招聘与配置思维导图
招聘的8节实操课-思维导图
招聘的八节实操课1.人力资源管理的逻辑模型源于战略的人力资源逻辑模型创业初期，人力资源的主要工作是人员招聘和新员工培训工作业务和人员比较稳定时，人力资源最主要的工作是薪酬、员工激励、人才的保留和培养衰退期，人力资源最主要的工作是配合业务的退出做好裁员和稳定的工作基于战略的人力资源管理模型屋顶管理界面房间基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式财务管理型战略管理型操作管理型总部与下属公司的关系：以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理目标总部的核心职能投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化财务控制法律企业并购总部与下属的关系：以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门管理目标：公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育总部核心职能财务控制战略规划与控制人力资源总部与下属公司的关系：通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理管理目标各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部的核心职能财务控制/战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源三种人力资源的管控模式松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型特点总部对子公司基本没有管控，或者只有框架性的政策指导分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法优点各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源战略策略及模型缺点不同的人力资源模型阻碍了全公司间的人员流动造成了类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱特点总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一的人力资源政策下进行各自的管理操作优点更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强缺点可能忽视分子公司的独特业务和行业特点对总部的人力资源管理能力提出更高的要求特点在具体的操作层面上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一优点保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度缺点忽略分子公司独特的业务和行业特点总部在人力资源操作方面的管控深度需明确界定特点直接管理分子公司只需要在总部的管理下具体执行优点完全贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部人力资源管理具有完全的一致性缺点总部管理难度大难以兼顾不同的业务特点高效招聘的四个关键点解析对接战略的工作分析机制建设招聘机制和靠谱的面试官队伍建设契合企业实际招聘渠道建设人才与价格的对等理念的普及实际上是企业工作分析流程的梳理内外部招聘机制的建设，是企业招聘工作的前提渠道的维护和渠道的开拓能力决定了企业的招聘效率平衡内外部价格，匹配合适的岗位薪酬人力资源管理的层次战略层面技术层面事物层面组织管理/发展干部管理聘用管理培训管理薪酬管理绩效管理员工关系管理任职资格管理组织职位管理考勤档案社保福利薪酬制作简历筛选活动管理HR 管理系统HR 统计......2.对接战略的工作分析机制建设工作分析八步走设计岗位说明书你最想聘用的员工特质设计职位职级定编九步法明确公司的长期战略，盈利模式和年度业务目标3.靠谱的面试官队伍建设9.职场感悟8.人才培养体系的构建6.薪酬谈判的技巧5.招聘流程建设的要点4.