决策及其过程5决策及其过程
第五章决策——精选推荐
第五章决策第五章决策【教学⽬的】了解决策的概念，理解决策主要有⽬标性、可实践性、可抉择性、满意性和过程性等特点。
掌握根据不同的分类标准决策的不同类型，决策制定过程的⼋个步骤和决策的主要⽅法，并了解预测的程序和主要⽅法。
【教学课时】4课时【教学内容】【⾛进管理——管理故事】《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。
后来发运使亲⾃来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。
当地百姓拦住孙冕的轿⼦，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。
官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三⼗年后就会⾃⾷恶果了。
”然⽽，孙冕的警告并没有引起⼈们的重视。
他离任后，海州很快就建起了三个盐场，⼏⼗年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都⽐过去⼤⼤增多。
由于运输、销售不通畅，囤积的盐⽇益增加，盐场亏损负债很多，许多⼈都破了产。
这时，百姓才开始明⽩，在这⾥建盐场确实是个祸患。
⼀时的利益显⽽易见，⼈们往往趋利⽽不考虑后果。
这种现象，古今皆然。
看到什么⾏当赚钱，就⼀窝蜂⽽上，结果捷⾜先登者也许能获利，步⼊后尘者往往⾃⾷恶果。
这样的例⼦可以说是数不胜数。
作为⼀个企业的经营者，在制定⼀个经营决策的时候，⼀定要综合考虑各⽅⾯的因素，⽽不能被⼀时的利益蒙蔽了眼睛。
⼀个团队的领导⼀定要学会发挥集体的⼒量，特别是做事关企业命运的决策的时候。
万万不可因头脑⼀时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策⽽毁掉⾃⼰经营⼀⽣的成果呀。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍⼤腿，追查时拍屁股。
这种“四拍”型领导需要反思了。
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通⽤汽车公司和福特汽车公司，1979年9⽉亏损达到7亿美元之巨，企业⾯临倒闭的危险。
原因是：当世界性的⽯油危机到来时，克莱斯勒公司仍⽣产耗油量⼤的⼤型汽车，造成汽车⼤量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持⼯作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名⼯⼈和产品改型换代等重⼤决策，终于使克莱斯勒公司起死回⽣。
决策及其过程5决策及其过程
决策及其过程5决策及其过程决策是指在面临多种选择时，通过比较和权衡不同选项的利弊，最终做出决定的过程。
决策过程作为一种管理和领导的核心能力，对企业和组织的发展至关重要。
本文将探讨决策的定义、特点、决策过程的步骤，并分析决策过程中的常见困境和解决方案。
决策的定义：决策是在不确定性的环境中，通过选择和执行行动方案来解决问题或实现目标的过程。
决策的本质是在众多可行的选项中进行选择，并承担与所做选择有关的风险和责任。
决策的特点：1.目标导向性：决策是为了实现特定的目标或解决问题，通过选择最合适的方案来实现预期的结果。
2.不确定性：决策常常在不完全信息的情况下进行，决策者需要通过分析和研究来减少不确定性，尽可能地做出正确的选择。
3.多样性：决策选项通常是多样的，决策者需要通过评估和比较各个选项的优劣来做出最佳的选择。
决策过程的步骤：1.问题识别：在决策过程中，首先要明确问题或机会，将其定义为需求或目标。
问题的识别是决策过程的起始点，只有明确了问题，才能找到解决问题的方向。
2.信息收集：在决策过程中，信息收集是非常重要的一步。
决策者需要获取和收集与问题相关的信息，包括内部和外部的信息，以帮助他们了解问题的背景、现状和可能的解决方案。
3.问题分析：在收集到足够的信息后，决策者需要对问题进行分析和评估。
这包括对问题的原因和影响进行分析，确定问题的优先级和紧急程度，以及预测不同解决方案的结果和后果。
4.方案生成：在对问题进行分析后，决策者需要生成多个解决方案。
这可以通过创造性思维、头脑风暴等方法来促进多样性的方案生成。
生成的方案应该包括各种可能的选项，以满足不同的需求和目标。
5.方案评估：在生成一系列的解决方案后，决策者需要对这些方案进行评估和比较。
评估包括对方案的可行性、风险、成本等进行综合考虑，从而确定最佳的解决方案。
6.决策执行：在选择最佳的解决方案后，决策者需要采取行动来执行这个方案。
执行过程需要有良好的计划和组织能力，并及时跟踪和监控执行的结果。
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
简述决策过程的五个阶段
简述决策过程的五个阶段
决策过程通常包括五个阶段：
1. 问题识别：在这个阶段，需要明确问题的存在和其重要性。
通过观察、分析和收集信息，确定问题的本质和影响。
2. 信息收集：在此阶段，需要获取相关信息来了解问题的背景和可选方案。
信息来源可以包括内部数据、市场调研、专业知识和经验等。
3. 方案生成：在这一阶段，需要根据已有信息和分析结果生成可能的解决方案。
通常会产生多个备选方案，可以通过头脑风暴、组织讨论等方法来促进创造性思考。
