企业目标市场竞争战略探要.doc
竞争战略分析报告
竞争战略分析报告在竞争激烈的市场环境下，一个企业必须采取科学的竞争战略，才能在市场竞争中立于不败之地。
竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要环节，本文旨在通过对某家公司的竞争战略分析，探究其成功之处。
一、公司基本情况本文分析的公司是某家在医疗器械行业占有一定市场份额的国内企业，成立于1998年，是一家综合性医疗器械企业。
公司主营业务包括医疗设备的研发、制造、销售及售后服务，产品涵盖了手术室、急诊室、病房、影像、诊断、治疗等多个领域，是国内医疗器械行业的佼佼者。
二、市场情况中国医疗器械市场是一个高度分散、竞争激烈的市场环境，其规模近年来呈现显著增长态势。
国内医疗市场的发展日益成熟，市场竞争也日趋激烈。
截至2020年，我国医疗器械产业市场规模超过8000亿元，呈现出较高的增速和巨大的市场潜力。
三、竞争战略分析1. 定位准确定位是企业竞争战略的基础，是企业成功的关键。
该公司精准的市场定位为其在行业内赢得了一定的地位。
其主要定位方向在于医疗器械生产制造、销售及售后服务，在生产制造领域以高品质产品为主，注重企业文化的建设，不断提升自身的技术实力。
在售后服务方面，公司致力于为用户提供全方位、高品质及快捷的售后服务，赢得了广泛的市场好评。
2. 投入产出合理该公司注重投入产出的合理性，并在技术研发、品质控制、市场拓展等方面进行了合理的分配。
始终把产品质量和用户需求放在首位，居于技术研发前沿，通过软硬件的相互配合，提升产品的价值，差异化的把自己从竞争对手中脱颖而出，从而在长期的竞争中保持着优良的收益与发展。
3. 营销策略精准该公司在营销策略上做到了精细化管理。
由于产品品质上乘，公司将定位点放在用户需求的满足程度上，深入了解不同用户的需求、做好市场的分析和调查，有效地进行市场细分，并对细分的市场进行精准的营销，获得了较好的成效。
此外，公司还注重后期跟踪服务，通过合理的营销策略，保持了一个长期稳定的客户群。
四、战略建议1. 在产品开发上继续加强创新，推出符合市场需求、差异化明显的产品，提升品质，增强所占据市场份额的可持续性。
企业竞争战略探析
（ ）认 真做 好投 资 前 期 的调 查 、分 析 、评 估 等 工 作 ，确 ４ 保投 资 前期 决 策 不 要 失误 。前 期 决 策 不 能 失 误 ，一 旦 失误 ， 企业 要 想采 用 总成 本领 先 战 略将 很 难 成 功 。 因此 ，要 从 前 期 投 入 开 始 ，就 要 重 视 项 目 生 产 能 力 利 用 率 及 节 约 投 资 总 额 。 为 此 ， 必 须 注 意 如 下 问 题 ：第 ，控 制 设 计 部 门 不 要 把 预 算 做 得 太 大 ，因 为 有 些 设 计 部 门 可 能 站 在 自 己 的 角 度 而 故 意 增 加投 资 设计 额 ；第 二 ，去 掉无 效 项 目及 无 效 内容 ，谨 防把 企 业 变成 变相 的福 利 单位 或 政府 社 区 ；设 备 投 资 不要 盲 目追 求 “ 先 进 ” 不 要 以填 补 市 场 空 白 或 发 挥 资 源 优 势 等 理 由 去 扩 最 ， 大 投 资 规 模 ， 而 要 以 保 证 产 品 或 服 务 能 满 足 用 户 的 需 求 作 为 企 业 的 投 资 依 据 。第 三 ，企 业 在 作 投 资 预 算 时 既 要 考 虑 投 资 生 产 能 力 ，更 要 注 意 投 资 开 拓 能 力 的 培 养 。
服这 种产 品 的独 特性 和顾 客 的忠 诚 。
（ ）做 好市 场 细分 工作 ，努 力寻 找 顾 客 对产 品 的欲 望 和 ２ 需 求 ，以此作 为产 品 开发 的依 据 。 （ ）做 好 消费 者调 研 工作 ，分析 消 费者 心 理 ，了解 他们 ３ 最 关心 的 问题 、最需 要 的 信息 ，通过 成 功 定 位广 告语 言 吸 引 顾 客 注 意 。事 实 表 明 ： 对 于 同 质 的 产 品 ， 如 果 广 告 定 位 不 同 ，则 效 果 会 大 相 庭 径 。成 功 的 广 告 宣 传 ，必 须 有 诱 导 消 费 者关 心 的题材 ，提供 令 消费者 心 动 的 购 买理 由 而这 些 都 必 须 建立 在 对 消费 者 的研 究 与 了解 的基 础 之上 。
