管理学 组织设计 (7.9)--组织变革
组织变革名词解释管理学
组织变革名词解释管理学组织变革，这个词听起来有点高大上，其实说白了就是企业在面对外部环境变化时，必须得做出一些调整，换句话说，就是“变”的过程。
想象一下，企业就像一艘大船，海上的风浪时常会变，船长得不断调整方向，才能让大家顺利到达目的地。
这个过程可不简单，尤其是船员们的心态。
想想看，平时在甲板上晒太阳的船员们，突然要开始忙活起来，肯定会有人不乐意的嘛。
变革的原因多得很。
比如说，市场竞争激烈了，客户的口味变了，或者是新技术来了。
就好像你家附近的小吃店，突然有一家新店开业，生意好的不得了，老板可得琢磨琢磨，怎么才能留住老客户。
有人可能会说，为什么不干脆关门大吉呢？可你要知道，这船可不能停，停了就成了沉船，没法再起航了。
所以，组织变革就成了一种“生死存亡”的挑战。
搞变革的时候，最重要的就是沟通了。
你想想，要是船长一个人说了算，船员们根本不明白发生了什么，心里肯定会翻江倒海，甚至搞起“造反”。
这时候，船长得把自己的想法和计划讲清楚，让大家明白为什么要变，变了之后有什么好处。
听起来简单，但实际上可得讲究艺术。
语言得亲切，态度得真诚，不能让人觉得是在做“官僚”的事情。
很多人可能会问，那怎么才能保证变革的成功呢？这可是一门大学问。
得有个明确的目标。
就像打猎，得先知道猎物在哪儿，才能选择合适的弓箭。
目标得具备可行性，不能光说大话。
要建立一个有效的团队。
你想想，光靠一个人是没法完成的，必须得人人出力，齐心协力。
团队里的每个人都得有自己的角色，谁负责什么，大家心里得有数。
变革过程中难免会遇到阻力。
有人可能会觉得，这不是在折腾我们嘛，干嘛非得这么麻烦。
这时候就需要领导者耐心地倾听，了解大家的顾虑。
沟通很重要，可不是一味地说教，得让大家觉得自己的声音被听到。
人心都是肉长的，真诚的交流能拉近彼此的距离。
再说了，变革的过程可能会有些痛苦。
这就像减肥，想要瘦下来，得吃苦头，不能总想着美食。
但如果能看到成效，心里自然会高兴。
组织变革也一样，经过一段时间的努力，看到业务增长，员工士气高涨，那个感觉真是爽得不行。
管理学中的组织变革和变革管理
管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。
变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。
本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。
一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。
在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。
以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。
通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。
2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。
只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。
3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。
二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。
以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。
它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。
2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。
这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。
3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。
三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。
以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。
他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。
2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。
管理学教案——组织变革与组织文化
管理学教案——组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求（唯一不变的是变化）。
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”2、组织变革的动因：1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞争观念的改变。
2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。
二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型按变革的程度与速度分：渐进式与激进式按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革按组织所处的经营环境分：主动性与被动性按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革（二）组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性三、组织变革的内容对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程解冻阶段→变革阶段→再解冻阶段（二）组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。
原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。
1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策1、客观分析变革的推力和阻力的强弱2、创新组织文化3、创新策略方法和手段三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性做造成的一种心理负担。
