南通四建工程项目管理人员绩效考核体系优化研究
浅析工程项目管理团队绩效管理体系优化
区域治理管理观察与探讨浅析工程项目管理团队绩效管理体系优化苏艺北京建工四建工程建设有限公司，北京 100075摘要：项目管理团队是建筑企业核心团队之一，其绩效水平高低将会对企业及项目发展产生重大影响。
本文总结了项目管理团队绩效管理的内容，针对工程项目管理团队绩效管理体系存在的问题，提出了优化方案。
关键词：项目管理团队；绩效管理；绩效管理体系项目团队绩效管理是实现高质高效工程管理的重要手段，对工程成败起着关键作用。
我国建筑工程项目的管理者们往往将精力都投入到项目建设中，对工程项目团队的绩效管理重视程度不够，从而影响了我国工程项目建设管理水平的进一步提高。
一、项目管理团队绩效管理的内容项目管理团队绩效，是指管理团队在一定时间内、一定预算和资源下所创造的能满足甚至超过预期的工作成果。
项目管理团队绩效既涵盖管理团队的工作成果，也涵盖个体层面的工作成果；既包括工作结果，也包括工作过程。
综上，项目管理团队绩效由以下部分组成部分构成：管理团队的工作成果（数量、质量、预算控制等），管理团队成员的工作成果；管理团队的工作行为。
项目管理团队的绩效，以团队成员绩效为基础，但又不是团队成员绩效的简单相加。
项目管理团队成员个人绩效目标的实现，是确保项目管理团队绩效目标达成的基础。
因为管理团队绩效是由管理团队成员共同创造的，管理团队相互协同协作、沟通信任是项目取得甚至超出预期目标的重要条件。
同时，项目管理团队的绩效目标由组织绩效目标分解而来，源于组织绩效目标。
组织通过建立共同愿景、发展目标和价值观，将组织绩效、团队绩效与个人绩效紧密结合，推进组织战略目标的落地实施。
因此，构建高绩效项目管理团队的关键是对项目管理团队进行有效的绩效管理。
二、工程项目管理团队绩效管理体系存在问题分析影响我国建筑企业工程项目管理团队绩效管理效果的原因是多方面的，既有理念和认识问题，也有方法和手段问题。
1对绩效管理缺乏正确认识部分工程项目管理者仅仅把绩效管理定位在调整薪酬以及决定奖金发放等事务性工作上，没有将绩效管理上升至企业及项目发展的高度，通过绩效管理影响团队成员行为，提高团队成员素质，促进战略目标实现。
《A公司项目服务人员绩效管理体系优化研究》范文
《A公司项目服务人员绩效管理体系优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，项目管理在企业中扮演着越来越重要的角色。
A公司作为一家具有广泛业务领域的综合性企业，其项目服务人员的绩效管理直接关系到公司的运营效率和竞争力。
然而，现有的绩效管理体系可能已经无法完全满足企业快速发展的需求。
因此，对A公司项目服务人员绩效管理体系的优化研究具有重要的现实意义和实践价值。
二、A公司项目服务人员绩效管理体系现状分析1. 现有绩效管理体系概述A公司目前采用的绩效管理体系主要包括目标设定、绩效评估、反馈与改进等环节。
在目标设定方面，公司为项目服务人员设定了明确的业绩指标和任务要求；在绩效评估方面，通过定期的考核和评价，对项目服务人员的绩效进行量化评估；在反馈与改进方面，公司会根据评估结果提供一定的反馈和指导，帮助项目服务人员改进工作。
2. 存在的问题及原因分析尽管A公司的绩效管理体系在一定程度上发挥了作用，但仍存在一些问题。
首先，目标设定不够科学，缺乏针对性和可操作性；其次，绩效评估方法单一，过于注重结果而忽视过程；再次，反馈与改进机制不够完善，缺乏及时性和有效性。
这些问题导致了项目服务人员的积极性不高、工作效率低下、客户关系维护不善等后果，严重影响了公司的业务发展和竞争力。
三、A公司项目服务人员绩效管理体系优化策略1. 优化目标设定为了使目标设定更加科学、具有针对性和可操作性，A公司需要从以下几个方面进行优化：首先，与公司战略目标相衔接，确保项目服务人员的个人目标与公司整体目标相一致；其次，根据项目特点和人员能力制定具体、可衡量的目标；再次，定期调整目标，以适应市场变化和公司发展需求。