《企业市场竟争战略研究国内外文献综述》2900字
企业市场竟争战略研究国内外文献综述1 国外研究现状“战略管理”的概念最早是由美国学者提出的，随着“战略管理”在理论和实践中的不断发展，至今，“战略管理”已经成为企业管理中不可或缺的一部分。
目前，国外企业战略研究方向主要分为以下三个方面：其一是企业在未来的战略发展方向，这是企业在经营过程中面临战略选择时常常要探讨的，也是国外学者研究的重点。
目前学者们在研究中往往会选择一个具体的企业实例，然后分析这个企业在特定时间特定情境下的战略选择情况。
Ponomarev曾经以乌克兰电力公司为具体企业，采用案例分析法，利用SWOT矩阵、波特五力模型等分析工具，从企业的内部环境与外部环境、企业本身的优势与劣势来进行分析，并依据这些分析结果制定了乌克兰电力公司的企业战略。
Bandic等人则是从外部环境中的两个因素——政治环境与经济发展情况，探讨了克罗地亚的建筑公司要在激烈的竞争中站稳脚跟，该如何改变现状，重新制定新的公司运营方向。
其二是企业战略中的转型问题。
企业的战略不是一成不变的，而是会动态变化，不断改进的。
随着社会的不断发展，科技的不断进步，企业所面临的外部环境也是变化的越来越快，而企业要想在不断变化的市场环境中生存下来，就不得不做出战略转型来适应环境，适应世界的变化。
在信息技术不断发展的今天，柯达公司就因为没有顺应时代潮流，从而从世界上最大的胶卷生产商沦落到破产。
因此，企业顺应时代进行战略转型的重要性不言而喻。
企业进行战略转型的路径与方法，以及在转型过程中受到哪些因素影响、起到重要作用，这些也是国外学者研究的重点。
Heiser学者探索了领导者以及领导力在企业进行战略转型中的影响以及发挥的作用，认为在企业进行战略转型决策时，变革型的领导时最优的，能够带领企业积极探索，成功进行战略转型。
Oliver等学者则是选择了一家自媒体公司，探索了企业如何在数字技术不断发展的今天，成功抓住技术变革带来的新的机会，从而实现企业战略转型以应对市场变化。
企业竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在当前竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出，必须制定有效的竞争战略。
本文从创新和差异化两个方面出发，探讨企业如何通过实施竞争战略来实现可持续发展。
一、引言随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日益激烈。
企业要想在竞争中立于不败之地，就必须具备独特的竞争优势。
竞争战略作为企业核心竞争力的体现，是企业实现可持续发展的重要保障。
本文旨在分析企业竞争战略的重要性，探讨基于创新与差异化的发展之路。
二、企业竞争战略的重要性1. 提高企业核心竞争力竞争战略能够帮助企业明确自身优势与劣势，从而有针对性地进行资源配置，提高企业核心竞争力。
通过制定有效的竞争战略，企业可以在市场中占据有利地位，实现可持续发展。
2. 增强企业抗风险能力市场竞争环境复杂多变，企业面临的风险也在不断增加。
通过实施竞争战略，企业可以增强自身的抗风险能力，降低市场风险对企业的冲击。
3. 提升企业盈利能力竞争战略有助于企业提高产品或服务的附加值，降低成本，从而提升企业的盈利能力。
三、基于创新的企业竞争战略1. 技术创新技术创新是企业实现持续发展的关键。
企业应加大研发投入，提高技术水平，开发具有竞争力的新产品或服务。
同时，企业还应关注行业前沿技术，及时调整产品结构，满足市场需求。
2. 管理创新管理创新是企业提高效率、降低成本的重要手段。
企业应借鉴先进的管理理念和方法，优化组织结构，提高员工素质，激发团队活力。
