六大战略执行系统分析
六大系统建设实施方案
六大系统建设实施方案一、人力资源管理系统建设方案人力资源管理系统是一个企业内部用于管理和优化人力资源的重要工具。
为了有效地管理和开发人力资源，提高员工的综合素质和能力，我们制定了以下的人力资源管理系统建设方案。
1.建立全面的人力资源管理框架：制定统一的人力资源管理政策和制度，包括招聘、培训、绩效评估、职业发展等方面，确保人力资源管理的全面性和一致性。
2.实施招聘和录用系统：建立一个高效的招聘和录用系统，通过优化招聘流程和提高招聘效率，确保招聘到高素质的员工。
3.开展员工培训和发展：建立完善的培训体系，包括入职培训、职业发展培训和持续学习等，提高员工的专业技能和综合素质。
4.实施员工绩效管理：建立绩效评估体系，通过制定明确的指标和目标，对员工的绩效进行科学评估，提供有针对性的培训和激励措施。
5.建立人力资源信息系统：建立一个综合的人力资源信息系统，整合员工的个人信息、培训记录、绩效评估结果等，提供全面、准确的员工信息。
6.加强人力资源管理团队建设：培养和发展优秀的人力资源管理人才，建立强有力的人力资源管理团队，提供专业的人力资源管理服务。
二、财务管理系统建设方案财务管理系统是一个企业内部用于管理和优化财务资源的重要工具。
为了提高财务管理效率，确保财务数据的准确性和可靠性，我们制定了以下的财务管理系统建设方案。
1.建立完善的财务管理制度：制定统一的财务管理政策和制度，包括财务报表编制、成本管理、预算管理等方面，确保财务管理的规范性和一致性。
2.实施财务账务管理系统：建立一个集中管理、主平台为财务核算的账务管理系统，确保财务数据的准确性和完整性。
3.开展成本管理和控制：建立成本管理体系，包括成本核算、成本控制和成本分析等，通过优化成本结构和提高成本效益，提高企业的竞争力。
4.实施预算管理系统：建立一个完善的预算管理系统，包括预算编制、预算执行和预算控制等，通过科学的预算管理，提高财务资金使用效率。
5.加强财务风险管理：建立风险管理体系，包括风险识别、风险评估和风险防范等，提高企业的财务安全性和风险抵御能力。
企业战略执行的六大关键点
企业战略执行的六大关键点企业战略执行是企业生存与发展的重要组成部分。
无论企业制定的战略多么高明，如果没有良好的执行，也很难取得预期的效果。
那么，企业战略执行中应该注意哪些关键点呢？本文将分析企业战略执行的六大关键点。
一、清晰的战略目标企业制定战略之前，应该明确自己的目标。
战略目标应该是可行性强、与企业愿景和使命相符合的。
同时，目标应该具有可度量性，以便企业在执行过程中能够进行有效的监控和评估。
二、明确的战略执行计划企业制定战略后，应该制定明确的战略执行计划。
执行计划应该包含具体的行动计划和时间表，明确每个人的职责和角色。
执行计划应该完整、具体，并且应该足够灵活，以应对环境变化所带来的挑战。
三、有效的资源分配优秀的战略执行需要充足的资源保障。
企业应该合理分配资金、人力和物力等资源，以保证战略执行的顺利进行。
同时，在资源分配过程中，应该坚持公平公正的原则，避免资源带来的问题和冲突。
四、信息共享和沟通共享信息和沟通是战略执行的关键，特别是在跨部门和跨文化环境下。
企业应该建立有效的信息共享和沟通机制，避免信息断层和误解。
这样可以使每个人都明确自己的职责和目标，协调各种资源，确保战略能够顺利执行。
五、有效的绩效评估机制绩效评估是战略执行过程中的重要环节。
企业应该建立一套严格的绩效评估机制，以确保战略执行的有效性和效率。
这个机制应该是客观、可度量的，并且应该能够及时反馈反馈，以便战略的不断优化和改进。
六、灵活的适应性和反应能力不可预测的事件和环境变化可能对企业战略的执行构成挑战。
企业应该建立灵活的适应性和反应能力，以应对不可预测的情况。
在执行战略的过程中，企业应该始终保持敏捷、适应和灵活，随时调整战略，以便稳定发展。
综上所述，企业战略执行需要注重多个关键点。
企业应该制定具体的计划，明确各自的职责和目标，合理分配资源，建立有效的信息共享和沟通机制，及时、客观地审评战略执行效果，保持灵活的适应力和反应能力。
这些关键点的注重将有助于企业实现战略目标，并取得业务成功。
“六大系统”方案
“六大系统”建设完善工作的方案、目标、措施和进度情况编制单位：鑫源煤矿生产技术科编制人：孙钰忠总工程师：黄德贵矿长：许长海编制日期：2011年11月1日“六大系统”建设完善工作方案为了全面落实“六大系统”建设完善工作，确保有组织、有计划、有步骤、有成效的顺利开展工作，逐步建设完善“六大系统”工程，根据[国家安全监督总局、国家煤矿安监局《关于印发煤矿安全避险“六大系统”建设完善基本规范（试行）的通知》安监总煤装【2011】33号文件和（新煤安技发【2011】87号文件）]等文件通知的要求，结合矿井的实际情况，制定本方案。
一、指导思想1、以科学发展观为指导，坚持“以人为本、安全发展”的理念，认真贯彻落实“六大系统”建设完善工作。
