作业组织与人员配置
三类人员及特种作业人员配置标准
施工企业“三类人员”及特种作业人员配置标准（一）施工总承包企业1、房屋建筑工程施工企业（1）特级资质a、企业主要负责人不得少于3人（企业法人代表、主管安全生产负责人、技术负责人）；b、项目负责人（一级建造师）不得少于12人；c、专职安全员不得少于36人；d、特殊工种不得少于60人，架子工、电工、焊工、电气、机械操作工（小型设备）、起重工、场内机动车驾驶。
（2）一级资质a、企业主要负责人不得少于3人（企业法人代表、主管安全生产负责人、技术负责人）；b、项目负责人（一级建造师）不得少于12人；c、专职安全员不得少于36人；d、特殊工种不得少于40人，架子工、电工、焊工、电气、机械操作工（小型设备）、起重工、场内机动车驾驶。
（3）二级资质a、企业主要负责人不得少于3人（企业法人代表、主管安全负责人、技术负责人）；b、项目负责人（二级以上建造师）不得少于12人；c、专职安全员不得少于24人；d、特殊工种不得少于30人，架子工、电工、焊工、电气、机械操作工（小型设备）、起重工、场内机动车驾驶。
（4）三级资质a、企业主要负责人不得少于3人（企业法人代表、主管安全生产负责人、技术负责人）；b、项目负责人（二级以上建造师）不得少于10人；c、专职安全员不得少于10人；d、特殊工种不得少于15人，架子工、电工、焊工、电气、机械操作工（小型设备）、起重工、场内机动车驾驶。
2、公路工程施工总承包企业（1）特级资质a、企业主要负责人不得少于3人（企业法人代表、主管安全生产负责人、技术负责人）；b、项目负责人（一级建造师）不得少于15人；d、特殊工种不得少于60人，架子工、电工、焊工、电气、机械操作工（小型设备）、起重工、场内机动车驾驶。
（2）一级资质a、企业主要负责人不得少于3人（企业法人代表、主管安全生产负责人、技术负责人）；b、项目负责人（一级建造师）不得少于15人；c、专职安全员不得少于45人；d、特殊工种不得少于40人，架子工、电工、焊工、电气、机械操作工（小型设备）、起重工、场内机动车驾驶。
第一章作业人员配置情况
作业人员配置情况充足的作业人员是保证工程顺利完成的基础，是养护工作保质保量完成的保障，为此我们单位根据本工程组织了充足的作业人员，加之我单位长期从事园林工程养护施工，有自己固定的作业人员，一旦我们中标充足的作业人员随时可以进场，从而保证工程顺利施工。
一、作业人员安排保证措施及进场计划1、作业人员的管理作业人员的管理是企业管理的重要组成部分，也是工程管理的重要组成部分。
劳动管理的任务是在工程施工过程中，对有关作业人员计划、决策、组织、指挥、监督和调度，从而协调职工的工作，充分发挥职工的积极性，不断提高其劳动生产率。
(1)充分挖掘劳动资源，合理安排和节约使用作业人员。
(2)正确执行定额，正确处理国家、集体和劳动者个人的利益关系，充分调动广大职工的积极性。
(3)编制作业人员使用计划，合理、节约、控制使用作业人员，改善劳动组织，完善劳动分工和协作关系，制订作业人员调配管理办法，挖掘劳动潜力。
(4)建立健全劳动定额管理制度，确定合理定额水平，监督劳动定额的使用。
(5)合理执行工资制度，控制工资限额，搞好工资分配，正确掌握奖罚制度。
(6)编制劳动计划，确定计划期内作业人员的需要量，随着施工过程的进展。
2、提高劳动生产率的措施(1)开展科学研究，促进技术进步全面开展科学研究工作，促进进步。
(2)提高管理水平，科学的组织生产。
(3)改善劳动组织，建立相应的劳动组织，形成有利于个人技术的发展以及工程之间的分配和协作机制，建立岗位责任制，以促进劳动生产的提高。
(4)提高职工的科学技术水平和技术熟练程度，加强职工的文化、技术教育，使所有参加生产的职工都能掌握一定的现代化管理知识和有关的新工艺的技术、新方法。
二、施工作业人员计划与配置方法1、作业人员计划编制要求(1)要保持作业人员均衡使用。
作业人员使用不均衡，不仅会给作业人员调配带来困难，还会出现过多、过大的需求高峰，同时也增加了作业人员的管理成本，还会带来住宿、交通、饮食、工具等方面的问题。
组织机构设置、人员配置及职责分工
组织机构设置、人员配置及职责分工1、组织机构2、人员配置（1）管理层人员配备3.1质量管理（1）为保障质量方针、目标的实现，在工程部组织机构的基础上，建立建全工程部工程质量管理机构，形成全员、全过程、全方位的三全质量保障措施体系。
采用信息化质量控制手段，使质量控制标准化、质量评价数据化。
（2）工程部成立以工程经理为组长，副经理、总工程师为副组长，相关职能部门负责人参加的工程质量管理小组，负责整个工程的质量监督管理工作。