3. 服务创新服务创新是企业提升客户满意度、增强客户忠诚度的重要途径。
企业应关注客户需求，提供个性化、差异化的服务，提高客户体验。
四、基于差异化的企业竞争战略1. 产品差异化企业应从产品功能、设计、品牌等方面入手，打造具有独特卖点的高品质产品，满足消费者多样化的需求。
2. 市场差异化企业应根据自身优势，选择合适的市场细分领域，针对目标客户群体进行精准营销，提高市场占有率。
3. 渠道差异化企业应优化销售渠道，拓展线上线下相结合的销售模式，提高市场覆盖面。
竞争战略和企业战略
竞争战略和企业战略竞争战略和企业战略是管理学中两个重要的概念。
竞争战略是指企业在市场竞争中如何进攻和防御的战略，而企业战略是企业在长期发展过程中确定发展方向和目标的战略。
这两种战略是相互关联又有区别的，本文将分别从竞争战略和企业战略两个方面探讨这两种战略。
一、竞争战略竞争战略是企业在市场竞争中制定的战略规划。
企业要在市场中获得更多的利润，就需要采取相应的市场策略。
竞争战略包括以下几个方面：1.成本领先策略成本领先策略是企业在生产过程中采用效率更高的方式来降低生产成本，以达到成本领先的地位，从而竞争对手无法在价格上与之匹敌的一种策略。
企业可以通过提高生产效率，降低采购成本等方式来降低生产成本，是一种较为常见的竞争策略。
2.差异化策略差异化策略是企业在产品研发、设计和营销等方面进行改进，使产品与竞争对手的产品有明显的区别，以吸引更多的消费者，从而实现增强竞争力的一种策略。
这种策略需要企业在研发设计、品牌营销等方面下足功夫。
3.专注策略专注策略是企业在某一个特定的领域或市场上进行深耕和发展，以获得市场上的一席之地。
这种策略适合于企业在尚未成熟的市场中寻找自己的机会，针对特定的客户群体进行产品设计和销售。
二、企业战略企业战略是企业制定的在长期发展过程中确定发展方向和目标的战略。
企业制定战略的时候需要考虑到多方面因素，比如公司的使命、愿景、价值观、市场趋势、竞争压力等等。
企业战略的制定需要考虑以下几个方面：1.协同战略协同战略是指企业在资源共享、技术合作、品牌整合等方面进行合作，以实现企业战略目标的一种战略。
通过合作可以提高资源利用效率、实现共赢，优化竞争资源结构，提高产业创新能力和核心竞争力。
2.多品牌战略多品牌战略就是在一个企业中拥有多个品牌，每个品牌之间避免直接竞争，通过各自的特性和细分市场实现市场份额的扩大，同时增强品牌影响力，提升品牌形象和忠诚度等。
3.市场细分战略市场细分战略是指企业在市场中寻找细分的市场空间，专注于某些市场细节，为不同的客户群提供定制化的产品和服务，以获得更大的市场占有率和盈利空间。
企业基本竞争战略分析
企业基本竞争战略分析竞争战略是企业制定和执行的一系列决策和行动，旨在在市场中取得竞争优势并实现长期盈利。
企业在制定竞争战略时需要分析市场、竞争对手、自身优劣势等因素，以明确和确定自己在市场中的定位和发展方向。
本文将分析企业基本竞争战略。
1.成本领先战略：成本领先战略是企业通过降低生产和运营成本，以较低的价格提供产品或服务，从而在市场中取得竞争优势。
这种竞争战略适用于需求弹性较高、价格敏感的市场。
企业可以通过规模经济、技术创新、优化供应链等方式降低成本。
例如，沃尔玛以低价销售产品，并通过供应链和物流系统管理使得成本更低，从而在市场中取得竞争优势。
2.差异化战略：差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，使其与竞争对手区别开来，从而获得竞争优势。
这种竞争战略适用于市场需求多样化、消费者对产品特点和品牌价值的重视较高的行业。
企业可以通过技术创新、品牌建设、产品设计等方式实现差异化。
例如，苹果公司通过产品设计、用户体验、品牌塑造等差异化因素吸引了大量忠实用户。
3.专注战略：专注战略是企业选择在特定市场、特定产品或特定客户群体中专注发展，以满足其特定需求，进而获得竞争优势。
这种竞争战略适用于市场细分、竞争激烈的行业。
企业可以通过市场调研和客户需求分析，确定目标市场和客户群体，并为其提供个性化的产品或服务。