2、全面加强矿井“六大系统”建设完善工作的基础管理，进行统筹规划，分步实施，稳步推进。
3、全面实施煤矿“六大系统”建设完善工作的行业规范化管理，落实煤矿主体责任，形成长效管理机制。
4、加强领导、落实责任、增加投入、依靠科技，尽快建设完善矿井“六大系统”。
5、着力构建“系统可靠、设施完善、管理到位，运转有效”的六大系统”完善工作，2011年12月底前完善“五大”建设的投入使用和通过上级煤矿安全监管部门的验收，2013年5月底前完成紧急避险系统的建设工作和通过上级煤矿安全监管部门的验收。
二、工作组织（一）、为了矿井“六大系统”建设完善工作的安全顺利开展，确保本方案各项工作的全面实施，明确责任，任务到人，成立以矿长为首的工作领导小组。
1、组长：许长海（矿长）2、副组长：白国瑞（机电副矿长）黄德贵（总工程师）代松虎（安全副矿长）秦小川（生产副矿长）3、成员：唐敬忠（机电副总工程师）喻刚福（采掘副总工程师兼生产技术科长）任军（调度监控中心主任）马世祥（机电科长）（二）、办公室设置“六大系统”建设完善工作组织下设办公室，办公室设在机电科，办公室主任由白国瑞兼任，具体负责“六大系统”建设完善工作的日常管理工作。
战略执行聚焦战略管理体系
战略执行聚焦战略管理体系战略执行聚焦战略管理体系战略执行是指将公司的战略目标转化为具体行动计划，并通过有效的管理和控制，实现战略目标的过程。
是战略管理的最后一步，也是最为重要的一步。
然而，很多公司在战略执行的过程中都会遇到各种挑战和困难。
为了解决这些问题，提高战略执行的效率和成功率，许多公司开始借鉴战略执行聚焦战略管理体系。
战略执行聚焦战略管理体系是一种将战略目标、行动计划和绩效管理有机结合起来的管理方法。
它通过建立清晰的目标体系，明确任务和责任，实施有效的执行计划，实时监测和调整，推动战略的有效执行。
首先，战略执行聚焦战略管理体系强调建立明确的目标体系。
只有明确的目标才能指导员工的行动和判断，使其在执行过程中更加有针对性和高效率。
目标体系应该贯穿于整个组织的各个层级和各个部门，确保各个层级和部门的目标与公司整体战略目标保持一致。
其次，战略执行聚焦战略管理体系强调明确任务和责任。
每个员工应该清楚自己的任务和责任范围，明确自己在战略执行中的角色和职责。
领导层应该明确分配任务，并建立有效的任务分解和协作机制，确保每个人都能清楚地知道自己应该做什么，以及如何与他人协作，以实现战略目标。
第三，战略执行聚焦战略管理体系强调实施有效的执行计划。
执行计划应该包括具体的行动步骤、时间表和资源调配。
在制定执行计划的过程中，应该充分考虑到各种因素，包括市场环境、竞争对手、内部资源等，并对可能出现的风险和阻碍做出预测和应对策略，以确保计划的可行性和有效性。
第四，战略执行聚焦战略管理体系强调实时监测和调整。
战略执行不是一成不变的过程，而是需要不断监测和调整的过程。
在执行过程中，应该建立有效的绩效评估体系，及时收集和分析数据，对执行过程中的问题和不足进行及时的纠正和调整。
同时，领导层应该保持开放的心态，接受并主动寻求员工和外界的反馈意见，以不断优化和改进执行计划。
最后，战略执行聚焦战略管理体系强调员工参与和激励。
员工是战略执行的主体，他们的积极参与和全力以赴对于战略执行的成功至关重要。
企业战略执行分析论文
企业战略执行分析论文企业战略执行体系企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。
战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。
明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。
在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。
保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。
这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。
风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。
通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。
这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。
分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。
六大系统实施方案
山西昔阳丰汇煤业有限责任公司建立完善煤矿井下安全避险“六大系统”工作方案为全面贯彻《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发[2010]23号）精神，认真落实全国煤矿坚决遏制重特大事故、推广井下救生舱等避险设施现场会的各项要求，确保建立完善煤矿井下安全避险“六大系统”的各项工作顺利实施，特制定本工作方案。