4. 方案评估：在这个阶段，需要评估各种备选方案的优劣，包括考虑其风险、成本、可行性、效益等因素。
可以使用定量和定性的方法来进行评估和比较，从而选择最佳方案。
5. 方案实施与监督：在此阶段，需要制定具体的实施计划并执行所选方案。
同时，还需要建立监测和评估机制，以确保方案的成功实施，并及时进行调整和改进。
这五个阶段构成了完整的决策过程，帮助人们做出明智的选择和决策。
(完整版)购买决策过程：五阶段模型.doc
消费者购买过程的五阶段模型问题认知信息搜索方案评估购买决策购后行为问题认知这里问题是指消费者所追求的某种需要的满足。
因为需要尚未得到满足，就形成了需要解决的问题。
满足的需要到底是什么？希望用什么样的方式来进行满足？想满足到什么程度？这些就是希望解决的问题。
确认问题是购买决策的初始阶段，因为消费者只有意识到其有待满足的需要到底是什么，才会发生一系列的购买行为。
这个需要可以有内在和外在的刺激所触发。
内在刺激，eg.人的正常需要——饿、渴等上升到某一阶段就会成为一种驱动力。
需求也可能有外在刺激引起，一个人可能会羡慕邻居的新车或产品的广告激发购买欲望。
营销人员需要识别能引起消费者某种需要的环境，通过从消费者那里收集来的信息就能识别一些常见的会引起产品兴趣的刺激因素。
这样，营销人员就可以制定各种引起消费者兴趣的营销战略。
这对购买奢侈品、度假产品、娱乐产品来说尤为重要。
营销人员需要刺激消费者购买动机，所以要仔细地考虑潜在的购买需要。
信息搜索消费者一旦对所需要解决的需要满足问题进行了确认，便会着手进行有关信息的搜索。
所谓收集信息通俗地讲就是寻找和分析与满足需要有关的商品和服务的资料。
中等搜索，称之为加强注意。
在这种状态之下，一个人对某一产品的信息变得更加关心。
搜索的在下一阶段，这个人可能会进入积极搜寻信息状态。
在这种状态下，他会阅读有关材料，给朋友打电话、上两种水平网、去店铺了解信息等。
个人来源：家庭、朋友、邻居、熟人；信商业来源：广告、网站、推销员、经销商、包装、展览；息来公共来源：大众传播媒体、消费者评价机构；源经验来源：处理、检查和使用产品。
（ 1 ）恰当的评估标准。
例如某消费者欲购买一块手表，他首先要确定他所要购买的手表应具有那些特征。
这信些特征便是评估的标准。
消费者一般先根据自己的经验判断一块理想的手表应具备哪些特征。
一旦他感到自息主己经验有限，他就会向朋友打听，查阅报刊杂志，或向销售人员征询；要内容（ 2 ）已经存在的各种解决问题的方法。
5决策及其过程-5决策及其过程
依赖于个人 时间紧迫或危机问题；秘密 经验和知识。 性质的问题；情况较清楚，
实施仅涉及决策者个人，即 使失误损失也不大的问题。
协商决策
在与他人协商和 听取他人意见的 基础上由决策者 作出最终决定。
基于群体信息。 需要较多时 间； 易受他人影 响。
时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性时。
2
1
2
1
B AC
行业 知识
弱1 中2 强3
1
2
3
2
B AC
态度
一般 1 中2 好3
3
2
2
3
C AB
分析
综
合
评
价
学历理想,交 17 际能力弱
学 历 和 行 业 18 知识都理想, 学习能力弱
学 习 能 力 和 21 态度态度很 好，交际能 力弱。
应聘者C
2020/11/4
绍兴文理学院经管学院
浙江大学
• 根据问题是否一再发生，可将决策问题划分为“经常性”问题 和“例外”问题。前者按规定程序和标准进行决策（常规决 策），后者需要管理者进行专门的处理（非常规决策）。
• 按问题的紧急性和重要性可分为 “紧急的”问题和“重要的”
问题
2020/11/4
绍兴文理学院经管学院
不确定型决策：指各备择方案可能出现的后果未知,或只能靠主观概率判断时的决策。根据直觉决策。 （162）
2020/11/4
绍兴文理学院经管学院
浙江大学
确定型
例：量本利分析
某公司生产某产品固定成本50万元，单位 可变成本10元，产品单位售价为15元，盈亏平 衡点产量为多少？
第五章决策PPT课件
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
决策的主要过程及其主要内容
决策的主要过程及其主要内容决策的主要过程可总结为以下几个步骤：1. 问题识别：确定需要做出决策的问题或挑战。
这一步骤通常需要对当前情况进行分析和评估，以确定决策的关键因素。
2. 信息收集：收集相关的信息和数据，以支持决策过程。
这包括搜索和收集各种信息源，如市场数据、竞争情报、专家意见等。
3. 问题定义：明确决策的目标和目的，并确保所有相关方对问题定义达成共识。
这一步骤有助于确保决策过程的方向性和一致性。
4. 生成解决方案：根据收集到的信息，制定潜在的解决方案。
这一步骤可以通过头脑风暴、创意思考等方法来促进创新和多样性。
5. 评估和选择：对每个解决方案进行评估和比较，以确定最佳的解决方案。
这通常涉及对各种因素进行权衡和分析，如风险、成本、收益、可行性等。
6. 实施和执行：将选定的解决方案转化为行动计划，并开始执行。
这需要明确任务分工、资源分配和时间安排等。
7. 监控和评估：跟踪决策的执行情况，并评估其效果和结果。
这有助于及时发现问题和改进决策过程。
决策的主要内容包括以下几个方面：1. 目标和目的：明确决策的目标和目的，以确保决策与组织或个人的战略目标相一致。
2. 可行性分析：评估各种解决方案的可行性和可实施性，包括技术、经济、法律、社会等方面。
3. 风险评估：评估各种解决方案的风险和不确定性，并采取相应的风险管理策略。