例如，迪士尼以家庭娱乐为中心，通过主题公园、动画电影、儿童产品等专注满足家庭娱乐需求。
4.整合战略：整合战略是企业通过收购、兼并或合作来整合产业链、扩大市场份额，以获得竞争优势。
这种竞争战略适用于行业竞争激烈、市场规模大的情况。
企业可以通过并购、合资等方式整合资源、技术和市场，提升企业规模、综合实力和市场份额。
例如，阿里巴巴通过收购、合资等方式在电商、金融、云计算等领域形成了全面布局，并实现了产业链的整合。
在选择和执行竞争战略时，企业需要综合考虑市场环境、竞争对手、自身资源和能力等因素。
同时，企业需要持续监测市场变化，不断优化和调整竞争战略，以适应市场的需求和变化。
企业发展战略与竞争战略
2021/3/10
市场领先者的战略
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市场领先者是指行业中同类产品市场占有率最高的企业。
绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。
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如美国汽车行业中的通用汽车公司、电子计算机软件行
第五章 企业发展战略与竞争战略 ——善战者，求之于势，不择于人
内容提要 战略与企业战略 企业发展战略与竞争战略 不同市场地位企业的战略
2021/3/10
5.1 战略与企业战略
企业战略的含义
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“战略”（strategy）源于希腊文，其原意是“将军的艺
术”。“战略”最早用于研究战争，我国的《孙子兵法》就是研
2021/3/10
多角化发展战略
也称为多角化经营、多元化、多样化增长，即企业尽量增加 经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、 物力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。多样化经 营具体做法主要有： （1）同心多角化，也叫关联多角化。指企业利用原有的技术、特 长、专业经验等开发与本企业产品有相互 关系的新产品。 （2）水平多角化，也称横向多角化。指企业仍面向过去的市场， 通过采用不同的技术开发新产品，增加产 品种类和品种。 （3）复合多角化，也叫集团多样化，指企业通过购买、兼并、合 资或者内部投资等方式，扩大经营领域 ， 增加与企业现有的产 品或服务大不相同的产品或服务。
究军事战略的杰出论著。
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目前，战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。
在当今如“战场”般的商场中，企业战略即指企业带有全局性和
决定全局的计谋。
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企业竞争战略的研究与分析
企业竞争战略的研究与分析第一章绪论企业竞争是市场经济环境下的必然现象，随着经济的全球化和市场化，企业间的竞争日益激烈。
企业竞争战略的研究与分析是企业在市场竞争中取得优势和长远发展的重要保障。
本文将分析企业竞争战略的研究现状和未来发展，并结合实际案例，探讨企业竞争战略的实践与应用。
第二章企业竞争战略的研究现状（一）竞争战略的概念和特征竞争战略是企业在市场竞争中制定的长期发展战略和短期行动方案，以实现企业在市场上的领先地位，并获取最大利润或其他特定目标。
竞争战略必须具备目标明确、策略合理、资源优化和可持续性等特征。
（二）竞争战略的研究方法竞争战略的研究方法一般包括SWOT分析、产业链分析、价值链分析、市场分析和竞争对手分析等。
其中，SWOT分析是竞争战略研究的基础和核心，需要从企业内部的优势和劣势、外部环境的机遇和挑战等多个方面进行分析。
（三）竞争战略的分类竞争战略按照目标和资源的不同，可分为成本优势、差异化、专业化、生态化和创新化等多个类型。