一、建立完善“六大系统”的重要意义及总体目标建立完善煤矿井下安全避险“六大系统”是贯彻落实“以人为本”科学发展观的具体体现；是以超前预防为主的“防灾”和以应急避险为主的“减灾”的有机统一；是既要防范事故发生、也要降低事故危害程度、最大限度减少人员伤亡和事故损失的要求；是将“安全第一、预防为主”落到实处的有力举措。
建立完善煤矿井下安全避险“六大系统”的总体目标要求是：用好煤矿安全监控系统；全面推广人员定位系统；不断提高通信、压风、供水系统的可靠性；建立健全应急避险设施。
到2015年建立完成“六大系统”，并达到“设施完备、系统可靠、管理到位、运转有序”的要求。
二、建立完善“六大系统”的基本要求及主要任务1、用好煤矿安全监测监控系统：按照《煤矿安全监控系统及检测仪器使用管理规范》（AQ1029-2007）的要求，建立装备齐全、数据准确、断电可靠、处置迅速的煤矿安全监控系统，确保监控有效。
健全完善各种规章制度和事故应急预案，加强设备和系统维护，及时升级、拓展系统功能和监控范围；加快监控系统区域联网和技术服务体系建设，确保网络和系统正常运行并发挥其监测、控制和避险预警作用。
所有矿井必须立即按照规定配足井下瓦斯、CO等监测传感器，定期对其进行调校，保证监控准确有效。
通过建立健全监测监控系统，实现对煤矿井下瓦斯、CO浓度、温度、风速的动态监控，完善紧急情况下及时断电撤人制度，为煤矿安全管理和避险救援提供决策和调度、指挥依据。
煤矿监测监控系统必须按规定时刻保持完好和正常工作状态。
2、全面推广矿井人员管理（定位）系统：充分利用信息化、智能化科技成果，建立完善井下人员管理（定位）系统，加强入井人员管理，随时准确掌握井下人员的动态分布情况；健全机构和相关制度，积极稳妥做好系统推广和在用系统的升级改造工作，在用系统必须符合AQ1048-2007的要求；强化维护维修，依法规范服务，保障系统安全可靠运行；发挥人员定位系统在防治超定员作业、监督领导干部下井带班等工作中的作用，不断增强系统在现场管理和预防事故方面的功能。
如何设计高效的企业战略执行体系
如何设计高效的企业战略执行体系企业战略是企业发展的方向和目标，而战略执行则是实现战略的关键环节。
在现实中，许多企业制定了优秀的战略方案，但却无法在执行过程中取得理想的效果。
因此，设计高效的企业战略执行体系成为了企业成功的关键之一。
本文将探讨如何设计高效的企业战略执行体系。
1. 建立有效的战略规划机制首先，企业需要建立一个有效的战略规划机制，以确保战略方案的制定具有可行性和可操作性。
这包括确定环境因素、制定明确的目标和行动计划、进行资源调配和责任分配等步骤。
企业战略规划机制需要确保决策的准确度、快速性和可追溯性，同时需要有一套正式的评估和修正机制，以调整战略方案。
2. 建立科学的绩效激励机制执行战略需要全员参与，因此，企业需要建立科学的绩效激励机制，以调动全体员工的积极性和创造力。
这包括确立奖惩措施、设定有效的考核指标、建立激励机制和完善绩效测评体系等步骤。
企业需要不断调整和完善激励机制，以保持其与变化的战略目标相匹配。
3. 建立有效的沟通和协作机制有效的沟通和协作是企业战略执行中的重要组成部分。
企业需建立一个顺畅的沟通机制，确保战略目标、行动计划和绩效要求能够被传达给所有相关人员。
此外，企业也需要建立一套有效的协作机制，以确保不同部门之间的信息和资源的有效共享和协调。
4. 强化组织文化建设组织文化对企业战略执行具有重要的影响。
强化组织文化建设，有助于提升员工参与企业战略执行的积极性，并确保公司文化能够与企业战略保持一致。
建立健康、积极的企业文化，可以加强团队凝聚力，提高员工的满意度和忠诚度，从而为企业战略执行提供更好的保障。
5. 借助科技手段提高战略执行效率在当前数字化时代，企业可以借助某些科技手段来提高战略执行效率和质量。
例如，可以利用物联网技术、数据分析和人工智能等技术，实现对业务的自动化、智能化和高效化。
这些技术的应用可以提高企业战略执行的准确性、快速性和精细化程度，有效提升企业的竞争力。
战略规划与执行模型工具图解精选全文
可编辑修改精选全文完整版战略规划与执行模型工具图解宏观环境分析产业环境分析外部环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析内部环境分析核心能力分析环境分析技术战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施/执行战略控制PEST 模型：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