工程各作业区设专职质检员，明确职责，归口本工程工程质量管理工作，开展质量监督检测、质量信息管理及体系评价，保障其质量体系的有效运行。
（3）工程的质量控制和实施，采取将要素层层分解，使每一个要素都明确落实到相关职能部门和相关责任人。
工程经理是工程质量的第一责任人，对承建工程的质量负主要领导责任；总工程师对工程质量负技术责任；相关管理负责人对工程质量负相应的管理责任；各作业区技术主管对工程质量负直接责任。
（4）本工程的实施过程采取“事前、事中、事后质量监控程序”，并制定“阶段质量控制要点”。
施工过程中，每道工序的质量检测必须遵守“工序质量检测流程”。
建立并完善“工程质量管理制度”和“工程质量缺陷及事故报告与调查处理”等保障措施。
在质量制度措施的运行中须填写对应的管理记录表。
3.2各部门及主要人员的质量职责（1）质量管理领导小组的主要质量职责1）认真贯彻国家、交通部、建设部有关工程质量的法律、法规、条例以及规范、规定、标准等；2）建立健全工程质量保障体系，健全机构，配齐人员，制定规划，建立质量管理的规章制度，完善管理机制和质量责任制；3）定期组织召开质量管理领导小组会议，研究解决存在的问题，确保工程质量保障体系及工程质量处于良性运转和可控状态；4）定期或不定期地组织工程质量检测和评比，促进工程质量水平的不断提高。
形成和建立工程质量监督机制，严格奖惩制度，调动各工程创优质工程的积极性。
（2）工程经理的主要质量职责1）工程经理是工程质量第一责任人，对质量工作负全面责任。
施工作业队配置计划及管理制度
施工作业队配置计划及管理制度一、引言二、施工作业队配置计划1.人员配置根据不同的施工项目需求，人员配置应根据工种、技术能力和经验来确定。
一般来说，施工队应包括项目经理、工程师、技术工人和助理人员。
具体的人员配置应由项目经理根据项目需求和要求进行调整。
2.车辆设备配置根据施工项目的规模和要求，合理配置车辆和设备，以满足施工作业的需要。
车辆设备的配置应考虑到施工现场的条件和作业的特点，确保施工队伍具备必要的移动和作业能力。
3.施工材料配置根据施工项目的需要，制定合理的材料配置计划，确保施工队伍具备足够的材料供应，以保证施工作业的连续进行。
同时，材料的配置应考虑到材料的质量和安全性，确保施工质量的稳定和可靠。
4.资金预算在施工作业队配置计划中，还应考虑到资金预算的问题。
根据施工项目的规模和要求，制定合理的资金预算计划，确保施工作业的顺利进行。
具体的资金预算应由项目经理根据项目需求和要求进行制定。
三、施工作业队管理制度1.工作任务分解根据施工项目的需求和要求，将工作任务分解给各个岗位和人员，明确责任和权限。
同时，建立有效的沟通和协作机制，确保工作任务的顺利完成。
2.队伍组织和调度根据施工项目的需要，建立合理的队伍组织和调度制度，确保施工队伍的有效运转。
团队成员的岗位和职责应明确，队伍的人数和结构应合理。
3.管理评估和考核建立施工作业队的管理评估和考核制度，对团队成员的工作绩效进行评估和考核，以激励团队成员的积极性和创造性。
评估和考核的结果应作为工作队伍的建设和发展的参考依据。
4.安全和质量管理建立施工作业队的安全和质量管理制度，确保施工作业的安全和质量。
施工队伍应对施工现场的安全和质量进行监督和管理，及时发现和解决问题，确保施工作业的顺利进行。
5.管理培训和发展建立施工作业队的管理培训和发展制度，提升团队成员的管理能力和素质。
通过定期的培训和学习，提高团队成员的专业知识和技能，推动施工队伍的稳定和发展。
建筑管理及作业人员配备和分工
建筑管理及作业人员配备和分工背景在建筑项目中，合理的管理和作业人员的配备和分工对于项目的顺利进行至关重要。
建筑管理团队需要有效地协调和指导各个环节的工作，以确保项目按时、按质量完成。
配备建筑管理人员建筑管理人员是项目的重要组成部分，他们负责监督和管理建筑工程的各个方面。
建筑管理人员的配备应根据项目的规模和复杂程度进行合理安排。
一般来说，建筑管理团队应包括以下角色：1. 项目经理：负责协调和管理整个项目，包括预算控制、资源调配和进度管理等。
2. 技术负责人：负责监督工程技术标准，确保工程质量符合要求。
3. 安全专员：负责监督施工现场的安全工作，并制定相关安全措施和培训计划。
4. 建筑监理：负责检查和监督施工过程中的质量和进度，以及解决施工中的问题。
作业人员的分工除了建筑管理人员，建筑项目还需要大量的作业人员来完成具体的工作任务。
作业人员的配备和分工应根据项目的需求和施工过程的要求来确定。
以下是常见的作业人员角色：1. 施工队伍：负责具体的施工任务，包括土建工程、钢结构安装、电气安装等。
