组织架构与人员配置汇编
变电站组织架构部门岗位职能设置及全套企业管理制度汇编
变电站组织架构部门岗位职能设置及全套企业管理制度汇编1.总经理办公室:主要负责制定变电站的总体策略和目标，并监督各个部门的运营情况。
-总经理办公室主任:负责协调各个部门之间的工作，向总经理汇报工作情况，制定决策。
-行政助理:负责总经理办公室日常事务管理，协助处理文件和会议安排等任务。
2.财务部:负责变电站的财务管理和会计工作。
-财务经理:负责制定财务决策和策略，监督预算执行情况。
-会计:负责财务会计核算和下属部门的经费审批和控制。
-财务管理员:负责日常财务管理和账务处理。
3.运维部门:负责变电站设备的运行和维护。
-运维经理:负责制定设备维护计划和运行规范。
-运行工程师:负责变电设备的日常运行和监测。
-维护工:负责设备的检修和维护工作。
4.安全环保部门:负责变电站的安全管理和环境保护。
-安全经理:负责制定安全管理规章制度和安全培训计划。
-环保工程师:负责监督和推动环境保护工作。
-安全员:负责日常安全检查和事故调查。
5.人力资源部门:负责人力资源管理和员工培训。
-人力资源经理:负责制定人力资源规划和招聘计划。
-培训经理:负责制定培训计划和培训资源的开发。
6.运营管理部门:负责变电站的运营管理和业务推广。
-运营经理:负责制定运营策略和推广计划。
-销售人员:负责变电站产品的销售和客户管理。
7.技术研发部门:负责变电站设备的研发和技术改进。
-技术总监:负责技术研发工作和技术人员的管理。
-工程师:负责设备改进和研发工作。
部门岗位职能设置:1.总经理办公室:-总经理办公室主任:负责协调各个部门之间的工作，向总经理汇报工作情况，制定决策。
-行政助理:负责总经理办公室日常事务管理，协助处理文件和会议安排等任务。
2.财务部:-财务经理:负责制定财务决策和策略，监督预算执行情况。
-会计:负责财务会计核算和下属部门的经费审批和控制。
-财务管理员:负责日常财务管理和账务处理。
3.运维部门:-运维经理:负责制定设备维护计划和运行规范。
伊利奶业集团组织架构、部门职能与岗位说明书汇编 (1)
伊利奶业集团组织架构、部门职能与岗位说明书汇编【最新资料，WORD文档，可编辑】补充说明1、集团公司执行委员会由总裁、财务副总裁、人事行政副总裁、营销副总裁和五大事业部总经理组成。
2、各事业部负责日常生产经营活动的全面管理工作，拥有安排正常生产经营活动的全部权力并对其利润和持续健康的发展负责。
3、营销副总裁负责集团三大产品的全国市场营销策略的制订、管理、控制及公司市场发展规划的策划工作，全权协调各事业部上报的有关销售、市场开拓、广促宣传、营销策略、客户服务等方面的问题，直接领导各产品经理及市场代表对全国市场进行调研并协调各事业部区域销售部的销售工作并且对集团生产技术水平跟踪全球同行业技术发展趋势，开发适应市场未来趋势性需求的新产品,并全权协调各事业部上报的有关生产、设备、安全、质量、技术等方面的问题。
3、财务副总裁对集团公司资金的安全高效流转、财务报表汇总上报、财务信息分析及集团重大决策制订负责，集团职能财务管理部门主要负责集团内部资金统一结算、各核算单位财务报表的汇总和分析、公司综合计划平衡、预算控制和资产管理，并负责集团行政人员的财务会计处理工作。
各事业部财务处负责其业务范围内的财务收支会计处理工作和相应的财务信息分析工作，集团财务职能管理部门有对各事业部财务处提供业务指导和监督审计的责任和权力。
7、人事行政副总裁负责集团内部人力资源管理、法律及公共关系、行政事务等各方面工作。
集团职能综合管理部门主要处理集团一级各方面事务并形成一系列规章制度，各事业部综合部处理其业务范围内的各方面行政事务，并接受集团综合管理部门的业务指导和监督。
关于党工团工作，有两种方案：一是在综合中心下设党工团部，全部由人事行政副总裁领导，二是独立设置党委办公室、工会办公室，分别由党委副书记、工会主席领导。
咨询公司认为方案一有利于集团集中精力于生产经营工作，从而能更好地适应市场的需要使集团得到快速的发展，而党工团的功能相对弱化；方案二有利于突出党的领导和工会的作用，但不利于集团高级决策层集中精力于生产经营工作；咨询公司从长远利益出发推荐第一方案。
建材公司组织架构及制度汇编
（2）.负责进厂原材料的质量检验和混凝土出厂质量检验工作。
（3）.负责本实验室的仪器设备的正常管理和维护工作，负责仪器设备的定期检定工作。
（4）.负责制定实验室内部各项管理制度，负责试验资料的发放、统计、归档工作。
（5）.负责质量记录、资料的管理，按相关要求进行整理、分类、分项并归档。
（5）.负责生产系统人员的日常管理、教育培训。
（6）.负责施工现场的勘察和生产过程中与顾客配合工作。
（7）.负责生产系统的生产安全、交通安全的教育、交底、培训工作。
（8）.负责生产统计、相关票据回收传递工作。
（9）.负责协调做好质量鉴定工作，负责解决生产过程中顾客提出的合理服务要求。
（10）.负责制定本部门的各项管理规章制度。
（2）.开盘前仔细核对电脑输入的内容是否与业务单上的内容相符，确认无误后，方可开机生产，若开机后发现工作单有误时，应及时中断生产进行更正。
（3）.开机前检查所有设备传动部位及搅拌机周边是否有人检修，确认无误后方可生产；检修设备时必须切断电源，并挂检修标识牌，做好安全防范措施工作。
（4）.在操作过程中，观察电脑屏幕计量数据变化情况及时调整，严格控制混凝土塌落度指标，塌落度控制应均衡，不得忽高忽低，造成塌落度波动较大，影响产品质量和工地投诉。
（4）.负责管理操作室的日常生活，了解施工现场用料情况，做好生产过程中与客户配合工作；对待客户语气和蔼、平易近人，对有页数要求（大方量，时间限定）的，在施工前与工地做好协商，安排车辆。
（5）.负责生产过程中一般突发事件的处理及协调工作。
（6）.负责协调做好开盘鉴定工作，负责解决生产过程中顾客提出的合理服务要求。
酒厂全套组织架构部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编
酒厂全套组织架构部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编1.高层管理层-总经理：负责制定战略目标、决策和全面管理酒厂的运营。
-副总经理：协助总经理，负责各部门的协调与管理。
