绩效管理之零售业的绩效管理
零售行业绩效管理实施方案
零售行业绩效管理实施方案一、绩效管理的概念及重要性绩效管理是一种以目标导向的管理方法，旨在提高个人、团队或组织的工作质量与效率，实现组织战略的达成。
随着市场经济的发展，绩效管理越来越被重视，尤其是在零售行业中，绩效管理已经成为企业发展的必要手段和战略工具。
一个良好的绩效管理程序可以使企业更高效、更灵活、更具竞争力。
因此，建立一套完整的零售行业绩效管理制度对于企业的长期发展至关重要。
二、零售行业绩效管理实施方案1. 确定与零售业务相关的关键绩效指标（KPI）在实施绩效管理前，必须要首先明确与零售业务相关的关键绩效指标（KPI）。
这些指标应该根据企业的目标、使命和战略确定，并可涵盖以下几个方面：销售额、利润、客户满意度、员工绩效和其他商业指标。
通过准确的KPI，企业可以更加精准地了解自己的表现，并采取相应的管理措施，以达到更好的效果。
2. 确定绩效评估周期和方式绩效评估是绩效管理的核心，周期和方式的选择直接影响到绩效管理的效果。
在制定绩效管理方案时，应该确定绩效评估的周期和方法。
周期一般分为季度、半年和全年，对于员工绩效评估，可根据岗位内容、自己的目标和成果来进行评估。
对于销售业绩的评估，可采取定量和定性的方法，如销售额、客户反馈、销售额增长率等方式进行评估。
3. 建立绩效记录和信息系统建立绩效记录和信息系统，是实施绩效管理方案的前提。
企业应该建立完善的绩效记录和信息系统，以便记录和收集员工的绩效数据和信息。
员工的工作信息、绩效评估结果以及销售数据等数据应该被纳入系统中，方便后续的数据分析和汇总。
4. 制定激励机制和奖励评估方案激励机制和奖励评估方案对于营造良好的绩效氛围以及实现组织战略目标非常关键。
企业应该建立基于业绩的奖励评估方案，以激励员工积极进取，提高绩效水平。
针对不同职位和团队，应该制定不同的奖励形式和额度，以区别于其他竞争对手的奖励机制，激励员工产生更高的动力。
5. 定期监测和分析绩效情况零售行业绩效管理方案实施后，应该定期监测和分析绩效情况，以便及时调整和优化绩效管理方案。
零售企业绩效考核
零售企业绩效考核
零售企业绩效考核通常包括以下几个方面：
1. 销售额：销售额是衡量零售企业业绩的重要指标，它反映了企业的市场份额和销售能力。
销售额可以按月、季度和年度来进行考核。
2. 销售增长率：销售增长率是指企业销售额相对于上一期的增长百分比。
较高的销售增长率意味着企业取得了良好的市场表现，反之则可能表示企业销售能力存在问题。
3. 客户满意度：零售企业需要关注客户满意度评价，包括客户调研、投诉处理和客户反馈等方面。
客户满意度评价能够帮助企业了解其产品和服务在市场上的接受程度，并及时调整和改进。
4. 店面运营效率：零售企业需要考核店面运营的效率，包括库存管理、商品陈列、店面布局和销售人员的服务态度等方面。
高效的店面运营能够提高销售额和客户满意度。
5. 成本控制：零售企业需要控制各项成本，包括采购成本、物流成本和人力成本等。
成本控制的好坏影响着企业的盈利能力和竞争力。
6. 市场份额：市场份额是指企业在特定市场中的销售额占整个市场销售额的比例。
市场份额能够反映企业在市场上的竞争地位和市场拓展能力。
7. 利润率：利润率是指企业的利润占总销售额的比例。
高利润率意味着企业盈利能力强，反之则可能意味着成本控制不佳或销售策略有问题。
以上是常见的零售企业绩效考核指标，具体的考核内容和权重可以根据企业的情况和发展目标来确定。
同时，随着企业的不断发展和市场变化，绩效考核指标也需要不断调整和完善。
零售业绩效考核中出现的问题及改进-最经典的绩效考核案例分析
零售业绩效考核中出现的问题及改进——最经典的绩效考核案例分析引言：由于零售业的行业特点，零售业员工素质整体偏低，随着零售业规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。
员工流失率相对较高，员工的工作积极性不高等问题就成为了零售业的企业管理人员的烦心事，如何建立一个科学有效的绩效考核的体系就成为了零售业的企业管理人员关注的焦点。
此时，为零售业设计一个完善的绩效考核的体系就迫在眉睫。
针对零售业的企业问题，建立一个完善的绩效考核的体系，零售业的企业员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，零售业的企业也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。