4. 决策依据：基于收集到的信息和数据，进行客观、全面的分析和评估，以支持决策的制定。
5. 资源分配：确定和分配需要的资源，包括资金、人力、物资等，以支持决策的实施和执行。
6. 绩效评估：跟踪和评估决策的执行效果和结果，以便及时调整和改进。
7. 沟通和协调：与相关方进行有效的沟通和协调，以确保决策的共识和执行。
以上内容并非固定不变，根据具体情况和决策的性质，可能会有所调整和补充。
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[思考题]怎 样才能正确 地判断问题
呢？
问题判断思路
1、是否存在问题？
比较应有与实际之间的差距
无差异：无问题 有差异：有问题
是：继续观察
否：需要解决
看差异大小是否在可容忍范围内
2、是否需要解决？
问题的表象
3、问题到底是什么？
通过调查分析，确定真正的问题
真正的问题
否：无法解决
是：可以解决
看问题产生的原因是否在管理者可控范围内
关键是要均衡
•
风
险
•
收
益
保守型敏于损失
进取型注重谋大利
稳妥型注重均衡
依据极大极 小损益原则
依据极大极 大损益原则
不同的信息环境适用不同的决策方法
问题
完全信息 确定型环境 低
信息可得性
风险型环境
不确定型环境
决策失误的可能性
模糊信息 模糊环境
高
程度化决策方法 期望值法 适应性决策方法 直觉和创造性
组织文化影响决策准则与方式
组织文化影响决策准则
• 价值导向将影响到该组织是否 会认为这是一个需要解决的问题 、对决策目标的要求、决策的准 则、所愿意付出的代价，以及所 可能接受的方案。
方案 枝
状态 点
损益 点
决策 点
概率 枝
➢ 决策树法使决策过程十分形象和直观，细致全面地 描述了决策者的思维过程。
解：1.作图：
75
66. 5
4畅销0.25
一般0.5 滞销
40畅.2销5 一0.般250.5
滞销 0.25
90万元
75万元
60万 元100万元 60万元
46万 元
2.计算期望值： Ｅ（高价）＝（90×0.25＋75×0.5＋60×0.25）＝75（万元 ）
Ｅ（低价）＝（100×0.25＋60×0.5＋46×0.25）＝66.5（ 万元） 3、比较、剪枝。 4、选择部分高价方案。
不确定型(162)
•不确定型决策特点：条件是未知的，且发生的概 率无法预先估计，选择某一个方案无法得到明确 的结果。
决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同风险价值观进行
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
监督与反馈
• 认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
• 重要是因为问题不清，难以决策；问题找 错，一错百错。
• 困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
• 不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见，就必然 存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。
• 对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的 解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出 自己的结论。
• 要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信 息后再作决策。
46（14）
3、决策的意义和作用（自学，152）
决策贯穿于管理过程始终
计划: 什么是组织的长远目标？ 采取什么策略来实现组织目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 组织资源如何配置？
组织: 需要招聘多少人员？ 工作如何分配？ 权力如何分配？ 采用何种组织形式？
领导: 如何对待积极性不高的员工？ 采用何种领导方式为好？ 如何解决所出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施？
选择合适的决策方式
决策方式 个人决策
特点
由个人评估问题 ，根据自己的判 断作出决定。
协商决策
在与他人协商和 听取他人意见的 基础上由决策者 作出最终决定。
集体决策
将问题交由团队 分析，通过相互 交流，最终由团 队按少数服从多 数的方式确定决 策方案。
优点 决策速度快。
缺点
依赖于个人 经验和知识 。
效率低下； 不一致时需 要妥协；有 被个别人操 纵的可能。
问题重大，需要考虑多方面 因素或需要创新性方案时； 涉及面广，实施需要各方面 配合或涉及多方利益时。
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
监督与反馈
决策准 则
学历
衡量标准
权重V
大专 1 本科 2 研究生 3
• 回避风险型的还是富于冒险型 ，或者是这两者的混合物 。
组织文化决定决策的方式
• 重大问题的决策最终由最高领 导人决策还是通过集体讨论决 策，也取决于该组织的文化。
• 与此同时，组织中不同利益群 体的存在，使得决策难免会受 到权力和政治的影响。
决策者的个性特点对决策的影响
• 决策从本质上而言，是决策者基于客观事 实的主观分析判断过程。
避免误入信息“陷阱”