2.酿酒部-酿酒师：负责酒厂的酿酒工艺和配方的研发与创新。
-酿造工人：负责实际操作酿酒设备、控制发酵过程等工作。
3.品质管理部-品质经理：负责酒品的质量控制与管理，执行质量标准和检验流程。
-品质检验员：负责对原材料、半成品和最终产品进行检验与测试。
4.生产部-生产经理：负责整体生产计划和生产线的协调与管理。
-生产工人：负责实际操作生产设备、控制生产过程等工作。
5.采购部-采购经理：负责原材料的采购、供应商的选择与管理。
-采购员：负责具体的采购工作，提供合理的采购方案。
6.销售部-销售经理：负责销售策略的制定和销售业绩的达成。
-销售代表：负责与客户洽谈、促成销售合作和推广产品。
7.市场营销部-市场营销经理：负责市场调研、产品定位和市场推广计划的制定。
-市场推广员：负责产品宣传、促销活动的策划和执行。
8.财务部-财务经理：负责财务数据的收集与分析，制定财务预算和资金管理。
-会计：负责核算和管理酒厂的财务情况。
9.人力资源部-人力资源经理：负责员工招聘、培训与绩效评估等人力资源管理工作。
-人事行政员：负责员工档案管理、薪资发放和劳动法律事务管理。
全套企业管理制度汇编1.人事管理制度：包括员工招聘、离职、晋升、奖惩等方面的规定。
2.薪酬管理制度：包括薪资结构、绩效考核、福利福利待遇等方面的规定。
3.培训管理制度：包括员工培训计划、培训方法、培训评估等方面的规定。
4.质量管理制度：包括质量控制、质量监督、不合格品处理等方面的规定。
5.生产管理制度：包括生产计划、生产指令、生产记录等方面的规定。
6.采购管理制度：包括采购流程、供应商评估、采购合同等方面的规定。
7.销售管理制度：包括销售策略、销售报告、客户关系管理等方面的规定。
8.市场营销管理制度：包括市场调研、促销活动、广告宣传等方面的规定。
电池厂组织架构及职责汇编
电池厂组织架构及职责汇编电池厂是一个生产电池产品的企业，其组织架构需要合理分配各个部门的职责，以保证生产运营的高效性和产品质量的稳定性。
下面是一个电池厂的组织架构及各个部门的职责汇编。
一、总经理办公室总经理办公室是电池厂的核心部门，负责统筹全厂工作，拟定公司发展战略和制定运营计划。
下设办公室主任、秘书、文员等职位，具体职责如下：1.总经理办公室主任：负责总经理办公室的日常管理，协助总经理制定和实施公司发展战略。
2.秘书：负责总经理日程安排、文件管理和会务协调等工作。
3.文员：负责文件归档、复印等日常事务管理。
二、生产部门生产部门是电池厂最重要的部门之一，负责电池产品的生产制造和质量控制，下设车间主任、生产员、质检员等职位，具体职责如下：1.车间主任：负责车间的日常运行管理，协调生产进度和制定生产计划。
2.生产员：负责生产线的操作和质量监控，确保产品的生产质量和交货期的达成。
3.质检员：负责对生产产品进行品质检验，协助改进生产工艺，提高产品的质量标准。
三、市场部门市场部门是电池厂的销售和市场推广中心，负责产品的市场调研、销售策略制定和市场营销活动的实施。
下设市场经理、销售代表、市场调研员等职位，具体职责如下：1.市场经理：负责市场部门的整体运营管理，制定市场营销策略和预算计划。
2.销售代表：负责开拓销售渠道、与客户洽谈合作事宜，并达成销售目标。
3.市场调研员：负责对市场的环境、竞争对手和消费者需求进行调研，提供市场情报和分析报告。
四、研发部门研发部门是电池厂的技术创新和产品研发中心，负责新产品的设计开发和技术创新。
下设研发经理、研发工程师、技术专员等职位，具体职责如下：1.研发经理：负责研发部门的整体管理和项目运作，制定技术发展方向和研发计划。
2.研发工程师：负责新产品的设计、样品制作和技术验证，开展产品改进与创新研究。
3.技术专员：负责技术问题的解决和技术资料的整理，提供技术支持与培训。
五、采购部门采购部门是电池厂的原材料采购和供应商管理部门，负责采购计划的制定和供应商的评估与选择。
建材公司组织架构及制度汇编
市场营销计划：制定年度、 季度和月度市场营销计划， 确保公司销售目标的实现
市场营销执行：按照计划 执行各项市场营销活动， 包括广告宣传、促销活动、 销售渠道拓展等
市场营销控制：对市场营销 活动进行监控和评估，及时 调整策略，确保目标的实现
市场营销信息系统：建立 完善的市场营销信息系统， 收集和分析市场信息，为 决策提供支持
会议期间需保持手机静音或关闭状态， 避免影响会议进行
会议记录需详细记录会议内容、议程和 参会人员意见
会议结束后需及时整理会议纪要并下发 至相关人员
会议记录：记录 会议的主要内容 和讨论结果，以 便后续查阅和跟 进。
保密协议：对于 涉及公司机密的 信息，需要签署 保密协议，确保 信息不被泄露。
培训计划：针对 新员工或特定岗 位，制定相应的 培训计划，提高 员工的专业技能 和素质。
评标与定标： 对投标文件进 行评审，确定
中标候选人
合同签订与执 行：与中标候 选人签订合同， 按照合同约定 执行采购与招
标流程
合同签订流程：明 确合同签订的流程、 审批权限和责任人
合同履行流程：规 定合同履行过程中 的各项流程和注意 事项
合同变更流程：明 确合同变更的条件、 流程和审批权限
合同解除流程：规 定合同解除的条件、 流程和审批权限
馈意见
针对问题进行 改进：针对收 集到的反馈意 见，制定具体 的改进措施并
落实
持续优化：不 断优化改进措 施，确保公司 运营持续改进
激励与约束机 制：建立激励 与约束机制， 鼓励员工积极 参与反馈与改
进工作
监督机构：明确监督机构的职责和权力，确保监督的有效性和公正性
考核标准：制定明确的考核标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估
高校组织架构管理制度汇编范文
高校组织架构管理制度汇编范文高校组织架构管理制度第一章总则第一条为了规范高校组织架构管理，提高工作效率和管理水平，保障高校的正常运行，根据相关法律法规和高校的实际情况，制定本制度。
第二条高校组织架构管理制度是指高校内部各级组织之间的职能关系和管理权限的划分的规定，旨在优化高校的管理体系，促进高校的健康发展。
第三条本制度适用于高校教职工、学生和与高校有关的其他人员。
第二章组织架构的设立和调整第四条高校组织架构的设立和调整应当符合以下原则：（一）突出学校部门职能划分，明确各级组织的职责和权限；（二）保持合理权责划分，防止集权和分权不明；（三）注重层级管理，确保上下级组织之间的顺畅沟通和协调合作；（四）强调职能协同，促进各级组织间的信息共享和资源整合。
