者的品酒体验。
•文化表演：安排音乐、舞蹈、戏剧等文化表演，丰富活动内容，增加吸引力。
•互动游戏：设计啤酒节互动游戏环节，增加参与度，提升活动趣味性。
2. 营销推广•社交媒体：借助微博、微信等社交媒体平台进行推广，增加活动曝光度。
•合作推广：与本地旅游、餐饮、娱乐等行业合作，共同推广啤酒节活动。
3. 物料设计•标识设计：设计啤酒节专属标识及相关物料，提升活动品牌形象。
•礼品赠送：准备精美小礼品，吸引参与者，增加活动互动性。
四、实施与评估1. 实施计划•制定详细的活动实施计划，明确各项活动的执行时间、人员分工及预算等。
2. 成效评估•通过参与人数、社交媒体曝光、媒体报道等指标对活动效果进行评估，及时调整市场运营策略，持续改进活动质量。
五、总结通过市场化运营方案的实施，青岛啤酒节将更加符合市场需求，吸引更多目标受众参与，提升品牌知名度和影响力，推动啤酒节的可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司
战略规划
分工协作
销售策略 市场管理
区域规划
人员招聘
市场管理 销售管理 物流管理
媒介传播 事件推广
消费者促销
小型推广 生动化
策略目标 方案设计 销售跟进 终端推进 网络管理
销量计划
打款发货
安全库存
产品配送
售后服务
经销商
三.青岛啤酒渠道运作模式
独家型模式
渠道运作： －根据客户区域内全品项或按产品独家销售 －按定格或产品划分二批 －以批发分销为主，也直供大的影响力终端
销量 本月 （KL） 累计 收入 本月 （万元） 累计 市场费用 本月 （万元） 累计 利润 本月 （万元） 累计
141,149 631,191 41,894 203,470
3,696 17,287 6,944 34,228
159,494 -11.5% 665,509 -5.2% 44,185 -5.2% 200,887 1.3%
• 青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前 身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的 日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤
酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌 价值805.85亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世 界品牌500强。
• 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所 上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27 日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中 国首家在两地同时上市的公司。
• 青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大 利、澳大利亚、韩国、日本、香港、澳门等80多个国家 和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排 名，青岛啤酒为世界第六大啤酒生产商。
• 青岛啤酒下设九大事业部，目前截止2012年底，在职员 工40429人，其中销售人员12889人。
商超 金立 金立 金立 金立
金立
分工协作： －客户有管理系统和业务人员，承担全部销 售和物流职能 －厂家承担市场规划和品牌宣传推广职能
组织规划 市场管理 销售管理 物流管理
分工协作
战略规划 销售策略 市场管理 区域规划 人员招聘
媒介传播 事件推广
消费者促销
小型推广 生动化
策略目标 方案设计 销售跟进 终端推进 网络管理
青岛啤酒销售管理模式和运营模式 周善富 2013年10月
青岛啤酒销售管理模式和运营模式
• 青岛啤酒公司简介 • 青岛啤酒组织架构 • 青岛啤酒的销售运作模式 • 青岛啤酒的关键经营指标 • 青岛啤酒微观运营体系 • 青岛啤酒绩效管理 • 青岛啤酒业务工作要求及流程
一. 青岛啤酒公司简介
滨州办事处 聊城办事处
博兴、惠民、无棣、沾化、阳信 临清、茌平、莘县、阳谷、高唐
沂南办事处
沂水、莒南、平邑、费县
菏泽北办事处 巨野、郓城、鄄城、东明
菏泽南办事处 曹县、单县、定陶、成武
二. 青岛啤酒组织架构
山东大区二级办事处设置
烟台办事处 福山、牟平、海阳 枣庄办事处 薛城、台儿庄、峄城 日照办事处 莒县、五莲、岚山 招远办事处 龙口、栖霞、蓬莱 东营办事处 广饶、利津、河口 威海办事处 乳山、文登、荣成 泰安办事处 泰西、新泰、莱芜 滕州办事处 微山、山亭 临沂办事处 苍山 济南办事处 章丘
A3
B3
C3
占
启动市场 有 10%<T<30% 率
A2
B2
C2
积累市场 T<10%
A1 低
低
B1 经销商能力
C1 高
“密集型模式” “混合型模式” “独家型模式”
A
B
C