招聘渠道建设及人才与价格对等理念的普及三大聘用理念建立外部选才机制建立内部选才机制建立面试的资格制度招聘渠道建设人才与对等价格的普及企业常规招聘流程人才评审及常用测评方法需求评估招聘的法则面试流程面试的实用技术能力验证录用评估背景调查常规谈薪案例如何准备薪酬谈判薪酬谈判的三个关键环节谈判策略的四步骤薪酬谈判的5个步骤内外部招聘的优缺点企业人才培养的三个问题企业人才培养的三个模式企业人才培养的四个案例内部竞聘注意事项助力职业生涯发展的好习惯简历的重要性忠于自己的工作而非盲目的忠于公司如何分类管理员工好的公司福利需要从心出发如何挽留骨干员工如何成为一名未来需要，企业满意的专业HR 人才公司价值链分析，明确主要流程，辅助流程和子流程明确企业的管控模式，界定总部和下级单位之间的权力划分根据上述流程设计组织架构界定各部门的关键职责分工和相互关系依据关键职责设置关键岗位依据关键岗位设置和辅助岗和支持岗位依据工作环境和流程的变化，对岗位进行再调整基本活动辅助活动市场研发生产销售客户服务人力资源管理行政管理财务管理工作分析的成果公司组织结构图部门职责/岗位说明书职务序列表部门职责岗位说明书负责制定部门的策略和制度流程负责拟定年度工作计划分职责工作模块的工作执行团队的建设岗位职责任职条件基本条件工作经验知识技能素质能力年龄性别学历/专业籍贯/民族气质/容貌职称/培训经历行业工作经验公司规模职务经验/责任水平管理/项目工作经验业绩水平知识要求工具要求智力水平人格动机胜任能力要求深刻了解工作的本质有良好的心态优秀的情商和智商新手独立工作者团队领导者/专业技术人员部门领导/专家业务单元领导者明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标明确公司业务人员的人均财务指标，收集确定业务人员的人数确定本公司职能人员的人数确定公司的管理人数得出企业的员工总数对预测的员工人数和结构总数进行再调整将员工总数在各部门之间进行分配在企业内试运行，对运行结果进行再调整7.入职和试用期管理入职前的准备新员工入职管理新员工试用期管理选对人比培养人更重要人岗匹配宁缺毋滥拟定招聘计划招聘渠道的选择面试官的选拨招聘的实施骨干选拨继任计划基于胜任力和能力的业绩评价甲方：发布-简历筛选-电话面试-复试/背调-试用乙方（求职者）：信息检索-......无领导小组讨论笔试结构化面试公文筐测验背景调查情景模拟测评技术招的理由不招的理由黄金法则白金法则启动阶段深入阶段验证阶段结束阶段要保证薪酬的外部竞争性，即外部公平要保证内部的公平性掌握主动权换位思考薪酬谈判要达到两个目标掌握定薪策略，离职在职，区别对待向对方问询期望回应对方的期望打压对方的期望压出谈薪空间拉长企业优势隐去薪酬计算细节放慢薪酬谈判节奏开场白：开局阶段，掌握主动权观察试探：洞察心理，探测底线交谈：引导对方，说服对方，拒绝对方小心收局：最后通牒，穷追不舍让步：程度适度，方法适度。
企业人力资源管理师(四级)思维导图
选择学校的考虑因素
企业到校园招聘
校园招聘的方式
学生提前到企业实习
工作轮换
重新聘用
企业人员内、外部招聘的主要来源
公开招聘 各级各类人力资源市场和职业介绍机构
各类普通高等学校 ，各级职业技术大学、 学院，以及各类职业培训机构
企业人员外部招聘来源的主要途径
竞争对手与其他企业 下岗失业者
退伍军人
退休人员
竞聘上岗的程序和步骤
信息发渠道与方式
必须说明被调查者的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职 称，以示资料的可信性
必须对企业人力资源规划信息进行分类
企业人力资源规划信息的传输
企业人力资源规划信息的应用
企业人力资源规划信息的存储
企业人力资源规划信息的检索
第一章 人力资源规划
企业员工与工时统计
企业员工统计 工时利用统计
知识要求 技能要求 知识要求
简单算术平均法 加权算术平均法
现场观察和分析计算 平均先进值的计算 先进平均值的计算 平均先进日产量的计算 先进平均日产量的计算
劳动定额管理制度的起草 工时消耗的概念
作业时间
基本时间 辅助时间
知识要求
定额时间
作业宽放时间
组织性的 技术性的
个人需要与休息宽放时间
工时消耗分类、代号和定额构成
工时消耗的分类与代号
招聘广告的设计
应聘者的准备工作 应聘的联系方式
真实
招聘广告设计和撰写的注意事项
合法
简洁
选择报纸发布招聘信息的基本程序
办理刊登广告的手续
选择报纸刊登招聘广告的程序和方法
跟踪广告刊登结果并存档
刊登广告的费用
刊登报纸广告时的招聘周期
招聘全景图(关键环节及流程设计)
转正流程 绩效管理机制
1.关键岗位背调 2.薪酬谈判技巧 3.录用风险把控