第五条高校组织架构的设立和调整需要经过学校的批准和相关部门的审核，必要时还需报教育部门的备案。
第六条高校组织架构设立和调整的具体程序如下：（一）由组织架构设立或调整的相关单位提交正式申请；（二）学校根据实际情况和需求，成立组织架构设立或调整的工作小组，负责组织申请的审议和评估；（三）工作小组根据实际情况和评估结果，提出组织架构设立或调整的方案；（四）学校根据工作小组的方案，进行审核并作出决策；（五）经学校批准后，将组织架构设立或调整的决定通知相关单位，并抄送相关部门。
第三章组织架构的职能划分第七条高校组织架构的职能划分应当符合以下原则：（一）高校分为教学科研机构、教辅机构和管理机构三个层级；（二）教学科研机构主要负责学术研究和教学工作；（三）教辅机构主要负责课程设计和实施、学生管理和辅导工作；（四）管理机构主要负责高校的行政管理和资源调配。
第八条高校组织架构的职能划分需要遵循以下原则：（一）职能划分要明确、具体，避免重叠和模糊；（二）职能划分应当有明确的工作程序和要求；（三）职能划分要与人员配置相匹配，确保工作的有效性和高效性；（四）职能划分要根据需要进行调整和优化，实现组织管理的灵活性和适应能力。
史上最全的上市公司组织架构及岗位职责制度汇编
史上最全的上市公司组织架构及岗位职责制度汇编第一部分公司组织架构公司岗位流程图员工基本职责遵章守纪，对公司负责。
熟悉公司的各项规章制度，熟练掌握所处岗位需要的技能及工作流程。
协调好与其他相关部门的关系，不断增强团队凝聚力。
做到“上通下达”，相互补位。
负责组织、拟定、报审本部门中短期工作目标、工作计划并负责实施、指导、协调、监督、考核。
按时参加公司例会，组织召开好部门会议。
在确保各项本职工作完成的基础上，不断深入学习，提高自身思想道德标准和职业技能水平，不断开拓与创新，每年向公司提出不得少于三项的合理化改革型议案，包括机制创新、制度创新、管理创新和技术创新。
公司高层岗位职责董事长岗位职责1.负责召开年度股东大会，并主持股东会议，向股东做年度工作汇报及下年度工作计划。
2.召集召开董事会会议，负责研究公司重大经营方针、战略目标的制定、组织对公司章程的修订与监督实施。
3.负责核定公司机构设置、公司各管理中心主任的人事安排，全面监督公司管理体系的运行情况。
4.行使公司章程规定的法定代表人的职权，对股东及董事会负责。
5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。
监事长岗位职责1.负责监督董事、经理等管理人员对公司章程及股东大会决议的执行情况。
对公司重要岗位人员的任用程序有监督权。
2.负责检查公司业务，财务状况，对经营生产合同、会计账薄、凭证、营销台账等资料有查阅监督权。
3.负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料，有权以公司名义委托注册会计师、执行审计师复审。
4.根据公司经营情况可建议召开临时股东大会，并要求董事会成员或公司经理报告公司经营情况。
5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行监事长的监督职责。
总经理岗位职责1.全面主持公司的生产经营和运行管理工作，向董事会负责。
2.组织实施董事会决议。
对项目取舍、投资、资金拆借及募集、中短期目标任务的实施、整合公司管理机构，主要岗位人员的（提议）任免，经营管理制度的制定，以及对外重大事项等有经营决策权，并对其负责。
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美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新 • www者.cn。 精品资料网
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案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的 控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任 总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分 部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太 复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是 创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人 员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司 总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协 调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
销售
质检
车间
车间
车间
班组
班组
班组
班组
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班组
5
2）优点：
每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人 才的作用；
对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理
能力的不足。
3）缺点：
容易造成多头领导，削弱统一指挥。
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中 心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。
1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直
接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
厂长
车间
车间
车间
班组
班组
班组