2. 丰富绩效评估方法为了更全面地评估项目服务人员的绩效，A公司可以采取以下措施：首先，引入多种评估方法，包括360度反馈、关键绩效指标（KPI）等；其次，关注过程与结果并重，确保评估结果的客观性和公正性；再次，建立绩效档案，记录项目服务人员的成长和进步，为后续的改进提供依据。
建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究
第五 ， 人力资源部代表 回收 评分后的考核 ４ｌ 、绩效考核实施方法 本文使用全方位绩效考核法， 又称 ３ ０ ６ 度考 表， 整个过程实施标 准化管理 。 第六， 力资源 部代表统 计考核信息并 报 人 理必须遵循 的原则。 但是 薪酬水平的 高低既要 核法， 它是一种较为全面的绩效 考核方法， 强调 报告将 由被考核本人， 直接 经理 及人力 参照市场收入水平， 给予被考核者具有竞争力的 从与被考 核者 发生工作关系的 多方主体那里 获 告结果， 物 质待遇， 也要考虑企业 的实际情况， 防止出现 得被考核者的 信 怠 这些 信 息 。 的来源包括 ： 来自 』资源经理牧闼。 超出企业承受能力的薪资标准。
２ 绩效考核体系的设计原 则 ．
２】 、绩效与薪酬挂钩原则 优 秀的建 筑 企业 要在 市场 竞争 中取 得优
势， 收入水平必须高于市场水平． 拿着高薪酬就 必须 高效 高质地完成工作 ， 这是薪酬与绩 效管
业员工对绩效 考核指 标及绩效 考核的 认可， 有 部提 供的对工程 管理人员考核期内相 关绩效 的 Ｊ 于绩效考核的开展。 利 记录以及所 有能证明他们绩效 的有关资料进 行
３ 绩效考核指标体系构建的思路
议。 人力资源部将 所有 参 与绩效 评价 的专家和 定绩效考核指标体系 选择 了 效指标 体 系构建 方法后 ， 要让 相关人 员组织在 一起， 绩 需 为每位参评的 工程管理 建筑 企业工程管理 人员是建筑企业进行工程管 首先 由人力资源部代表 理的 关键力量 ， 他们的管 理能 力， 直接 参与 能 绩效考 核的 利益相 关各方参与确定最终的绩效 人员进行打分。会议上． 由各参 评工程管 理人 员进行２ Ｏ 力、 工作态度等直接 关系到建筑 企业的生存 和 考核指 标体系。 岗位 层面的绩效指 标需要 基层 宣 读考核流 程 ；
建筑企业工程管理人员绩效考核研究
建筑企业工程管理人员绩效考核研究绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，也是提高企业整体绩效的关键环节。
在建筑企业中，工程管理人员的绩效考核更是至关重要，直接影响项目的顺利进行和企业的发展。
本文旨在对建筑企业工程管理人员绩效考核进行研究，并提出相应的改进措施。
1. 提高工作效率：建筑企业的工程管理人员负责项目的计划、组织、协调和控制，绩效考核可以促使他们更加高效地完成工作任务，进而提高整体工作效率。
2. 优化资源配置：工程管理人员负责资源的配置和调度，绩效考核可以促使他们根据项目的实际情况合理分配资源，避免资源浪费和不均衡的现象。
3. 提高质量控制：建筑企业的工程管理人员需要监督和控制项目的质量，绩效考核可以促使他们加强质量管控，确保项目的质量符合要求。
4. 激励工作动力：通过绩效考核，可以激励工程管理人员的工作动力，并给予他们合理的奖励和荣誉，从而提高他们的工作积极性和主动性。
1. 工作完成情况：主要考核工程管理人员的工作任务完成情况，包括项目计划的制定和实施、工作进度的控制、资源的合理利用等方面。
2. 质量管理能力：主要考核工程管理人员的质量管控能力，包括质量计划的制定和执行、质量检验和验收的过程和标准、质量问题的处理等方面。