1.入职手续办理 2.入职培训
1.定期掌握员工心 态 2.员工关怀及培训 3.员工关系处理 （转正or淘汰）
需求环节
内容
流程/机制
吸引环节
内容
流程/机制
甄选环节
内容
流程/机制
公司层面
1.人员编制管理 2.预算管理
1.雇主品牌建设 2.薪酬福利体系
人才观 （价值观、人才基
础要求等）
1.部门人员规划 2.岗位职责及责 部门层面 权 3.岗位短中期目 标
1.职业发展规划
1.年度人员规划 2.需求审批流程
2.主动吸引人才 意愿及动作
1.招聘预算管理 2.招聘成效分析
甄选方法及技巧
1.面试流程 2.面试分工 3.面试官综合 评议
清晰并沟通岗位胜 HR层面 任力模型及人才画
像
1.招聘渠道管理 2.招聘信息内容 管理 3.招聘话术管理
1.甄选方法及技 巧 2.建立基于胜任 力的测评工具库 3.人才库建设
录用环节
内容
流程/机制
入职环节
内容
流程/机制
薪酬福利体系
入职一周高管沟 通（建议进行）
融入环节
内容
流程/机制
转正员工面谈
1.岗位职责及责权 2.岗位短中期目标 3.试用期绩效目标
1.部门工作管理
1.员工短中期目标
及安排
沟通（统一个人目
录用审批流 2.直接上级入职 新员谈
新员工欢迎礼物 2.试用期绩效目标
人力资源管理师《专业技能二级》思维导图(1)
人员招聘计划的概念P内容
人员招聘计划的概念 人员招聘计划的内容
人P事总量配置分析
人P事结构配置分析
招聘需求分析的内容P特点
人P事质量匹配分析
人P岗位工作量负荷的分析
人员使用效果的分析
信息成本
招聘成本的内容
人力成本 时间成本
招聘成本的内容P特点
¯务成本 招聘成本呈现出多元化特征
招聘成本的特点
招聘成本的大小P招聘对象有关
对组ÿ方面的贡献
提高组ÿ的竞争力
人力资源预测的作用
是人力资源部门P其他直线部 门进行良好沟通的基础
对人力资源管理的贡献
人力资源预测是实施人 力资源管理的重要依据
有助于调动员工的积极性
ÿ境可能P预期的情况O同
人力资源预测的局限性
企业内部的抵制 预测的代ÿ高昂
知识水的限制
顾客的需求变化(^场需求) 生产需求(或者企业总产值) 劳动力成本趋势(工资状况) 劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求
批准阶段
出版阶段
予ï确认
复审阶段
修改或补充 修订
废k
废k阶段
计划阶段
贯彻执行劳动定额定 员标准的一般程序
准备阶段 实施阶段 检查阶段
总结阶段
贯彻执行劳动定额 定员标准的方法
基础标准的贯彻执行方法 方法标准的贯彻执行方法 管理标准P工作标准的贯彻执行方法
劳动定额定员标准的制定
全面è进企业劳动定 额定员标准化工作
从企业具体情况出发
满足企业的实际需要
制定企业人力资源管理制度的基本要求
符合法律和道德规范
注重系统性和配`性
保持合理性和先进性
提出人力资源管理制度草案
规划人力资源管理制度的基本步骤
第二章 招聘与配置(思维导图) 20170323
的评判、分数的重新核算、阅卷责任人的核对）。
试卷分析报告的撰写：1.进行试卷信度（真实、稳定、一致）、效度（精确、准确）、难度与区分度的分析；2.进行考试情况的整体分析，了解应聘者的整体水
平（应聘者年龄、性别、文化教育程度等结构性分析，成绩分布及平均成绩，正确率分析等）；3.根据选拔的需要，进行应聘者个人的
与
制度。
应
《考试大纲》的编制：即对人员招聘的选拔笔试，要对“考什么、怎么考”这两个基本问题做出正确的回答，包括考试的功能、测评的要素（项目、指标和标准），
用
以及考试测评的方式方法的内容。
建立阅卷制度：①制定详细准确的评分标准与答案；②根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式；③对笔试试卷结果进行二次或三次审核（得分与失分
试卷分析。
（1）改进选拔录用方式→选拔录用的主要方式：①逐轮淘汰法；②比例合分法。
笔试结果的开发与应用： （2）多种手段密切结合 1.首先，将笔试结果和面试结果结合起来。借助笔试的分析报告和面试的情况分析进行具体能力的匹配与一致
静态与动态相结合 静态：对已形成的素质水平的分析评判，相对统一的测评方法，特定时空，不考虑素质前后变化；便于横向比较；可以看清被测评
者之间的相互差异是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）
主要原则