不同类型的竞争战略适用于不同的企业和行业，需要根据实际情况进行选择和组合。
第三章企业竞争战略的实践与应用（一）成本优势型竞争战略成本优势型竞争战略是企业通过降低成本，以价格优势争取市场份额的竞争策略。
成本优势可通过生产技术的提升、采购成本的降低和人力资源的优化等多种方式实现。
例如，沃尔玛采用低成本采购、高效物流和精湛的管理技术，实现了极高的成本优势和市场占有率。
（二）差异化竞争战略差异化竞争战略是企业通过产品或服务的特殊性、不同性或独特性，以获取更高的市场份额和利润。
差异化可通过品牌形象、创新设计、质量保障和服务满意度等多个方面来实现。
例如，苹果公司通过高品质的设计、独特的用户体验和卓越的品牌形象，成功实现了在高端市场的差异化竞争战略。
（三）专业化竞争战略专业化竞争战略是企业通过专注于某一特定领域或市场细分，以实现更高的市场占有率和利润水平。
专业化可通过产品差异化、行业经验和技术专业性等方面来实现。
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企业目标市场竞争战略探要市场竞争是推动市场经济发展的“助推器”。
市场竞争是多内容、多形式和多层次的。
其中决定企业命运的战略性竞争首推目标市场竞争，其他一切竞争几乎都是围绕目标市场竞争而展开的。
本文拟就企业目标市场竞争战略问题作些粗浅探讨。
一、目标市场竞争的内涵、性质及类型所谓目标市场，就是企业在市场细分的基础上，从满足显在的或潜在的目标顾客的需求出发，并依据企业自身经营条件而为自己选定的_个或为数很少的特定市场.一言蔽之，目标市场，就是指企业产品和劳务的消费对象。
哪里有市场，哪里就有竞争，市场与竞争是﹁对孪生子，不可分割。
而市场竞争，说白了，就是卖方之间为了寻找有消费要求、有货币支付能力的买方而发生的竞争。
由此可见，作为卖方的企业，其竞争的主要对象是经营本企业同类产品的其他企业，其目的是与同行争夺买方，吸引买方购买本企业的产品。
因此，企业竞争乃是指企业之间为了获得有利的生产和销售条件而发生的经济关系，正如列宁所说“这种为共同市场而劳作的独立生产者之间的关系叫做竞争”。
(注：《论所谓市场问题》、《列宁全集》第1卷第81页。
)一个社会的总体市场，可以按不同的需求愿望和有货币支付能力的相关群体，划分为各种细分市场。
企业在权衡竞争中的各方面条件后，作出选择和争夺对自己最有利的某一个或几个细分市场，作为主要经营目标的决策和行为，就是企业目标市场竞争战略。
竞争作为一种经济关系，既具有斗争性，又具有联系性和依赖性。
企业之间在竞争中总是既相互排斥，又相互联系和相互促进的。
一个处于劣势的企业，只有当其推出的产品在市场上与其他产品发生联系时才能发现其劣处所在，才感到有压力，并将其压力转化为前进的动力。
所以，只有从既有排斥又有联系的经济关系上理解竞争，才能揭示竞争的本质。
企业目标市场竞争也同样具有竞争所固有的性质，即既可能在相互排斥中进行争夺，又可能在相互调和中进行协作。
在目标市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：1.排挤型。
即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另一个企业衰退，优胜劣汰。
这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。
我国生产电风扇、电视机、vcd、西装之类产品的企业就出现过“胜者兴旺败者倒闭”的现象。
2.分占型。
即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。
当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。
这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。
3.独占型。