社会要素政治要素人口统计 世界贸易协定 Politics Society收入分配 垄断与竞争立法税收政策 人口流动性生活方式及价值观变化 教育水平就业政策与法规 公司与政府关系未来的市 场及行业 变化趋势技术要素政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发经济要素商业周期劳动生产率变化技术工艺发展水平评估 优质品率 GDP 趋势 Economic Technology 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期六力分析模型：六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。
潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或替代产品服务的威胁类似战略的公司群体。
运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞争对手分析模型：判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。
它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
现行战略未来目标企业当前的竞争方式各管理层的目标和综合目标竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？自我假设潜在能力关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势价值链分析模型：迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
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六大战略执行系统一、什么是真正的执行：定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。
执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。
二、为什么企业的执行力会出问题？事前：领导清楚，下属不清楚。
事中：领导不清楚，下属清楚。
事后：领导、下属都清楚。
三、是什么让优秀的企业迈向成功？事前：定结果，定责任、定措施。
事中：做检查。
事后：做激励，做改进。
四、执行系统的六大体系：结果体系改进体系责任体系战略目标激励体系措施体系检查体系第一体系：结果体系一、蒙蔽结果的三大假象：1、态度不等于结果。
态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。
2、职责不能等于结果。
职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职责只是一纸空文。
3、任务不等于结果。
心中有结果，工作才会有效果。
完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负责。
结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。
二、结果的三大要素：1、有时间。
（精确到年、月、日、时）2、有价值。
能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。
3、可考核。
工作做得好不好，有没有可衡量的标准。
执行结果的死穴是：含糊。
执行结果的关键是：明确。
三、结果从何而来？1、空间上来自岗位职责。
责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。
职责——指标——结果2、从时间上来自工作计划。
四、结果管控的两大工具：1、月计划月结果。
2、周计划周结果。
战略结果来自于月计划，月结果。
作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。
2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。
3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。
总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。
分享：（一）人生痛苦的三大死穴：1、放不下面子。
2、看不破红尘。
3、舍不得钱。
（二）诚信与忠诚谁更重要？（三）如何经营夫妻关系？1、男人的三大核心需求：1）崇拜感：女人是成就男人的使用说明书——哇毁灭男人得一个字——呸）理解与支持，人为知己者死，与另一半共同成长。
23）温柔。
2、女人的三大核心需求：1）安全感；2）被哄宠；3）浪漫。