由此可见，一个科学有效的绩效考核的体系对于零售业是至关重要的。
【客户行业】零售行业【问题类型】绩效考核【客户背景】S购物中心（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将近8年。
S公司作为“一站式”购物中心，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。
凭借着独特的优势，该购物中心近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。
随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。
但是由于行业的特点，该购物中心的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。
在这样的背景下，该购物中心领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的问题，并提出对应的解决方案。
【现状问题及分析】成立之初，与其他企业类似，该购物中心也存在“重经营轻管理”的问题。
企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。
访谈中，该购物中心的领导反映，“员工流失率相对较高，招聘存在难度，员工的工作积极性也不高。
”。
通过深入的访谈和走访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断，指出该购物中心的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体系及绩效考核体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。
零售企业员工绩效考核的问题与对策研究
零售企业员工绩效考核的问题与对策研究零售企业员工绩效考核的问题与对策研究随着市场竞争的加剧，零售企业的员工绩效考核变得越来越重要。
然而，许多零售企业在员工绩效考核方面存在一些问题，如考核标准不明确、考核方式单一、考核结果不公等。
这些问题不仅会影响员工的积极性和工作效率，还会影响企业的整体业绩。
因此，零售企业需要制定合理的员工绩效考核方案，以提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高企业的整体业绩。
一、考核标准不明确零售企业在制定员工绩效考核方案时，应该明确考核标准。
考核标准应该与企业的业务目标和员工的工作职责相匹配。
例如，销售人员的考核标准应该包括销售额、客户满意度、回头客率等指标，而库存管理人员的考核标准应该包括库存周转率、库存损失率等指标。
此外，考核标准应该具有可衡量性和可比性，以便于员工和企业对绩效进行评估和比较。
二、考核方式单一零售企业在制定员工绩效考核方案时，应该采用多种考核方式。
单一的考核方式容易导致员工的工作积极性下降和工作效率低下。
例如，只采用销售额作为销售人员的考核指标，容易导致销售人员忽视客户的需求和服务质量，只追求销售额的提高。
因此，零售企业应该采用多种考核方式，如销售额、客户满意度、回头客率等指标相结合的考核方式，以全面评估员工的绩效。
三、考核结果不公零售企业在制定员工绩效考核方案时，应该确保考核结果公正公平。
考核结果不公会导致员工的不满和不信任，影响员工的工作积极性和工作效率。
因此，零售企业应该采用客观公正的考核标准和考核方式，避免主观因素的干扰。
此外，零售企业应该建立完善的考核制度和申诉机制，以确保员工的权益得到保障。
四、对策建议为了解决零售企业员工绩效考核的问题，可以采取以下对策：1.明确考核标准。
零售企业应该根据业务目标和员工的工作职责，明确考核标准，并具有可衡量性和可比性。
2.采用多种考核方式。
零售企业应该采用多种考核方式，如销售额、客户满意度、回头客率等指标相结合的考核方式，以全面评估员工的绩效。
零售行业绩效管理体系与薪酬分配体系
升服务质量。
03
重视团队合作
零售行业的运营需要各个部门之间的紧密合作，因此绩效管理体系需要
强调团队合作和跨部门协作。通过评估团队目标完成情况、团队协作能
力等，鼓励员工更加关注团队整体绩效。
零售行业绩效管理流程
设定目标
根据企业战略和年度计划，制定明确的绩 效目标，包括关键绩效指标（KPI）和期 望达到的目标值。