即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。
我国的“六神丸”药品，在非洲市场上独占鳌头，就是一例。
4.联合型。
即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。
例如，上海自行车公司与许多自行车厂联合，形成生产永久和凤凰两个名牌产品的企业集团，就属这一类。
二、企业目标市场竞争的动向轨迹与机理目标市场竞争的动向是有一定规律性的，竞争者的战略演变也是有一定的轨迹可寻的。
因此，在研究目标市场竞争战略对策之前，有必要先研究一下企业目标市场竞争的动向轨迹和机理。
所谓目标市场竞争动向轨迹，就是包括企业自身和竞争在内的生产经营者，在一个相当长时期内，对某一产品所投向的目标市场，根据各自的市场环境和内部经营条件的变化情况，在区域上和层次上从开拓、转移至退出的全演变过程。
目标市场竞争动向轨迹，实质上是产品的目标市场生命周期的表现。
企业正是根据自身条件和产品目标市场生命周期的不同阶段，采取不同的竞争战略，从而显现出竞争战略的动向轨迹来。
目标市场竞争动向轨迹是与进入目标市场的产品流向轨迹密切相关的。
在目标市场竞争中，不同产品有不同的流向轨迹，归纳起来主要有：1.“顺流逆转”周期流向轨迹这种轨迹，主要发生在产业更新换代快而导致技术密集性程度降级较大的产品中。
所谓技术密集性程度降级较大，是指某产品在导入期属技术密集性很高，几乎只有发达国家和地区才能生产和经营，并进入高层次市场，但随着科技的迅猛发展，一系列技术密集性更高的产品问世，原先技术密集性很高的产品就会逐步降级，成为技术密集性相对较低甚至降格为劳动密集性的，不仅“顺流”至中小层次市场，而且为不发达国家和地区大量生产和经营。
于是，这种产品就喜剧性地出现在发达国家和地区的高层次市场，反而被不发达国家和地区占领的“逆转”状况。
我们把这种产品从高层次区域市场“顺流”至低层次区域市场，再反过来由中低层次市场“逆流”至高层次区域市场的全流程称之为“顺流逆转”周期流向轨迹。
2.“顺流”周期轨迹就是指产品的目标市场先进入高层次区域市场，随后“顺流”至中低层次区域市场的流程。
此流程常发生在有一定技术性能和时代流行特色的非必需品中。
例如，牛仔裤等流行服装，魔方、飞蝶、呼拉圈之类流行玩具。
这类产品的流行常常是基于消费者追求时尚和模仿心理，一旦从低层次区域市场退出即衰亡，不发生“逆转”至高层次区域市场的现象。
3.“逆转”周期轨迹是指产品在不发达国家和地区生产经营，除进入本身中低层次市场以外，还“逆转”入发达国家和地区的高层次区域市场的流程。
“逆转”周期轨迹常发生在劳动密集性较强，尤其是手工艺品、鞋帽制品、耗用劳动力较多的建筑工程等。
主要原因是不发达国家的劳动力价格低廉。
4.中心辐射型轨迹即指产品定点在某一国家或地区生产经营而销售至广泛地区市场的流程。
这常发生在以下情况中：一是特有资源的制成品，如稀有矿产制成品以及茅台酒等特色产品;二是特有技术产品，如特色玉雕、特色绣衣等。
这类产品往往得利于独占资源和技艺，一旦同类资源被开发，特技得以流传，竞争势必会加剧，中心辐射轨迹也随之消失。
企业目标市场竞争战略探要(2)各种目标市场竞争的轨迹，反映着各国和各地区之间目标市场竞争战略区域层次转移的规律性。
各国和各地之间目标市场竞争区域层次战略之所以会出现上述四种类型的轨迹，乃是由引起目标市场竞争流向轨迹的机理，即企业生产经营产品由比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性所决定的。
由于各国和各地区的市场环境、生产经营条件和消费需求是不断变化的，因而比较利益及其形成的“势位差”也是变化的。
发达国家和地区原推出的居优势的产品，一旦当目标市场在高层次市场中已趋饱和而进入不发达国家和地区的低层次市场后，一方面发达国家和地区研制、开发了比较利益更高的新产品，势必放弃相形见拙的老产品;另一方面这些老产品在不发达国家都往往是导入不久的新产品，生产经营都方兴未艾。
这样一衰一兴，不发达国家就形成了比较利益的相对优势。