第二大体系责任体系一、责任的定义：1、稀释定义：领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做员工人为：大家做=别人做别人做=我不做定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。
人越多，责任感就会越稀薄。
结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。
2、跳动定义：责任就像一只猴子，跳来跳去，老板不懂得正确回答问题，瞬间所有的猴子就会跳到老板身上，最终累死。
为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。
下属抛猴子的四大绝招：第一、提问。
第二、混淆责任。
第三、找借口、找理由。
．第四、利用领导的成就感。
化解猴子跳的六大绝招：第一、锁定一对一的责任。
1）不考核部门，只考核部门经理。
2）回答只能用我，不能用我们。
责任用我，功劳用我们。
3）一件工作只安排一个责任人。
第二、责任承诺达成共识。
承诺是最有效的沟通，也是激发个人潜能的关键。
例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是1999年，雷诺汽车公司注资43亿美元，试图挽救已经亏损7年、负债几百亿美元的日产汽车公司。
时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯·戈恩临危受命，出任日产汽车公司CEO。
他采取了一系列大刀阔斧的改革措施，经过不到两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。
答：敢于公众承诺。
总结：千斤重担众人挑，人人头上有指标。
必须与各部门签订目标责任书。
目标责任书要做到：数据化，合理化，公众化。
第三、与员工沟通责任背后的意义。
员工为什么会得过且过？从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。
人生感悟：为自己活怎么活都觉得累，为别人活怎么活都很美。
有使命感的员工，就是有魂的员工；没使命感的员工，就是行尸走肉的员工。
．老板必须要有三心：成就大业之心；成就客户之心；成就员工之心。
老板成就大业的基础：旺盛的体能。
第四、培训员工承担责任的能力。
假设：一个国家没有教育会怎样？一个企业没有培训会怎样？80、90后的员工喜欢怎样的企业？提示：核心高管不能空降，中基层管理可以空降；高管空降必须从基层做起。
案例：阿里巴巴马云企业用的最好的高管是老板亲自培养的。
企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。
老板需要的是造血，而不是输血。
员工的成长速度决定企业的发展速度。
成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。
第五、责任的归位。
1、作为领导，千万别一竿子插到底。
危害：1）员工的依赖性会越来越强；2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明他们在你这里是正确。
须做到个人执行能力向团队执行力过度。
、千万别越级汇报2．危害：1）老板被琐事困住，无法处理更重要的事情。
2）架空中层管理者，引起管理混乱。
3、让责任回到下属身上。
员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是：1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。
如何回答员工的提问：1）告诉员工解决问题的思路。
不是给直接答案，答案留给下属自己想。
2）反问你认为怎么办？我请你来是解决问题的，不是传递问题的。
公司请你来是解决问题的。
请下属给我选择题，而不是问答题。
第六、淘汰不承担责任的员工。
试问：一辆宝马车能开多少年？过河要不要拆桥？企业员工的分类：1）20%的员工，态度好，能力好。
（重用）2）70%的员工，态度好，能力一般。
（培训）3）10%的员工。
态度糟糕，能力糟糕。
随时储备人才开掉。
企业员工，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。
淘汰什么人？1、淘汰恶人。
严重违反公司制度和违背企业价值的人。
首恶不除，将会滋生众恶。
2、淘汰庸人。
佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才会更加珍惜。
．有缘人：认同公司文化、为公司创造价值的人才是有缘人。
第三大体系措施体系提问：如何摆脱对能人的依赖？1、培养更多的能人。
2、用流程来代替能人。
王石：地产公司要向制造业学习才有出路。
万科七大流程体系。
肯德基，麦当劳流程管理。
一、公司层面关于流程管理。
1、什么是流程？定义：以客户价值为中心，由一系列规定组成的工作过程。