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班组
3
2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
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特点
分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属 的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事 业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥 主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不 管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不 拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并 在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自 计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债 务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时， 事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。
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2）优点：
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野 和注重局部利益；
职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背 景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏 制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企 业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业 企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式， 实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形 式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。 一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑 坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
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6
3、 直线职能制（U型结构） 大多数企业的组织形式。
1）特点：
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达 命令的权力，
职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务 指导作用。
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7
厂长
《管理学—现代的观点》
第四讲 组织结构与人员配置
复旦大学管理学院 芮明杰教授
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1
一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
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1、 直线制：
3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
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4
2、 职能制：
1）特点：
»采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。
厂长
设计
财务
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4、 矩阵制：
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。 总经理
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组
B产品（项目）小组
• wCw产w品.c（ns项hu目.c）n小精组 品资料网
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2）优点：
设计
财务
1、销各售部缺乏全局质观检点
12车、、间分有工 较细 高密 的车， 效间任 率23务、、熟明不分悉易工确全于很面从细车情企，间况业手的内续管部繁理培杂人养，才反
3、稳定性较高
应较慢，不易迅速适
应新的情况
班组 班组 班组
班组
班组
注：直线职能结构的优点
• 直线精职品能资结料构网的不足
»加强了横向联系； »资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； »易于培养专业人员合作精神和全局观念； »有利于创新。
3）缺点：
»成员工作位置不固定，容易产生临时观念； »二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一 指挥的原则。
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5、 事业部制（M型结构）