案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化

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惠普供应链案例

惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。

随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。

??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。

安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。

从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。

物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。

??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。

供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。

??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。

在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。

只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

惠普打印机案例解析总结计划供应链管理

问题议论：进一步剖析惠普碰到的问题，依据问题的剖析，参照事例中给出的惠普解决方案，从惠普采纳的举措与解决问题的般配性上说说你自己的感觉。

事例总结：1、惠普台式打印机旧的供给链运作流程：打印机的生产及客户化包含由温哥华的公司达成，包含生产、配电源、说明书等，而后经过北美、欧洲和亚太地域的分销中心来达成销售工作。

这类生产方式称为“工厂当地化” 。

2、旧的供给链存在的问题：需求是不确立的，为了保证 98%的顾客订单即时知足率，各惠普公司需要保留大批的安全库存，以知足不同的客户需求，而这些库存占用了大批的流动资本。

有时惠普公司为了应急，可能会将本来为其余地域准备的产品打开从头包装，造成更大浪费。

3、惠普台式打印机新的供给链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司达成，包含印刷电路板组装与测试和总机装置，但这里生产的是通用型号。

通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地域需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，达成整机包装后，经过经销商，送交花费者。

这类生产方式称为：分销中心当地化。

4、成效剖析：新设计的供给链改变了从前由温哥华的总机装置厂生产不同型号的产品，保持大批的库存以知足不同需求的状况，大大减小了库存量。

安全库存周期减少为5 周，减少库存总投资的18%，使公司每年节俭 3 000 万美元的储存花费。

通用型打印机的价值低于同样数目的客户化产品，进而进一步节俭了运输、关税等项花费。

客户化延缓使得惠普公司实现了依据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反响市场需求。

事例剖析：由于世界各地家用电源电压不同样，怎样给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不可以随意分配，不然打印机的电源便可能与当地的电压不般配。

解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司依据当地电压配电源。

案例：HP喷墨打印机的供应链课件

实施精细的库存管理
企业可以引入先进的库存管理技术，根据销售数据和市场预测，合理安排库存，避免库存积压和降低成本。
持续改进与优化
企业应关注市场变化和客户需求，不断改进和优化供应链管理流程，提高效率和降低成本。
THANK YOU
02
云计算和大数据分析
03
与供应商协同发展长期战略关系
建立信任机制
通过长期合作和沟通，建立与供应商之间的信任和依赖关系。
联合研发和创新
鼓励供应商参与产品研发和创新，共同提升产品性能和质量。
共享市场机会
与供应商分享市场信息和机会，共同拓展业务领域和市场。
07
总结与启示
hp喷墨打印机供应链管理的成果与经验总结
持续改进与优化
HP喷墨打印机不断关注市场变化和客户需求，持续改进和优化供应链管理流程，提高效率和降低成本。
对其他企业的启示与借鉴意义
重视物流运作
对于其他企业来说，应该充分认识到物流运作的重要性，通过优化运输工具和线路，降低运输成本，提高物流运作效率。
建立紧密的供应商合作关系
企业应与供应商建立长期稳定的合作关系，通过信息共享和协同计划，实现原材料的稳定供应和质量控制。
02
供应链战略与规划
供应链战略制定
成本优先敏捷性优先
供应链网络设计
地区性仓储中心
多元化供应商
供应商选择与关系管理
供应商评价
hp喷墨打印机在选择供应商时，需要对供应商进行全面的评价，包括价格、质量、交货期、服务等多个方面。
长期合作关系
为了稳定供应链，hp喷墨打印机需要与关键供应商建立长期合作关系，例如签订长期合同、共同投资等。

案例：HP喷墨打印机的供应链

案例：HP喷墨打印机的供应链简介本文将以HP（Hewlett-Packard）喷墨打印机的供应链为案例，介绍喷墨打印机的供应链管理以及HP如何在这个过程中取得成功。

喷墨打印机的供应链管理喷墨打印机的供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程。

在这个过程中，供应链管理起到了关键的作用，它包括以下几个方面的内容：1. 原材料采购HP喷墨打印机的供应链管理从原材料采购开始。

HP通过与供应商建立长期的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。

为了降低成本并提高效率，HP还采用了全球化的采购策略，将原材料从世界各地的供应商采购。

2. 生产制造在原材料采购完成后，HP开始进行喷墨打印机的生产制造。

为了提高生产效率和降低成本，HP采用了先进的生产技术和自动化设备。

同时，HP还与各地的制造商建立了合作关系，将生产任务分包给他们。

3. 物流配送物流配送是喷墨打印机供应链管理中的一个重要环节。

HP与物流服务提供商合作，确保产品能够按时送达给分销商和最终用户。

同时，为了提高物流效率，HP还实施了集中配送的策略，将物流中心建立在战略位置，以优化货物流动和减少运输成本。

4. 销售与售后服务销售与售后服务是喷墨打印机供应链管理的最后环节。

HP通过与各地的分销商建立合作关系，将产品销售到全球各地。

同时，HP还提供售后服务，包括产品维修、技术支持等，以满足用户的需求并保持用户的忠诚度。

HP喷墨打印机供应链的成功之处HP喷墨打印机的供应链管理在以下几个方面取得了成功：1. 高效性HP通过采用先进的生产技术和自动化设备，以及优化物流配送和集中配送策略，提高了供应链的高效性。