2、流程分类：财务、人事、营销……3、流程分级：一级流程：公司董事会掌握。
如：战略投资二级流程：跨部门流程。
如：采购、招聘。
三级流程：岗位级。
如：拜访流程，设备维修流程。
4、流程的表现形式：1）图示流程；2）文字流程5、流程制定步骤：）确定流程设计的相关3）确定流程负责人；2）确定流程名称；1 部门人员。
4）确定流程运行顺序。
5）确定相关工具。
（报清单）。
6）把图示流程变成文字流程。
6、流程管理成功的五大关键。
1）推：高层为第一推动力。
2）拉：通过培训，拉着员工养成流程工作的习惯。
3）引：引导中层及关键人员参加。
遵循谁执行谁制定的原则。
4）跟：跟进检查流程执行情况。
5）优：定期召开流程优化的会议。
总结：流程管理就是建立自动运行的执行体系，让员工主动工作。
二、个人层面的措施。
1、后备方案。
我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的角度来考虑目前的状态，我们才能控制最终的结果。
举例：泰坦尼克号为什么让1500人葬送大海。
答：过于自信，过于乐观。
张艺谋如何让奥运会开幕式万无一失？李宁火炬答：后备方案。
2）头脑风暴通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由提出想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。
原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。
总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就．成了一句口号。
第四大体系检查体系一、问：用人要不要怀疑？或授权要不要检查？1、授权不检查，你就是在放纵错误。
举例：亲信驾驶员挪用资金。
2、以被领导检查为荣，以不被领导检查为耻。
举例：开县井喷。
制度的起点就是先小人，后君子，最后大家都是君子。
如果先君子后小人，大家都是王八蛋。
二、公司检查的五大平台。
1、自我检查。
口诀：任何工作提交之前检查三遍。
2、上级检查。
上级检查关键事。
做到：1）部门重点工作，重点检查。
2）关键时间、特殊时间检查。
3）关键的人。
如：新人，经常犯错误的人。
3、专项检查。
要求：1）职责大于级别。
2）总经理必须支持。
4、第三方检查（跟踪检查））企业的第三方代理总裁做检查，他跟任何部门没有利益关1要求：系。
2）他拥有对上级、平级和下级的检查权。
5、总裁检查（最后防火墙）小老板不犯小错，但会犯大错；大老板不会犯大错，但能犯小错。
检查范围：1）必须是重中之重，全局性的重点工作；2）可以越级检查，但要把检查结果第一时间通报给被越级检查主管，保持信息对称。
三、建立战略质询会。
1、什么是战略质询会？对公司战略目标在执行过程中进行监控，通过建立制度化的周、月、季、半年、年度质询会。
对计划与实际执行的情况进行质询和纠偏。
在事实与数据基础上，将各部门的行动统一纳入到公司战略目标基础之上。
2、战略质询会的构成：空间上：1）公司层面的咨询会。
2）部门级的质询会。
时间上：周、月、季、半年，年度质询会。
3、质询会的作用。
1）回顾过去，发现差距；2）面向未来，统一行动。
4、开质询会的三个要点：）对事不对人。
1．2）要事实，不要空谈。
3）要改进，不要道歉。
5、质询会的三个准备：1）主持人2）工具（月计划、月结果表等）3）统一的汇报表格。
6、质询会流程：7、周结果术语。
（见表）结论：员工不会做你希望做的事情，只会做你监督检查的事情，你重视什么就要检查什么。
第五大体系激励体系一、企业中存在三种人：1、奉献的人：付出＞回报2、打工的人：付出=回报3、偷懒的人：付出＜回报二、好的激励对这三种人的影响。
1）奉献的人越奉献拿的报酬就越多。
2）打工的人就向就向奉献的人看起。
3）偷懒的人在公司无法生存。
三、差得激励对三种人的影响。
．1）奉献的人吃亏，他会选择向打工者看齐或者选择离开。
2）打工的人就向偷懒的人看齐。
3）偷懒的人就会越来越多。
四、在企业中，三个能引爆的激励原则。
1、即时激励动物为什么会被驯服？答：即时激励，塑造动物行为。
为什么比赛结束后会立即颁奖？执行力与薪酬无关，薪酬与公平感有关。
执行力与即时激励有关。
即时激励：领导者对员工的表现作出即时的肯定或否定，以完成行为塑造。
即时激励的操作要点：1）奖罚不过夜。
在企业管理过程中，等待会产生仇恨。
领导者必须要即时对员工的行为进行肯定和否定。
2）提倡什么急奖励什么，你奖励什么就得到什么；你反对什么，你就处罚什么就消失什么。
2、放大关键行为，形成集体记忆。
操作：1）不能偷偷摸摸的奖惩，要公开。
通过奖励一人一次，可以引发多人多次重复贡献。
通过处罚一人一次，可以避免多人多次重复性损失。
）奖励要物质与精神相结合。
光奖物质，不奖精神会让员工唯2．利是图；光奖精神不奖物质会让员工失去狼性。