在不同的市场，根据客户能力的不同，选择不同的渠道模式 随着市场的发展，二至三年后，渠道模式要做相应调整和提升
适合 适中 不适合
四.青岛啤酒的关键经营指标
分销商
重点二批 分销商
终端 普通二批
终端
普通二批
分销商
终端
终端
在乡镇另找终端 运作能力强的分 销运作
在县城，可找个终端运作能力 强的分销（重点二批）运作， 不能送二批。
乡镇由县城的渠道运作能力强 的分销运作（是否送二批视实 际情况定）
三.青岛啤酒渠道运作模式选择
高
成熟市场 T>50%
A4Βιβλιοθήκη B4C4发展市场 市 30%<T<50% 场
• 总体销量 • 总体收入 • 市场费用 • 公司利润
• 以山东大区2008年度上半年度关键经营指标分析 为例说明（各销售公司和办事处指标考核以此为
例）
青岛啤酒山东大区关键经营指标
1、上半年度总体经营指标 主要经营指标
指标 期间 08年度
去年同 期
增减
本年预 预算 年度预 算分解 完成率 算总数
• 截至到2012年底，青岛啤酒在全国20个省市地区拥有59 家啤酒生产厂。2012年公司共完成啤酒销量790万千升， 同比增长 10.48%；公司全年实现营业收入 257.82 亿元 ，同比增长11.33%；实现归属于上市公司股东的净利润
17.59 亿元，同比增长 1.20%。其中6、7月份，单月 销量均突破百万千升，是中国啤酒行业品牌溢价 能力、盈利能力最强的公司。
铁西
盛鸿 盛鸿 盛鸿 盛鸿
鞍山
立山
正欣 正欣 正欣 正欣
10家
6家
10家
分工协作
其它
千山 盛鸿 盛鸿 盛鸿 盛鸿
3家
商超 金立 金立 金立 金立
金立
组织规划
公司
战略规划
销售策略
市场管理
区域规划
人员招聘
市场管理 销售管理 物流管理
媒介传播 事件推广
消费者促销
小型推广 生动化
策略目标 方案设计 销售跟进 终端推进 网络管理
经销商
渠道运作
分销商 分销商 分销商 分销商
餐饮终端
便利店食杂 其它
产品 档次 高档 高档 中档 中档
中低档 低档
区域
产品 500纯生
欢动 干啤 经典 冰醇 崂山
铁东 金仓 金仓 金仓 金仓
10家
铁西 盛鸿 盛鸿 盛鸿 盛鸿
6家
鞍山 立山 正欣 正欣 正欣 正欣
10家
千山 盛鸿 盛鸿 盛鸿 盛鸿
3家
产品 档次 高档 高档 中档 中档
中低档 低档
区域
产品 500纯生
欢动 干啤 经典 冰醇 崂山
铁东 金仓 金仓 金仓 金仓
10家
分销商 分销商
便利店食杂
铁西 盛鸿 盛鸿 盛鸿 盛鸿
6家
鞍山 立山 正欣 正欣 正欣 正欣
10家
其它
千山 盛鸿 盛鸿 盛鸿 盛鸿
3家
商超 金立 金立 金立 金立
金立
组织规划
零售终端
三.青岛啤酒销售运作模式
• 办事处运作模式
• 定 义：指在青岛啤酒营销管理系统中，分公司以办事处为单位，通过 微观运营系统，加强品牌认知，来提升青岛啤酒在终端的指名购买率， 以支撑公司业务成长的商业模式。
• 作 用：便于整体业务队伍的管理和监督，提高对终端的掌控度，以提 升青岛啤酒的整体服务和销售。
区域
区域主管 高级业代
区域
区域主管 销售代表
区域
经销商
经销商自身的 品牌业务团队
批发商
零售终端
大客户运作模式
客户经理
文员
市场主管
文员
市场代表
大客户
客户主管 市场代表
一星级以下 客户
以下为大客 户外聘业务
大客户业务团队
批发组 商超组 餐饮组 铺市组 推 广
高代 高代 高代 业代 组
促 销 小 姐
批发商
径 密集型 模式
特征 多客户
公司团队
批发部
客户代垫 公司投入 客户被动
增长
混合型 模式
独家型 模式
网络整合 组织嫁接 管理输入 资源配置 规划激励
大客户＋微观运营 模式
特征 合适优质客户 公司客户经理 ＋客户团队 专业营销公司 按比例下放 客户主动投入 客户增长可控
三.青岛啤酒渠道运作模式
密集型模式
渠道运作：
－选取多家小客户，按定格划分，直 供终端 渠道扁平化模式
经销商 经销商 经销商
渠道运作
餐饮终端 便利店食杂
分工协作： －以厂家运作为主 －客户主要承担物流和资金职能
经销商
产品 档次 高档 高档 中档 中档
中低档 低档
区域
产品 500纯生
欢动 干啤 经典 冰醇 崂山
铁东
金仓 金仓 金仓 金仓
销量计划 打款发货 安全库存 产品配送 售后服务
独家型模式下的分销模式
经销商
市区
重点二批 终端
普通二批 终端
方式一：
方式二：
方式三：
县城
分销商 终端 普通二批
乡镇
终端
➢ 根据每个客户状况，在部分 区域选择分销商操作。
➢ 梳理分销渠道的价格体系， 同时逐步提高直销比重。
实力较强的 分销商运作 整个县城
• 优 势：业务人员由区域经理统一、规范管理，对公司政策的执行力强 办事处推广微观运营成效显著，能有效掌控终端 费用由办事处控制，客户管控能力更强。
三.青岛啤酒销售运作模式
• 大客户运作模式
• 定 义：大客户商业模式是指在青岛啤酒营销管理系统中，通过选择、培养客户 ，提升其营销能力，使其成长为一个特定区域内的大客户（相对大区域的专业 化营销公司），支撑公司业务成长的商业模式
• 办事处业务部－－落地业务流 程、执行市场策略、管理两支 队伍