1 2
定期审查和更新绩效和薪酬体系
零售企业应定期审查和更新其绩效和薪酬体系， 以适应市场变化和公司发展需求。
建立反馈机制
为员工提供一个反馈机制，以便他们能够表达对 现行体系的看法和建议。
3
激励员工参与
激励员工参与绩效和薪酬体系的改进过程，以提 高员工的认同感和参与度。
完善绩效与薪酬体系的配套制度建设
方案缺点
可能会导致部分员工为了追求 高岗位等级而忽略自身能力的
提升。
基于市场的薪酬分配方案设计
方案目标
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
方案内容
根据市场调查数据设定薪酬标 准，确保员工的薪酬水平不低 于市场平均水平。
方案优点
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
为员工提供培训和发展机会，提高员工的 技能和知识水平，增强员工的竞争力。
03
零售行业员工绩效考核指 标设计
销售人员的考核指标设计
销售额
根据销售人员的销售额，评估其业绩情 况，并激励其提高销售量。
销售利润
结合销售额和利润，评估销售人员的综 合业绩，引导其提高利润水平。
新客户开发
鼓励销售人员积极开发新客户，扩大销 售网络。
制定明确的绩效和薪酬目标
零售业商品管理绩效指标(KPI)体系,修改
ICS 03.100.20A 10备案号：59826—2017中华人民共和国国内贸易行业标准SB/T11200—2017零售业商品管理绩效指标（KPI）体系Key performance indicator system of retailing products management中华人民共和国商务部发布前言本标准按照GB/T 1.1—2009给出的规则起草。
本标准由中华人民共和国商务部提出并归口。
本标准起草单位：中国连锁经营协会。
本标准主要起草人：杨青松、王汭妲。
零售业商品管理绩效指标（KPI）体系1 范围本标准规定了零售业商品管理关键绩效指标体系的术语和定义、制定指标体系的基本原则、指标体系和考核改进等方面的内容。
本标准适用于零售业的超市、便利店、仓储会员店、专业店、专卖店等业态,其他业态可参照使用。
2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
SB/T 10465—2008 连锁经营术语SB/T 10669—2012 连锁超市营运关键绩效指标（KPI）体系及考核评估3 术语和定义SB/T 10465—2008及SB/T 10669—2012界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
为了便于使用，以下重复列出了SB/T 10465—2008和SB/T 10669—2012中的某些术语和定义。
3.1单品 stock keeping unit；SKU商品的最小分类单位。
[SB/T 10465—2008，定义8.1.1]3.2关键绩效指标 key performance indicator；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
[SB/T 10669—2012,定义3.1]3.3报损 damage report由于破包、损坏等原因导致商品完全失去或不能维持其使用价值，按废品进行处理。
新零售事业部绩效考核管理制度
新零售事业部绩效考核管理制度第一章总则第1条目的1. 为客观公正评价新零售事业部在岗人员工作业绩，工作能力及工作态度，促使在岗人员不断提高工作绩效和自身能力，提升部门运行效率和经济效益。
2. 为新零售事业部的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供依据。
第2条适用对象本制度适用于新零售事业部所有人员，但考核期内未到岗累计超过20天（包括请假及其他原因缺岗）的员工，不参与当期考核。
第二章绩效考核内容第1条工作业绩工作业绩的评定从每月计划销售额，每月实际达成销售额，上级主管安排的工作完成情况等多个维度来判定。
第2条工作能力根据在岗人员实际完成的工作成果，各方面的综合因素来评价其工作技能和水平，如知识掌握程度、团队协作能力、任务执行能力、个人学习能力、创新能力等。
第3条工作态度主要对在岗人员平时的表现给予评价，包括客户纠纷率、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性、对公司忠诚度等。