4. 风险控制能力：主要考核工程管理人员的风险识别和应对能力，包括项目风险评估和预警、风险管理和控制、灾害和事故应急处理等方面。
5. 团队合作能力：主要考核工程管理人员的团队协作和沟通能力，包括团队的组织和协调、团队成员的培养和激励、团队精神和文化建设等方面。
1. 定期评估和反馈：建立定期的绩效评估机制，包括年度绩效考核和项目绩效评估，及时向工程管理人员反馈评估结果，并制定个人绩效改进计划。
3. 培养和培训：建立健全的培训机制，加强工程管理人员的岗位培训和能力提升，提高其在项目管理中的综合能力。
4. 加强沟通和协作：鼓励工程管理人员主动参与团队活动，促进团队合作和信息共享，提高整体工作效率和团队凝聚力。
建筑公司的绩效考核体系及方法
建筑公司的绩效考核体系及方法我折腾了好久建筑公司的绩效考核体系及方法，总算找到点门道。
说实话，刚开始搞这事儿的时候，我完全是瞎摸索。
我就知道绩效考核肯定得跟公司的目标挂钩，建筑公司嘛，那工程质量、工程进度、安全管理这些肯定是重中之重。
一开始我试过那种单纯以工程进度为考核标准的方法。
我觉得只要工程干得快，那就是优秀呗。
结果呢，我真是大错特错。
有些项目为了赶进度，工程质量就没法保证了，安全管理方面也出现了很多小漏洞。
这就像是你只看一个人跑步速度快，却没注意他跑的姿势不对，迟早得摔跟头。
后来我想，那得把质量加进去啊。
我就弄了个很复杂的体系，质量、进度各占一部分比重。
我用打分制来评价工程质量，这就好比给一场考试打分，每一个环节都是一道题。
可问题又来了，这个打分太主观了，不同的检查人员标准不一样，搞得大家怨言很多。
再然后我又尝试引入安全管理的考核。
而且我把之前的打分制改进了，弄了一套详细的标准手册。
就像给做菜的厨子一本详细的菜谱，每一步都有明确要求一样。
比如规定安全帽佩戴率达不到多少就扣多少分，大型设备定期检查没做到怎么扣分等等。
我发现这种考核体系下，各个项目还缺少创新和成本控制这方面的考量。
像是有些项目就为了达到质量标准，用一些很贵很贵的材料，也不考虑性价比。
所以我又琢磨着给创新和成本控制这些方面设定一些考核指标。
给建筑公司做绩效考核体系，还得经常和下面的项目经理沟通啊。
不能自己在那闷头想。
就像你做菜得问问吃菜的人喜欢啥口味一样。
有时候你觉得很合理的东西，到了实际执行的时候才发现根本不是那么回事儿。
我现在知道了，要根据公司不同阶段的重点目标不断调整这个考核体系。
有时候市场竞争激烈，我们可能就得把成本控制的权重加大点儿；要是最近行业里总出安全事故，那安全管理考核就得抓得更严些。
每个建筑公司情况可能不一样，这考核体系和方法也是边摸索边好了。
有的工程是高层建筑，有的是小型住宅，不能一套方法通用，还得根据具体项目的特点适当调整呢。
《W建筑施工企业的员工绩效考核体系优化研究》范文
《W建筑施工企业的员工绩效考核体系优化研究》篇一一、引言在当今竞争激烈的建筑行业中，W建筑施工企业面临着巨大的挑战。
为了保持企业的竞争力，提高员工的工作效率与质量，优化员工绩效考核体系显得尤为重要。
本文旨在研究W建筑施工企业员工绩效考核体系的现状，分析存在的问题，并提出相应的优化策略，以提升企业整体运营效率与员工工作满意度。
二、W建筑施工企业员工绩效考核体系现状目前，W建筑施工企业的员工绩效考核体系主要包括工作业绩、工作能力、工作态度等方面。
在考核过程中，主要依据员工的项目完成情况、工作效率、团队协作、创新能力等进行评分。
然而，现有的绩效考核体系存在一些问题，如考核指标不够细化、主观性过强、缺乏科学量化等，这些问题影响了考核的公正性与准确性，进而影响到员工的工作积极性与企业整体运营效率。
三、存在的问题1. 考核指标不够细化：现有的绩效考核体系中的指标过于笼统，缺乏针对性，难以准确反映员工的工作表现。