• 注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息 ，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。
• 注意平均水平与实际情况的差异。如果５０％以上的实际情况与平均 水平相比，要相差２５％以上；或２５％以上的实际情况与平均水平 相比相差５０％以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。
4、问题能否解决？
5、谁应对此负责？
判断谁是解决此问题的合适人选
可由下属解决 必须由你解决
转入下一阶段
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
管理者的可控范围：条件
各种目标的综合平衡
监督与反馈
• 决策目标是指在一 定的环境和条件下 ，根据预测，所能 希望得到的结果
决策目 标
最低 目标
期望目标
最高 目标
组织的价值准则
决策者的价值观和 努力意愿
决策目标的确定
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
监督与反馈
方案拟订原则
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要 达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具备的 各种条件
• 充分发挥积极性、创造性和丰富的想 象力
决策者及其特点 决策内外环境
2、重视影响决策的因素
问题的类型
决策模式和过 程
决策的结果 在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题，处 于怎样的决策环境之中，以及通过怎样的决策模式，由谁 来决策，在很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。
问题的类型决定决策的侧重点和方式
• 根据问题的性质，可分为 “需改变”的问题和“需实现”的问题： “需改变”的问题关注事情的现状，“需实现”的问题关注事情未来 的状况。
控制: 组织中哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
决策是管理者从事管理工作的基础
–决策 贯穿于 管理过 程始终
决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
–决策能 力是衡 量管理 者水平 高低的 重要标 志
决策及其过程5决策及其过 程
第五章 决策及其过程
学习要求(149) • 掌握科学决策理论的基本观点；明确决策在管理
工作中的地位（自学，152）；了解各种决策类型;了 解各种决策方法及其适用范围（部分自学）； • 清楚理性决策的基本过程； • 掌握提高决策正确率的基本技巧。
一、科学决策理论的基本观点(149)
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
监督与反馈
决策的正确与否要以实 施的结果来判别
–建立信息反馈渠道 –及时检查实施情况 –发现差异，查明原因 –不断的修正和完善 –直至解决问题、实现
目标或作出新的决策
学会处理错误决策
–承认。要有勇气 承认客观事实。
–检查。追溯决策 的全过程，以找出 在哪一步上犯了错 决策正确率
如何在事先判断采纳 一个决策方案比另一 个决策方案更正确？
1、信息是决策的基础
决策的正确与 否在很大程度 上取决于决策 时所依据的信 息质量和数量
要提高决策 正确性，就 必须尽力提 高决策时所 依据的信息 质量和数量
决策 是管理者从 事管理工作 的基础，在 管理活动中 具有重要的 地位与作用
西蒙：管理就是决策
二、理性决策过程
• 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化 和决策方法的科学化上。
• 现实中，导致决策失败的原因之一就是没有 严格遵循科学的程序进行决策。
1、理性决策过程
监督与反馈
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
按性质：确定型、风险型和不确定型决策（151-152）——(参看161162)
确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。可作出最优决策。
风险型决策：指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,哪种状态可能发生是不确定的、但可估计 其发生的客观概率的决策。可采用损益期望值比较法进行决策。（161）
• 在分析判断时，参与决策的人员的价值准 则、经验、在组织中的角色、决策能力等会 影响其对问题的感知和界定、决策目标的确 定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满 意方案的抉择。
• 因此，决策者的个性特点也是影响决策的 主要因素之一。
决策者的风险倾向对方案选择的影响
首要的 是不能 出错！
不怕冒险， 要做就要做 最好
好，交际能
力弱。
应聘者C
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
【思考题】选择 时是不是就是选 经过比较最好的
那个方案？
监督与反馈
抉择时注意事项
– 任何方案均有风险 – 不要一味追求最佳方案 – 在最终选择时，应允许不作任何选择。