动态：根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评，利于了解其素质的实
测评操作程序：报告测评导语（五分钟以内，包括：测评的目的、强调不同、填表要求、举例、测评结果保密处理和反馈）、具体操
作（单独、对比）、回收测评数据。
具体实施 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应（点概面效应，美国 桑戴克）、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。
招聘配置思维导图1 2
行为描述四要素 化面试步骤
结构化面试的开 发
背景性问题
知识性问题
思维性问题 经验性问题 情景性问题 压力性问题 行为性问题
情景
目标 行动 结果
1.构建选拔性 素质模型
2.设计提纲
组建测评小组
组成测验样本
进行人格测验 列出选拔素质 构建选拔素质 测评指标 形成问卷 预先测试
3.制定评分标准 构建选拔性素质
考官专业化 理论方法发展
面试准备阶段
制定面试指南
面试团队组建 面试准备 提问分工顺序 提问技巧
评分办法 准备面试问题 确定岗位才能
提出面试问题 评估方式确定 确定评估标准
确定评分表 培训面试考官
面试实施阶段
关系建立阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段
结束阶段 面试总结阶段
综合面试结果 面试结果反馈
面试结果存档 面试评价阶段 回第顾三面节三试单过元程
综合分析结果 测评结果描述 员工分类 结果分析方法 要素分析 综合分析 曲线分析
体系标准不明 晕轮效应 近因误差 感情效应 人员训练不足 集中趋势分析 离散趋势分析 相关分析 因素分析
数字、文字 调查、数学
面试实施技巧
排除干扰 不带偏见 注意思考 肢体语言
第四节
无领导小组讨论
讨论类型 根据讨论主题 无情景性讨论 有情景性讨论 是否分配角色 不定角色讨论 制定角色讨论
难以掩饰特点 参与程度
选择题目类型
测评效率高
影响力
编写试题初稿
决策程序
任务完成情况 团队氛围
进行试题复查
聘请专家审查 组织进行试测 反馈修改完善
3
4
地位不平等
第三节二单元
素质测评类型 选拔性测评
招聘需求申请思维导图
人事专员 （林晨霞）
人事经理 （毛雁冰）
总经理 （金红欣）
招聘流程 人事行政
招聘需求申请思维导图
文件编号 实施日期
HR-ZP-02 2017.1.1
版本号 撰写人
1.0 毛雁冰
操作流程
提出招聘申 请
OK
不通
审批
数据来源
备注说明
年度计 划
月度计 划
1、用人部门根据年度用人计划结合工作需要提出招聘需求并 填写《人力资源需求申请表（增员/补员）》签字递交人 事行政部。
批准
审核
编制
பைடு நூலகம்
岗位说 明
2、人事专员针对用人部门递交的《人力资源需求申请表（
增员/补员）》进行汇总并由人事经理审核。
招聘需求（增员/补
员）
招聘需求（增员/补 员）
OK
不通
审核
OK
不通
招聘需 求（增
审批 OK
招聘实施
招聘需 求（增
3、人事经理针对部门递交的《人力资源需求申请表（增员/ 补员表）》的内容进行审核，审核内容包括：是否编制 以内招聘，需求岗位信息（职级、薪资、工作性质）是 否明确，不符合要求予以驳回，最后签字确认。
4、各部门《人力资源需求申请表（增员/补员）》报总经 审批。
5、人事行政部制定月度招聘计划，并按日、周、月进行 报出统计，并以工作报表形式进行统计与分析。
6、人事专员把《人力资源招聘需求申请表（增员/补员） 进行存档，并在厦门人才、智联招聘、BOSS、店长 直聘等招聘渠道发布招聘消息，收集简历。
备注说明：《人力资源招聘需求表（增员/补员）》由用 人部门填写并报部门主管、人事行政、总经理审批，人事 行政不负责走审批流程。
人力二级 招聘与配置 思维导图
素质测评三大内容
规定测评指标的计量方法
任何一个测评指标的计量均由两个因素决定，一是 计量等级及对应分数，二是计量的规则和标准。
试测或完善素质测评标准体系
员工素质测评八大量化技术
员工素质测评的四大步骤
笔试初选把质量
面试评估是关键
辅以测评提信度
22招聘与配置.mmap - 2015/8/1 -
22招聘与配置.mmap - 2015/8/1 -
测评标准体系的两种类型
效标参照性标准体系 常模参照性指标体系
如：飞行员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述 国家公务员的选拔标准是属于常模参照性标准，这里的选拔标准不是客观的，绝对的，而是主观的，相对的。