2. 质量检测人员：负责对施工过程中的质量进行检测和评估，确保工程符合相关标准和规范。
3. 环境保护人员：负责监督并执行施工现场的环境保护措施，确保施工不对周围环境造成污染。
4. 安全员：负责监督和执行施工现场的安全措施，确保工作人员的人身安全。
配备建筑管理人员和作业人员的原则在配备建筑管理人员和作业人员时，需要遵循以下原则：1. 合理配置人员：根据项目规模和复杂程度，合理配置建筑管理人员和作业人员的数量和职责，确保项目的工作顺利进行。
2. 协调配合：建筑管理人员和作业人员之间需要密切配合和协作，确保各个环节的工作顺利衔接。
3. 培训和提升：为建筑管理人员和作业人员提供必要的培训和提升机会，提高他们的专业水平和管理能力。
4. 安全第一：在配备作业人员时，安全工作是首要考虑的因素，确保施工现场的安全措施到位。
结论合理的建筑管理人员和作业人员的配备和分工对于项目的成功实施至关重要。
输变电工程作业层班组人员配置及职责
输变电工程作业层班组人员配置及职责
人员及工种配置要求
根据不同的施工专业、不同电压等级、不同作业条件（含作业环境、地质条件、施工装备），围绕班组作业人员及工种配置标准，提出以下参考数据，现场可根据工程实际进行适当调整。
线路基础班组
线路组塔班组
线
路架线班组变电土建班组电气安装班组变电桩基班组变
电混凝土班组
电气安装一二次作业班组变电调试班组
岗位资格条件
岗位职责
班组各岗位人员应严格履行所在岗位职责。
班组作为最基层执行单元，
要将作业票、交底、站班会、质量验收等基础管理要求落实到位，开展标准化作业。
作业层班组应履职责
1、负责工程项目具体作业的安全管理工作，按规定配备班组安全员，履行施工合同及安全协议中承诺的安全责任。
2、依据公司有关规定，落实安全管理工作机制，建立班组安全管理台帐。
3、组织开展班组安全教育培训，负责落实站班会机制。
4、负责组织工程项目具体作业的安全文明施工，确保满足现场安全文明施工需要；落实避免水土流失措施、施工垃圾堆放与处理措施、“三废”
（废弃物、、废水、废气）处理措施、降噪措施等，使之符合国家、地方政府有关职业卫生和环境保护的规定。
5、依权限负责办理施工作业票、工作票（如需要），落实风险预控措施要求。
6、负责对班组使用的劳务分包作业进行组织、指挥、监护。
7、及时准确上报项目安全信息。
8、执行现场应急处置方案，执行应急报告制度。
9、配合项目安全事件调查和处理工作。
现场组织机构框图及人员配置
现场组织机构框图及人员配置
1.组织机构框图
为强化施工组织管理，本工程拟由25人组成施工队，施工人员持证上岗。
设项目主管1人，负责涂料施工队作业全面管理，负责与业主.项目经理部和业务各相关单位的作业联系并汇报作业情况，执行业主.项目主管的有关管理规定。
安全员（兼施工质量监督）1人，负责施工过程中涂刷质量监督和施工队内务管理及施工安全管理与监督，与业主.项目经理部等相关部门联系并汇报作业。
技术员（兼施工质量检验与记录）1人，负责施工技术.施工规范的执行与监督，收集整理.汇总验收资料.文档及图纸，提交竣工验收报告及资料，并向业主.项目经理部汇报作业。
材料员1人，负责防火产品
到场检查及施工过程中原材料.施工用具.安全设施和劳动防护用品
的保管与领发。
其余人员为施工技术工人，按时按质完成施工进度
和任务，严格遵守业主.项目经理部有关规定，严格施作业业程序和
施工工艺规程。
防止施工质量及安全事故的发生，经常保持施工现
场整洁卫生，做到文明施工。
2.施工进场程序
施工进场顺序图
对于本项工程的详细施工部署，人员配置.设备.工期.质量计划，我公司将提供详细的涂装工程《施工组织设计》。
质量保证措施、人员配置和人员组织
(一)质量管理组织体系1、本标项目部管理人员由有类似工程经验的人员组建而成。
总部的服务和控制下，充分发挥企业的整体优势和专业化施工保障，按照企业成熟的项目管理模式，严格按照《质量管理体系要求》标准建立的质量保证体系来运作，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，以一流的管理、一流的技术、一流的施工和一流的服务以及严谨的工作作风，精心组织、精心施工，履行对业主的承诺，实现质量目标。
2、建立由公司宏观控制，项目经理领导，项目总工程师策划、组织实施，现场经理中间控制，各专业工程师检查和监控的质量保证体系，形成从项目经理部到各分承包方、各专业化公司和作业班组的质量管理网络。
在质量管理过程中采用“目标管理、创优策划、过程监控、阶段考核、持续改进”五慷慨面及具体的内容与措施。
质量管理体系框架图详见下文。