第三章绩效考核的实施第1条考核周期根据岗位需求，对新零售事业部实施月度考核实施时间时每个自然月的时间范围内电商平台所实际产生的交易额。
第2条考核实施1. 考核者依据制定的考核标准和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
第2条绩效考核说明每个月考核排名第一的，给予一次性奖励300元，连续2个月考核不及格的，降级直到请辞。
第3条职位晋升新零售事业部职位晋升将直接影响到个人底薪和提成点数，考核周期为二个月，由部长、运总助、总经理综合考评。
新员工入职默认为普通等级，提点及底薪按普通等级计算。
第二条其他说明1.新零售事业部销售定价根据公司零售指导价上架销售，运营可按市场情况自行调节销售单价，原则上不能低于9.5折，价格调整后应报财务部门备案。
2.酒厂物控部每月5日前应提供当前合理库存数据给销售客服和运营。
3.如有价格调整，销管部应及时告知新零售事业部。
4.提成计算——客服提成主要依据为绩效考核软件，经人资、财务部核实，按本方案计提标准核算，并复核计发提成报批。
零售行业店长的绩效管理指南
零售行业店长的绩效管理指南零售行业店长的绩效管理指南随着市场竞争的日益激烈，零售企业对于店长的绩效管理变得尤为重要。
店长的绩效不仅关乎个人的成长和激励，也会直接影响到整个门店的业绩和竞争力。
本文将为零售行业的店长提供一些绩效管理的指南，帮助他们更好地管理团队，提高工作效率和业绩水平。
1. 确定运营指标绩效管理首先需要明确的是运营指标。
店长需要与上级领导协商并确定适合该门店的运营指标，如销售额、客流量、库存周转率等。
运营指标的设定应该具备可量化的特点，方便度量和评估。
2. 制定绩效目标在明确了运营指标后，店长需要与团队共同制定绩效目标。
绩效目标需要具体、可操作，能够激发员工的积极性和主动性。
店长可以根据员工的实际情况，为每个员工制定个性化的绩效目标，促使员工在个人发展和门店业绩上取得双重收益。
3. 提供培训和发展机会绩效管理不仅仅关注当前的绩效水平，也需要关注员工的发展和成长。
店长应该为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升业务能力和管理技巧。
通过不断地学习和成长，员工的绩效水平也会得到提高。
4. 设计奖惩机制奖惩机制是绩效管理的重要组成部分。
店长可以设立奖励制度，鼓励员工在工作中积极进取，主动创新。
同时，也需要建立起科学合理的惩罚机制，督促员工遵守规章制度，提醒他们绩效管理的重要性。
奖惩机制应该公平公正，能够激励员工更好地发挥潜力。
5. 定期沟通和反馈绩效管理离不开有效的沟通和及时的反馈。
店长需要与团队保持良好的沟通，及时了解员工的工作情况和意见反馈。
定期进行绩效评估和回顾，为员工提供针对性的反馈和改进建议，以便员工不断完善和提高自身的能力和绩效。
6. 激励和回报店长应该注意及时给予员工适当的激励和回报，以表彰员工的付出和成绩。
激励可以是物质化的，例如奖金、晋升和福利待遇，也可以是精神上的，例如口头表扬和赞赏。
通过适当的激励和回报，店长可以增强员工的归属感和忠诚度，进一步激发团队的士气和工作积极性。
直营店管理制度中的绩效评估与考核
直营店管理制度中的绩效评估与考核一、引言直营店作为一种常见的零售业务模式，受到了众多企业的青睐。
为了提高直营店的运营效率和业绩，绩效评估与考核成为直营店管理制度中的重要环节。
本文将探讨直营店绩效评估与考核的意义、方法和注意事项。
二、绩效评估的意义绩效评估是对直营店业绩进行量化和质量评估的过程，具有以下几个重要意义：1. 促进激励机制：通过绩效评估，可以明确员工的工作目标和要求，为其提供明确的激励机制，激发工作积极性和动力。
2. 发现问题及时改进：通过定期的绩效评估，可以发现直营店运营中存在的问题和不足之处，及时采取相应的改进措施，提高运营效率和服务质量。
3. 优化资源配置：通过绩效评估，可以对直营店各项资源的利用情况进行评估和分析，合理调配资源，提高资源利用效率。
三、绩效评估的方法直营店的绩效评估可以采用多种方法，下面将介绍几种常见的方法：1. 定性评估：通过对员工工作态度、团队协作、服务质量等方面进行观察和评估，给予评分或评级，反映员工的工作表现和业绩情况。
2. 定量评估：通过对销售额、销售增长率、客户满意度等数据进行统计和分析，给予绩效考核结果，量化员工的工作业绩。