这使得HP能够提供高质量的产品，并且能够按时交付给用户。

2. 灵活性为了应对市场需求的变化，HP建立了灵活的供应链网络。

HP与全球各地的供应商和制造商建立了长期的合作关系，可以根据市场需求进行生产和调整，保持产品供应的灵活性。

3. 质量管理HP注重产品质量管理，与供应商建立了严格的质量控制和监管机制。

案例：惠普公司供应链方案

案例：惠普公司供应链方案◆阅读以下资料，回答下列问题1、现代供应链管理绩效评价的指标具有什么特征？2、从供应链管理的角度和评价以上HP供应链的优化方案。

惠普公司全球打印机市场享有盛誉。

该公司生产的台式喷墨打印机系列（DeskJet 系列）的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。

在打印机制造工艺方面有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和调试，包括应用程序专用集成电路打印头驱动板等核心电子部件。

二是打印机的总体安装和调试，包括发动机、电缆、外壳以及齿轮配件等其他部件惠普公司供应链的5个成员以及供应商在地域相互分隔，由制造到消费共需6个月。

而且除了美洲的产品标准统一以外，欧洲和亚洲销售的打印机要求对打印机实现定制，以满足当地语言和动力供应的要求。

比如电压，各地有的要110V，有的却要220V。

惠普公司供应链的原方案是，工厂生产“地区性”的商品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需要地区一致的电源插头，变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。

结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。

为了满足不同国家和地区的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存，但是打印机行业竞争激烈，中间商都希望保持较少量的库存，这个矛盾非常明显。

特别是在欧洲和亚洲，因为那里的标准较为复杂。

因此必须对惠普公司的供应链进行重新建模，以减少库存。

基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书，电源线装相，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。

其结果是，为了满足98%的定货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量。

按照现有的规模，一年可以节省3000万美元。

而新方案只需要5周的库存量，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线，变压器，说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。

18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链

18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项⽬经理。

这⼀星期是很长的⼀周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做⼀些准备，在星期⼀和⼩组管理⼈员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存⽔平进⾏讨论。

即使很忙，布伦特也要花上⼀段时间，骑⾃⾏车⾛2.5英⾥的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压⼒。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。

不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨打印机。

糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让⽤户满意，要进⼀步增加库存⽔平。

每个季度，来⾃欧洲。

亚太地区和北美三地的⽣产部、物料部和配送部的代表们聚在⼀起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的⽬标阻⽌了他们在同⼀话题上达成共识。

每个公司有不同的解决问题的⽅法。

⽣产部门不想卷⼊，声称这仅是“物料问题”，但⼜不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来⾃预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，⽽让分销公司去跟踪和储存库存。

欧洲分销公司⾛得更远，甚⾄建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，⽽不是把成本摊消在运送的全部产品中。

最后，布伦特的上司⼤卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在⼀次会议中对⼩组管理者的观点进⾏了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能⽤这些⾮⽣产性的资产来运营公司，我们必须⽤更少的库存去满⾜顾客的需求。

”布伦特看出⽬前主要存在两个问题。

第⼀个问题是找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜尽可能减少库存；第⼆个问题更棘⼿，是要在各个部门之间就正确的库存⽔平达成⼀致意见，这需要开发⼀个设置和实施库存⽬标的持续⽅法，并让所有部门在上⾯签字，以便采纳。

这并不是⼀件很简单的事情。

经典案例分析4-HP供应链管理

问题
• 能够提高预测的准确性吗？
AB AQ AU AY
上海交通大学管理学院运营与物流研究管理中心
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。
• • • • • • • • • 降低库存和库存成本提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计增加产品的制造成本相关设备的投资相关人员的培训
印刷电路板组装与测试（ PCAT）在温哥华完成
总机装配(通用打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱制造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
• • • • •
产品销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平
上海交通大学管理学院运营与物流研究管理中心
好处
问题
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
• 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案 • 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案 • 采用了延迟方案 • 安全库存减少为5周，使库存总投资减少了 18%，每年节省3000万美元的存储费用 • 对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平

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案例分析：
从惠普台式喷墨打印机
看供应链优化
Design by 第二十小组
赵婷、袁青青、胡晓莹
朱敏、王牵云、汪秋萍
惠普
01
04
03
02
企业文化
解决方案
案例介绍
总
结
企业文化
在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。

但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。

深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。

车库文化
总结
解决方案企业文化案例介绍
HP 喷墨系列打印机
于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。

销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。

随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。

HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。

服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。

“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。

”
总结
解决方案企业文化
案例介绍
管理层们的角度分析
欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。

第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。

第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。

提出问题
开发设置和实施库存目标的持续方法
满足顾客需求的同时尽量减少库存
零部件原材料的交货质量(到货时间推
迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。

不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。

分布不均
要求不同
前置期长总结
案例介绍企业文化
解决方案
“分销中心的本地化”；JIT
“拉动式生产”;看板工艺
配送流程、KPI ；预测反应
供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。

在惠普，一小部分产品占据着很大单位总量份额，台式喷墨打印机就是这样的大规模产品，其配送十分符合简单、直线型、标准化的流程。

其信息传递流程也十分高效。

通用的库存水平已无法满足多样化的产品需求，建立起科学的安全库存系统，才是对预测错误和加快提前期快速反应的关键。

节点成网JIT 、看板配送流程
误差预测
打印机总装厂对分销中心实施JIT 供应，以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。

库存从3.5个月下降到0.9个月，生产周期也直线下降，温哥华成为看板工艺的典型工厂。

总结
03
配送流程、KPI ;预测反应
01
“分销中心的本地化”；
JIT
02
拉动式生产；看板工艺
从案例中可以得知，惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上，因此，惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。

成功的模式可以被学习但不能被复制。

国内企业在学习惠普公司库存控制方法的过程中还需要结合自身和行业特点，走出有自己特色的、高效的供应链库存控制之路。

Thank U for your attention
: )
@趙十一_。