(二)质量管理机构职责在本工程施工质量管理中，我们将有力地运作我公司质量体系， 实施标准化质量管理。
工程质量管理是施工企业经营管理的中心环节， 是对安装产品从原材料、 成品、 半成品以及施工全过程各个环节进行 的质量管理， 全体员工和各职能部门都要以各自的工作质量来保证工 程质量，并依照本规定承担相应的质量责任。
1、项目经理建造公司技 术 员专 业 班 组专 业 班 组施 工 员专 业 班 组材 料 员专 业 班 组安 全 员专 业 班 组专 业 班 组预 算 员技术负责人监理单位专业工长专业工长项目经理质 检 员资 料 员甲方(1)贯彻公司的质量方针，根据与业主签订的合同，确立本项目的管理要点，组织制定、审批项目质量计划并贯彻实施。
(2) 组织项目各部门共同确立质量目标、经营目标、管理目标，并形成文件。
在此基础上，编制施工组织设计、质量阶段预控计划、质量管理文件等。
(3)领导项目经理部全面质量管理工作，建立项目的质保体系和有效的运行机制，完善基础管理工作。
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Theme
❖拧成一股绳的力量
3
组织与组织结构
❖ 组织＝人＋目标＋结构 ❖ 组织结构是组织对工作任务进行分工、
归类和协调 的正式框架体系。
4
机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
--严格的层级关系
--固定的职责 --高度规范化 --正式的沟通渠道 --集权决策
--合作关系
--不断调整的职责 --低规范化 -－非正式的沟通渠道 -－分权决策
5
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影
响不是线性的。 一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构
的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共 同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以 团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按 职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间 有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司 有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。
混合流水线（不调整设备） ❖ 3）连续流水线和间断流水线 ❖ 4）强制节拍流水线和自由节拍流水线 ❖ 5）无专用运输设备流水线和有专用运输设备流水
线
20
❖ 专用传送带分为：分配式传送带和工作式 传送带
❖ 6）手工流水线，机械流水线，自动化流水 线
21
3、装配线的平衡
❖ 1）问题的描述：对于特定的产品，给定流 水线节拍，求出使装配线工位或者工人数 量最少的配置方案。
9
二）企业组织结构的主要类型： 1、职能式结构
总经理
生产
销售
财务
供应
优点
部门内规模经济；促进深 层次技能提高；适用一种 或少数产品；
缺点
高层的管理负荷；只注重部 门目标，忽视公司整体目标 ；不利于部门间交流和协作 ；对外界变化反应较慢；
10
2、事业部式结构
总裁
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
❖ 优点：
加强职能部门的横向联系 对外界压力反映灵活 集中调动资源完成任务
❖ 缺点：
双重领导使下属无所适从 领导责任不清 决策延误
适用场合
环境：高度不确定性 技术：非例行，较高的相互依
存 规模：中等，少量产品线 战略：产品创新和技术专门化
17
作业组织结构的主要类型
❖
车间主任
工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 生产大班 生产大班 生产大班 生产大班
❖ 后续任务数多的工作优先安排；加工时间长的工 作优先安排。
24
❖ d.计算装配线的负荷系数 ❖ BD为装配线平衡损失系数
二章、作业组织与人员配置
❖ 一、车间作业组织方式；
❖
❖ 二、流水生产组织；
❖
❖ 三、作业排序；
❖
❖ 四、作业人员配置的基本框架及主要内容
❖
1
❖
一、车间作业组织 一）什么是组织？
1、作动词，组织就是把多个人联系在一 起，做一个人无法作的事。