明确测评的客体与目的 确定测评的项目或参考因素
工作分析是测评内容标准化的重要手段，在测评内容标准化过程中具体表现为三种形式：工作 目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法。
人力资源的合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿，其最终目标是 实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。 企业人力资源管理的各个工作环节都是围绕“人力资源配置”这一核心问题展开的。
企业员工个体素质的构成
年龄，员工劳动效率的高低与他们的年龄存在着一定的依存关系，一般来说， 30岁左右的员工在正常的生产技术组织条件下，工作效率最高。 性别 体质，衡量体质主要有三个指标：体格，体力，感觉力和知觉力 性格，是人们对外界的人和事的态度和行为方式上所表现出来的心理特点。 智力，包括观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力等。 品德，从企业员工角度看，主要是指员工的职业道德，是社会道德在个体身上的具体表现。
优化配置增效益
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主观与客观相结合 定性与定量相结合 静态与动态相结合 素质与绩效相结合 分项与综合相结合 面试的基本程序
面试准备阶段
建立关系 面试实施阶段 导入 核心 确认 结束 面试总结阶段 面试评价阶段 综合面试结果 面试结果反馈 面试结果存档
企业员工素质测评的 具体实施
企业员工素质标 准体系的构建 综合分析测评结果
主要原则
组织强有力的测评小组 准备阶段 效度 测评方案的制定 公平程度 选择合理的测评方法 实用性 成本 测评前动员 测 评 时 间 环 境 实施阶段 测评指标体系和参照标准不明确 测评操作程序 的选择 晕轮效应 近因效应 引起测评结果误差的原因 感情效应 参评人员训练不足 测评结果调整 算数平均数、 中位数——集中趋势分析 标准差——离散趋势分析 测评结果处理常用分析方法 正相关、负相关、零相关——相关分析 因素分析 测评数据处理 测评结果的描述 文字描述 调查分类标准 员工分类 数学分类标准 要素分析法 综合分析法 曲线分析法 测评结果分析方法 数学描述
前期准备 无领导讨论小组流程 无领导小组讨论的 组织与实施
企业员工测评实施案例
宣读指导语 讨论阶段 发言内容 发言特点与形式 发言影响 参与程度 影响力 评价与总结 决策程序 任务完成情况 团队气氛和成员共鸣感 选择题目类型 编写初稿 调查可用性 向专家咨询 试测 参与者意见 反馈、修改、完善 评分者意见 统计分析结果 具体实施阶段
面试的组织 与实施
面试目的不明确 面试标准不具体 面试中的常见问题 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 第一印象 面试考官偏见 第一印象 对比效应 录用压力 组建测评小组 构建选拔性素质模型 从招聘岗位选出一定的人员组成测验样 进行人格测评，提取素质特征 本 基于选拔性素质模型 列出选拔性素质表 的结构式面试步骤 绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲 将模型分解为一组选拔性素质 请专家对每一个指标提一系列问题形成问卷 预先测试 编写结构化面试提纲
一次量化、 二次量化 类别量化和模糊量化 顺序量化、等距量化、比例量化 当量量化
个体差异 工作要求与素质匹配 工作差异 原理 工作报酬与贡献匹配 人岗匹配 员工与员工 岗位与岗位 量化形式 收集必要的资料
类型
选拔性测试 开发性测试 诊断性测试 考核性测试 制定面试指南 准备面试问题 评估方式确定 培训面试考官
组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 选择测评工具 企业员工测评实施案例 分析测评结果 做出最终决策 发等级评分表 培训结构化面试考官，提高面试信度与效度 结构化面试及评分 决策 群体决策招聘步骤 编制讨论题目 设计评分表 编制计时表 对考官进行培训 选定场地 确定讨论小组 建立招聘团队 实施招聘测试 做出招聘决定