2. 主观性过强：在考核过程中，往往受到人为因素的影响，导致考核结果存在较大的主观性，缺乏公正性。
3. 缺乏科学量化：现有的绩效考核体系缺乏科学量化的方法，难以对员工的工作成果进行客观、准确的评价。
四、优化策略1. 细化考核指标：根据不同岗位、不同工作性质，制定具体的、可量化的考核指标，使考核结果更加客观、准确。
2. 引入科学量化方法：采用科学的量化方法，如关键绩效指标（KPI）法、平衡计分卡等，对员工的工作成果进行客观评价。
3. 强化绩效反馈：建立有效的绩效反馈机制，及时将考核结果反馈给员工，帮助其了解自己的工作表现，制定改进措施。
4. 引入360度反馈法：通过多角度、全方位的评价，使考核结果更加全面、公正。
5. 强化培训与激励：针对员工的不足之处，提供相应的培训与指导，激发员工的工作积极性与创造力。
同时，建立合理的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励与晋升机会。
五、实施步骤1. 调查分析：对现有员工绩效考核体系进行调查分析，了解员工的实际工作情况与需求。
绩效考核体系优化方案及实施办法
绩效考核体系优化方案及实施办法绩效考核优化调整方案2021年是公司再上新台阶的关键一年，各项工作都要有新的突破，为了更好的推动各项工作，促进公司各项经营目标的全面实现，本着“用更好代替好”的发展思路，结合目前绩效考核体系运行的实际情况，拟对现行绩效考核体系进行优化调整，具体方案如下：一、目前绩效考核现状目前实施的关键绩效指标(KPI)基本涵盖了各岗位的重点工作内容，是明确岗位主要责任并以此为基础对其工作业绩进行衡量的重要工具。
目前的考核虽然对各部门日常工作开展起到了一定的引导和促进作用，但因各种主客观原因仍存在不少问题，具体如下：1、考核奖罚执行阻力大一方面由于公司目前管理仍相对粗放，大家遵守规则的意识和对考核奖优罚劣的认识观念不强，出现问题时缺乏“直面问题、正视差距、自查自纠”的境界格局和“愿赌服输”的业绩契约精神。
另一方面由于公司现在尚无相对自力且具权性的查核组织，在安全事故、质量事故以及日常职责履行中的责任追究和查核兑现中往往存在意见不同一、执行不到位的问题。
2、绩效考核指标及评价标准问题公司考核实行百分制考核，除了销售业务人员，2020年度员工绩效考核平均得分基本都在95分以上，员工之间的技能和绩效差异未能通过绩效评价甄别出来。
之所以有这样的结果，一是由于考核指标及评价标准本身- 1 -3、考核结果应用问题目前公司领导小组成员薪酬未与考核挂钩，另外年终奖发放、职务晋升中均未与考核挂钩。
二、绩效考核优化调整方案依据公司经营发展及运营管理要求，基于考核工作部门绩效与个人绩效相结合、评价与检查相结合、兼顾结果与过程的原则，结合公司目前绩效考核实际情况，拟对考核体系优化调整如下：（一）考核组织优化调整1、重新调整考核小组为保证考核执行过程中的客观公正，减少考核偏差，建议成立考核小组。
考核小组由运营中心主导，由考核部门分管副总、绩效考核主管、财务部、品控部、安全办职能部门组成，其中*担任考核组长，*为副组长。
建筑企业工程管理人员绩效考核研究
建筑企业工程管理人员绩效考核研究绩效考核是建筑企业工程管理人员管理和评价自身工作绩效的重要方式，对于提高企业管理水平、促进工程项目顺利进行具有重要意义。
本文将对建筑企业工程管理人员绩效考核进行研究，探索适合建筑企业工程管理人员的绩效考核方法和要点。
二、建筑企业工程管理人员绩效考核的指标体系1. 项目管理能力：评估管理人员对工程项目的整体规划和组织协调能力，包括项目目标的制定、项目进度的控制、资源的分配和调配等。
2. 风险控制能力：评估管理人员对工程项目风险的识别、分析与应对能力，包括对潜在风险的预判和控制措施的制定。
3. 资源管理能力：评估管理人员对工程项目各项资源的管理和利用能力，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