于是这些原来发达国家“顺流”而下的产品，现在“逆转”而返回发达国家的高层次市场(只要有消费需求)就是必然的了。
所以，比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性，是目标市场竞争流向轨迹的内在动因，即机理。
企业把握这一机理以及由此而产生的目标市场竞争流向轨迹，对于制定和调整目标市场竞争战略的决策具有十分重要的意义。
三、企业目标市场竞争的基本战术(一)攻击型攻击型战术，是对竞争者采取主动出击的战术。
企业通过市场调查研究，吸取竞争对手的长处，结合本企业的特点，发挥差别优势，采取适当的竞争策略，攻击竞争对手的短处，以争夺更多的目标顾客，提高市场占有率。
攻击型战术又可分为三种：一是正面攻击。
即以同类产品，从竞争对于手中夺取目标市场的占有率;或者是占优势企业为巩固市场领导地位，而对同类产品采取排斥性的攻击，以将其排挤出市场;或者为使企业从第二、第三位置跃至领导地位，而向占优势企业发动夺位性进攻。
正面攻击见效快，但难度高，风险大。
二是包围攻击。
即先采取种种措施占领外围市场，逐步从局部优势发展为综合优势，再取得目标市场优势。
这是一种蚕食竞争战术，具有进能攻，退能守的稳妥性特点，但进展缓慢。
三是侧翼攻击。
即抓住竞争对手的某些弱点，以己之长攻彼之短，以取得目标市场的局部优势。
此战术易于得手，风险不大，但成效也较小。
(二)防御型即企业面对竞争对手的攻击而构成较小的威胁时，为保护本企业利益而采取的限制和抵制竞争者威胁的战术。
防御型战术通常适用于为巩固领导地位的企业。
防御型战术一般可分为七种类型：1.壁垒防御。
即企业为巩固目标市场领导地位而对攻击者采取针锋相对的防御措施，如攻击者降价，企业也降价。
2.侧翼防御。
指企业除保护其自己占领的核心地带以外，重点改进薄弱环节，变其弱项为强项，以防止被进攻者打开缺口。
3.先发制人。
这是以攻为守的防御，是企业在发现同行攻击而尚未形成声势时，利用自身的优势先声夺人，攻击对手弱点以巩固自己在目标市场的地位而采取的一种战术。
4. 后发制人。
这是以守为攻的防御战术，即企业发现同行攻击已捷足先登在市场居于优势地位时，并不匆匆反击，而是精心研究对方产品的不足之处和世界同行同类产品的长处，在博采众家之长的基础上推出比竞争对手产品更胜一筹的新产品，在时机成熟时投放市场，与攻击者相抗衡，此战术因往往能使被攻击者由被动变主动，变劣势为优势而不失为一种高明的防御战术。
5.反击防御。
指企业对竞争对手的攻击，采取“以其人之道还治其人之身”的反击式的防御战术。
如攻击者降价，企业也降价，甚至更大幅度降价。
攻击者推出优质服务的举措，企业就推出更优的服务承诺，以其诚来赢得更多的目标顾客。
6.机动防御。
其特点是通过加快产品更新换代速度，以尽快适应消费需求的变化，来灵活地避开竞争对手的攻击，达到巩固其目标市场领导地位的目的。
7.撤退防御。
即企业在丧失优势的情况下所采取的战略性撤退的防御战术。
撤退，即放弃原目标市场，仅是手段，通过战略性撤退，以寻求、开拓、占领新目标市场，才是其所要达到的目的。
(三)心理型这是指企业为力图在目标顾客心理上最终树立对本企业及其产品的良好形象而采取的旨在攻心的战术，故又称之为“印象”战术，其着力处是注意向目标顾客提供质优价廉的产品和良好的售前、售中、售后服务，为社会公益事业作贡献，搞好公共关系，以其诚信取信于民。
欲使心理战术收到事半功倍之效，企业必须对目标市场需求情况尤其是目标顾客的心理需求了如指掌，以有的放矢，投顾客所好，使其感到“正中下怀”。
心理战术运用得好，其所产生的心理效应，不仅能给企业赢得最佳的效益，而且其效果的持续时间也最长。
四、企业目标市场竞争战略的选择企业目标市场竞争战略其基本形式有两种：一是正位竞争;二是错位竞争。
所谓正位竞争，就是企业在经过调查研究并已达到知己知彼的条件下，同自己实力地位相当的企业进行正面争夺目标市场的竞争。
美国的百事可乐公司与可口可乐公司之间的势均力敌式的目标市场争夺就属此类。
这种正位竞争的形式常在实力雄厚的企业之间展开，可称之为强者对强者面对面的竞争。