2、作名词，组织包括与它要做的事相关 的人和资源，及其相互关系。
生产
销售
技术
A产品小组 B项目小组 C产品小组
15
案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构
律师
总经理
常务副经理 企业关系 基地部署
联络
研究及 合同管
调
可靠性 辅助
检验
物
阿波罗
工程技 理系统
度
管理 产品
师
资
规划主任
术
人马座 规划主任
宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任
16
矩阵结构的优缺点和适用场合
❖ 2）基本方法：将整个作业分为许多任务， 然后以适当的方式，将相邻任务合并成工 序，并使这些工序的单件作业时间接近于 节拍或节拍的倍数。
22
3）装配线平衡常用的符号
❖ N:装配线的工位数 ❖ C: 节拍
t ❖ : 第i项任务的作业 i ❖ 时间 ❖ 4）装配线平衡的步骤： ❖ a.确定装配线的节拍 ❖ 节拍c= 计划起有效工作时间/计划期产量 ❖ 注意：有效工作时间除去必要的停歇；产量包含不合
格品。
23
❖ b. 计算装配线需要的最少工位数
❖ N = [产品装配总作业时间/节拍] = [ t i ]
❖ 工位分配任务时必须满足下列条件：
❖ 保证人物之间的顺序关系；
❖ 每个工位分配的任务作业之和不能大于节拍；
❖ 各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍；
❖ 使工位数尽量少
7
技术对组织结构的影响
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和 过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以 一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技 术复杂性的提高，组织的层次会增加。
技术越常规，结构就愈是机械式；而越是 非常规技术，结构就愈是有机式的。
8
环境对组织结构的影响
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最 有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环 境最匹配。
❖
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
燃
化
料
学
产
制
品
品
部
部
润
设
滑
备
剂
部
产
品
部
13
混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
缺点
存在过多管理费用的可能； 导致事业部和公司部门间的 冲突
14
4、矩阵式结构（Mix
structure)
❖
总经理
一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章 制度越多，分权程度越高，越正规。
6
战略对组织结构的影响
组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层
次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如 IBM，随规模改变其组织层次。
领先战略 低成本战略 跟随战略
18
二、流水生产组织
❖ 1、流水生产的基本特征 ❖ 流水生产：加工对象按照一定的工艺路线，
顺序通过各个工位，并按照一定的速度完 成作业的连续重复生产的生产组织形式。 ❖ 1）品种固定 ❖ 2）工作地专业化程度高 ❖ 3）按节拍生产 ❖ 4）各工作地的生产能力平衡，成比例 ❖ 5）工艺过程封闭
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❖ 2、流水线的分类 ❖ 1）固定流水线和移动流水线（生产对象移动方式） ❖ 2）单一流水线和多对象流水线 ❖ 多对象流水线：分为可变流水线（调整设备）和
工
工
工
厂
厂
厂
A
B
C
11
事业部式结构
优点
各事业部全面负责相关的 产品和服务，有利于全面 提高部门绩效；在变化环 境下作出快速反应；公司 高层摆脱日常运营事务
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
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3、混合式结构（Mix
tructure) 总裁