3. 360度评估：通过向员工的直接上级、同事、下属、客户等多个方面收集反馈意见，并进行综合评估，全面了解员工在不同角色中的表现和影响。
四、考核指标的选择绩效考核指标应该根据直营店的业务特点和目标进行选择，下面是几个常用的考核指标：1. 销售业绩：直营店的核心目标是实现销售增长，因此销售业绩是最基本的考核指标之一。
2. 客户满意度：直营店依赖于顾客的支持和口碑，因此客户满意度也是重要的考核指标之一。
3. 库存管理：直营店需要合理管理库存，避免过度库存和缺货，因此库存管理表现也可以作为考核指标。
4. 团队合作：直营店通常由一支团队运营，团队的协作能力和团队精神也是绩效考核的内容之一。
五、注意事项在进行绩效评估与考核时，需要注意以下几个方面：1. 公平性：评估和考核过程中要遵循公平公正的原则，确保评估结果客观准确，不偏袒或歧视任何个人。
零售业销售人员绩效考核标准
零售业销售人员绩效考核标准在零售业中，销售人员的绩效考核是非常重要的，它直接关系到企业的销售业绩和员工的薪酬。
本文将介绍零售业销售人员绩效考核的标准和方法。
一、销售业绩考核销售人员的销售业绩是衡量其工作成效的核心指标。
销售业绩考核可以从以下几个方面进行评估：1. 销售额：销售人员应完成预定的销售目标，达到或超过销售额指标。
销售额的计算可以按月、季度或年度进行，根据不同的产品或业务进行分析。
2. 销售增长：销售人员不仅要完成销售额指标，还应积极推动销售增长。
销售增长可以通过开发新客户、增加老客户购买频次或提高单个客户的购买金额来衡量。
3. 客户满意度：销售人员的工作不仅仅是完成销售任务，还应关注客户的满意度。
可以通过客户的回访调查、客户投诉处理等方式来评估销售人员在客户满意度方面的表现。
二、销售技巧和服务质量考核除了销售业绩，销售人员的销售技巧和服务质量也是绩效考核的重要内容。
1. 销售技巧：销售人员应具备良好的销售技巧，包括沟通能力、销售技巧和产品知识等。
可以通过模拟销售情况、客户案例分析等方式评估销售人员的销售技巧水平。
2. 服务质量：销售人员要提供优质的服务，包括及时回应客户需求、快速解决问题、以及态度友好等。
可以通过客户满意度调查和客户反馈来评估销售人员的服务质量。
三、团队合作和协作考核零售业销售人员通常需要与其他团队成员合作完成销售任务。
因此，团队合作和协作能力也是绩效考核的重要内容。
1. 团队合作：销售人员要与其他团队成员保持良好的沟通和协作，共同达成销售目标。
可以通过团队销售业绩来评估销售人员的团队合作能力。
2. 知识分享：销售人员应主动与团队成员分享销售技巧、市场动态等信息，促进团队共同进步。
可以通过团队内部评选或知识分享活动来评估销售人员的知识分享能力。
四、自我学习与提升考核销售人员在不断学习和提升自己的过程中，能够更好地适应市场变化和满足客户需求。
因此，自我学习与提升也是绩效考核的一部分。
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会计部
量化，定性
量化，定性
量化，定性
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典型的目标设定“对立”
• 公司的战略目标: • 1,增加销售额50％ • 2,增加重点顾客服务 • 3,减少成本10% • 4,减少后方用工10% • 5.保留发展骨干 • 6.支持前线人力资源
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
• 凭借总司令的目标 • 一岗多能，团队配合 • 个人的职业发展目标 • 目标的共同协议 • 业绩评估中在绩效 • 强调“过程管理者” • 强调经理的领袖责任 • 员工：MBO的主人
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【目标管理】流程的构成
目标管理 (M.B.O)
强化措施
人员发展计划 (M.P)
认同管理 (M.B.A)
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高度民主参与 精品资料网
高度大脑创新
《科学绩效管理》目标与衡量
岗位操作目标
A岗位操作 KPI 衡量系列
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B岗位操作KPI 衡量系列
何为【目标管理】?