管理学中的组织变革和变革管理策略
管理学中的组织变革和变革管理策略在管理学中，组织变革是指组织在各种内外环境变化的影响下，经过一系列的调整、改造和创新，重新规划和重组其结构、流程、文化等方面的变化过程。
而变革管理策略则是指在组织变革过程中，采用的一系列管理措施和策略，以促进组织变革的顺利进行和取得预期效果。
一、组织变革的概念组织变革是组织在面临内外环境变化时，需要对其内部结构、过程、文化等进行调整和变革的过程。
在现代社会，变革是组织生存和发展的一个必然要求。
组织变革的目标主要包括提高组织适应性、增强组织竞争力、优化资源配置以及改善组织绩效等。
二、组织变革的原因1. 内部原因：包括组织内部结构、流程和文化等方面的问题，如组织僵化、部门利益冲突、流程繁琐等。
2. 外部原因：包括市场、技术、法律法规等外部环境的变化，如市场竞争激烈、技术创新快速等。
三、组织变革的过程组织变革的过程可以分为六个步骤：明确变革需求、制定变革战略、组织变革规划、变革实施、评估和调整、巩固和持续改进。
每个步骤都需要经过充分的分析和论证，并结合组织的实际情况进行相应的调整和实施。
四、变革管理策略1. 变革的沟通策略：在变革过程中，及时准确地向组织成员传达变革的目的、内容和效果，使其对变革有正确的认识和理解。
2. 变革的参与策略：引导组织成员参与变革决策和实施，增强他们的主人翁意识，提高变革的成功率和可持续性。
3. 变革的培训策略：通过培训提升组织成员的能力和素质，使其适应变革带来的新要求和新挑战。
4. 变革的激励策略：采取适当的激励措施，激发组织成员的积极性和创造性，提高其对变革的支持度和配合度。
5. 变革的监控策略：建立变革的监控机制，及时掌握变革的进展和效果，对变革过程中出现的问题进行及时调整和解决。
五、成功的组织变革案例分析以IBM公司的变革案例为例，该公司在上世纪90年代面临市场竞争压力增大、传统业务陷入困境等问题时，采取了一系列变革管理策略，最终实现了从硬件制造商向软件和服务业务的转变，使其重新成为行业的领导者之一。
《管理学原理》组织变革
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案例：李华刚的组织变革经历
李华刚的第一次失败变革
1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产 副厂长，年仅26岁。
当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落， 产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计 划、销售计划和采购计划都没有。
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李华刚上任后的改革：
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第二节 组织变革的模式
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 二、常见的几种变革模式
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一、剧烈式变革与渐进式变革的比较
渐进式变革 持续进步 维持平衡
剧烈式变革 突破框架
达到新平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结 构与管理过程
转变整个组织
创立新的结构 与管理模式
创新性技术
显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，
结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
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上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授 卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的 组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
的和必要性，配合不力，执行缓慢。
李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司
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李华刚的成功变革：
1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司， 担任管理部经理，时年34岁。
公司当时的情况：
组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运 作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；
高级管理学-组织设计和组织变革
一、组织设计原则之七
7、有效管理幅度的原则 管理幅度:一个主管人员有效领导直接下属的数量。 影响因素： 工作能力管理者能力高低和下属能力高低。 工作内容和性质 ①主管的管理层次;②下属工作的
相似性;③计划的完善程度;④非管理性事务的多少。 工作条件 ①助手的配备情况；②工作地点的接近
性；③信息手段的配置情况。 工作环境
何经华：“人，财，物，一样都不给管；人就是人事，行政 人员、高管、总经理，我都没有权力更换；总裁会的人事任 免权根本不在我手上，都是董事会说了算；财，就是钱，预 算，我管不了；物就是产品，哪一样在我手上？”（何经华 语录）。
一边是对于高薪职业经理人的高度期望，一边是期望能够在 人事、财物等管理权限上有所授权。
一、组织设计原则之一
1、服务战略和目标的原则
组织结构是公司战略和目标的有机载体。组织结构 的模式、层次、分工均是为完成组织目标服务的。 新的战略目标必然产生新的组织结构。
1962年钱德勒《战略与结构：美国工商企业成长的 若干篇章》，讨论了美国大企业成长与发展，以及 组织结构如何调整以适应自身的发展，内容包括杜 邦、通用、标准石油和西尔斯等发展史，并演绎出 美国现代公司及其管理架构发展的普遍现象。通过 系列分析，得出著名的钱德勒命题：结构跟随战略。
定律》
彼得原理