• 根据MBA权威管理专家Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。
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思考举例：人力资源常规工作
量化，定性
HR 总监
人事监控，行政
招聘补充
培训发展
绩效薪资
成本效益分析 招聘渠道
顾客认可指标 岗位存活率
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培训需求满足率 对发展提升相关性
成本效益 骨干保持率
公平性 竞争力 满意度
思考举例：财务部常规工作
量化，定性
财务总监
财务监控，行政
发票结算部
总出纳
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【目标分解】的步骤
• 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？
– (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; – (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 – (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 – (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 – (5) 部门保留某些团队性目标
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工作目标的三种类型
• 永久性 : 例行的责任,义务,岗位职责 • 改进型 : 解决问题,困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目,创造性的目标
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可衡量性的操作
• 量化
• 数额 • 频率,周期 • 质量标准 • 成本 • 耗费资源,时间 • 管理投入 • 产出效益
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绩效考核(P.A.)
过程管理(Process Management)
制定目标的【聪明】 原则
• Specific 具体 • Measurable 可衡量 • Achievable 通过努力能够完成 • Result Oriented 结果为导向 • Time Bound 有时效的 • 讲义2：【smart 量表】
目标管理和绩效考核
零售业的绩效管理
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绩效管理和评估对公司的意义？
• 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 • 有助于企业的长期发展 • 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 • 有助于保持发展高绩效的人才 • 有助于界定有效的工作行为 • 有助于训练缔造出强于对手的人力资源
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绩效管理对于员工的意义
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<目标管理>的成功机制
目标管理
机制
公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制
绩效评估 奖惩措施 精品资料网
实施
领导(督导,导师) 授权 反馈 激励
团队建设
《绩效管理》中的逆向体系
个人职业发展目标
培训和发展
激励型薪资
绩效管理
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工作分析，职务说明
业绩视角不同的目标困扰
总经理的目标
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典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
• 市场部战略目标: • 1,改善部门电脑设备; • 2,改善投诉渠道; • 3,加强出勤控制; • 4,招聘管理见习生 • 5,会议管理/时间管理
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(负责的个人姓名): 任务目标 衡量法 行动 检验时间
OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART )
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化【年度评估】为节点检查
• 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”
法 • “管理行为”的考评：非业绩的重要评
估【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】 这两个是来自GMTOT评估体系的样本
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评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
部门经理的 职能本位目标
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员工 个人目标
规划公司愿景目标
愿景 目标
战略 战术 行动
Vision Goal Strategies Tactic Actions
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【目标管理】的典型图形
组织总 目标
部门目标
个人 目标
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销售平台 目标
【计划任务管理】VS【目标管理】
• 凭借预算和计划 • 常规的岗位分工 • 固定岗位职责说明 • 上级下达的具体任务 • 表现评估重在行为 • 不强调过程检查 • 不强调督导反馈激励 • 员工被动执行
• 明确自己的竞争优势和个人价值 • 明白自己的不足（能力，技术，行为） • 明确组织的发展方向和战略目标 • 明确自己的职业生涯方向，目标 • 获得公平，公正，有效的工作评价 • 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 • 获得对自己的行为和业绩的自我负责
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<绩效管理>的三种形式
高度集权
科学绩效管理
• 定性
• 被决策层接受,批准 • 采纳执行 • 被市场接受程度 • 及时得到反馈 • 能够观察结果
对于每个【效标】的验收
• Specific 够具体吗（语言）？ • Measurable 能量化/定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？