彼得原理，也称向上爬原理，是美国学者劳伦斯. 彼得在对上万个组织中人员晋升的相关现象研究后 得出的一个结论：在一个等级制度中，每个员工趋 向于上升到他所不能胜任的职位。
如果一个员工在原有岗位上做出了好的成绩，那么 他就会被提升到一个更高的职位上去；如果胜任， 就会被再一次提升。关键是，彼得发现：这条职业 轨迹最后一定会停留在一个点上，员工最终会被提 升到他们不能胜任的位置上。
管理学中的组织变革管理
管理学中的组织变革管理一、前言组织变革管理是管理学中重要的一部分，通过对组织内部各种机制、结构、流程、文化等方面进行优化和改进，推动组织从内而外的转型和发展，以快速适应市场竞争和顺应行业的动态变化。
二、组织变革的背景随着社会和经济的快速发展，市场竞争和消费市场需求变得越来越激烈，这对企业经营和管理提出了更高的要求。
在这样的背景下，许多企业都开始进行组织变革，以适应市场的变化。
组织变革是指企业对现有的组织结构、流程和文化进行改变的过程，其目的旨在提高企业的内部协调和协作机制，优化管理体系和流程，加强企业的核心竞争力，进而实现可持续稳定发展。
三、组织变革的类型1. 结构性变革结构性变革是指对企业内部的管理结构、制度和流程进行调整和改进的变革方向。
这种变革形式主要涉及到企业内部组织、权力分配、流程设计等方面。
2. 文化性变革文化性变革是指在企业文化、企业价值观以及企业形象等方面进行修改或者调整的变革方向。
这种变革通常需要从企业员工的信仰、情感、态度入手，重塑企业的价值观和文化氛围。
3. 技术性变革技术性变革是指主要依靠科技创新对企业现有技术和生产流程进行优化和升级的变革方向。
这种变革需要通过先进的技术手段提高企业的生产效率，精简生产线路程，减少不必要的资源浪费。
四、组织变革的过程1. 前期准备阶段这个阶段主要项目如下：• 确定组织变革逻辑；• 化解相关人员的抵触心理；• 制定变革方案。
2. 变革实施阶段这个阶段主要项目如下：• 执行变革方案；• 审核变革效果和问题。
3. 变革总结阶段这个阶段主要项目如下：• 汇总变革项目标的；• 归纳感性成果和定量优化效果；• 形成评估报告和结论。
五、组织变革管理的要点1. 领导力的重要性领导力是组织变革的核心因素之一，能够协调内部资源和员工间的协作配合。
一个领导能力强的企业领袖，可以更好的推进组织变革和提高员工的士气。
2. 精细化管理和流程优化组织变革需要对企业的流程和管理体系进行精细化优化，并通过具体的数据分析和流程优化来提高工作效率和减少资源浪费，同时提高企业核心竞争力。
管理学教案组织变革与组织文化
管理学教案组织变革与组织文化一、教案组织变革的必要性教案组织变革是指在教学过程中，针对不断变化的教育环境和学生需求，对教案制定和组织的方式进行改革和调整。
在当今快速发展的知识社会中，传统的教学模式已经无法满足学生的学习需求和未来社会的要求。
因此，进行教案组织变革显得至关重要。
1.适应信息技术的发展随着信息技术的迅猛发展，教学资源的获取和共享变得更加便利，传统的纸质教案已经无法满足教学的需要。
通过教案组织变革，可以将教案与信息技术相结合，使之更加便捷和高效。
2.提高教学效果传统的教学方式往往过于注重教师的讲解，而缺乏学生的主动参与和思考。
教案组织变革可以通过引入案例分析、小组讨论等多种教学方法，激发学生的学习兴趣和积极性，提高教学效果。
3.培养学生的综合能力现代社会对人才的要求不仅仅是专业知识的掌握，更加强调学生的综合素质和创新能力。
教案组织变革可以通过引入项目制学习、实践活动等形式，培养学生的综合能力和解决问题的能力。
二、教案组织变革的主要内容1.制定教学目标在教案组织变革过程中，首先要明确教学目标。
教学目标应该明确具体，符合学生的学习需求和教学大纲的要求。
同时，教学目标还应该突出培养学生的综合能力和创新思维。
2.设计教学内容教学内容的设计应该围绕教学目标展开，选取与学生实际生活和社会需求相关的知识点。
同时，还应该注重教学内容的系统性和综合性，使学生能够将所学知识应用到实际问题中去。
3.选择教学方法在教学方法的选择上，应该注重多样性和适应性。
不同的教学内容和教学目标，适合采用不同的教学方法。
例如，对于理论性知识的教学可以采用讲授和讨论相结合的方式，对于实践性知识的教学可以采用项目制学习等形式。
4.设计教学评价教学评价是教学的重要环节，可以通过对学生的测验、作业、学术报告等进行评价。
在教案组织变革中，应该注重评价的实效性和全面性，既要考察学生对知识的掌握程度，也要考察他们的综合应用能力和创新思维。
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1、组织变革的动因。
答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
（1）外部环境因素。
外部环境因素主要包括，①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。
（2）内部环境因素。
推动组织变革的内部环境因素主要是：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。
2、组织变革的程序。
答：组织变革程序可以分为以下几个步骤：（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。
3、组织冲突的避免。
答：避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。
对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。
对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性。
其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力，这种权力应当更多的是一种监督权。
对于委员会，一方面应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会。
同时，要对委员会的规模提出限制。
需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。
适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。
为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。
其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。