4. 人员管理能力：评估管理人员对项目团队的组建和管理能力，包括人员招聘、培训、激励和绩效评价等。
5. 沟通协调能力：评估管理人员与各方利益相关者的沟通和协调能力，包括与业主、设计师、施工单位等的有效沟通和协调。
6. 技术应用能力：评估管理人员对工程管理的相关技术和工具的运用能力，包括项目管理软件、工程测量技术、施工工艺等的应用能力。
三、建筑企业工程管理人员绩效考核的方法1. 定量评价方法：采用数据和指标进行评价，包括通过对项目成本、进度、质量等指标进行分析和比对来评估管理人员的绩效。
2. 定性评价方法：采用专家评价和主观意见进行评价，通过对管理人员的工作表现和领导能力进行评估。
3. 综合评价方法：采用定量和定性相结合的方法进行评价，综合考虑数据指标和管理人员的工作表现进行综合评估。
四、建筑企业工程管理人员绩效考核的要点1. 确定考核周期：根据工程项目的周期和特点，确定绩效考核的周期，一般可以按季度、半年或年度进行考核。
2. 设定考核指标：根据工程管理人员的职责和工作要求，制定绩效考核指标体系，具体指标的设定应具有可衡量性和可操作性。
3. 提前沟通和明确目标：在考核周期开始前，与工程管理人员进行沟通，明确考核目标和标准，让管理人员清楚自己的工作重点和考核标准。
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南通四建工程项目管理人员绩效考核体系优化研究
作者：陈瑞聪
来源：《商业文化》2011年第04期
摘要：南通四建作为我国建筑行业的标志性大企业，为在激烈的竞争环境中生存和发展，取得竞争优势，开始注重自身的人力资源的挖掘利用。
工程项目管理人员的职责主要是对工程施工过程进行管理，在在工程的施工过程中起着举足轻重的作用。
而对工程项目管理人员进行客观、公正地绩效考评能够对其起到巨大的激励作用，使其更好的发挥作用，为企业的发展做出贡献。
因此，对工程项目管理人员的绩效考核进行研究具有重要意义。
关键词：南通四建；绩效考核；工程项目管理人员
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0341-01
引言：对建筑企业而言，工程项目管理人员在建筑企业的整个企业管理中占有极其重要的地位，它是企业所有管理的基点，是企业综合实力和水平的集中反映。
建筑企业的工程项目管理人员是建筑企业进行工程项目管理的关键力量，他们的管理能力、工作态度以及直接参与能力等直接关系到建筑企业的生存和发展。
一、南通四建项目管理人员绩效考核现状及特点
（一）南通四建工程管理人员绩效考核体系现状
南通四建于2000年引入了目标管理法和360考核法的绩效考核体系。
南通四建对工程项目管理人员的绩效考核内容主要包括两类：工作业绩、能力、表现和月度MBO目标。
工作业绩指工程项目管理人员完成任务的情况，包括工作质量、效率等。
月度MBO目标指该考核周期中的阶段性重要工作和日常基础工作。
（二）南通四建项目管理人员绩效考核特点
南通四建工程项目管理人员的绩效考核有以下特点。
1、全过程绩效考核。
南通四建工程项目管理人员的绩效考核不仅要强调目标分解的完成，同时，体现出对工程项目管理人员的监督、沟通、激励和反馈。
2、过程与结果并重。
南通四建对工程项目管理人员的考核不仅要关注任务的完成情况和结果，更要关注工程管理人员的行为表现和能力发挥。
3、多维度绩效考核。
传统意义的绩效考核多是由上而下的，效果不理想。
南通四建对工程项目管理人员的绩效考核采用360度(多个测度)考核，突破以往的考核方式。
4、绩效考核时间跨度大。
工程项目管理人员的考核时间跨度随项目的时间长短而变化，不同的工程项目时间长短可能差距很大。
二、南通四建项目管理人员绩效考核存在的主要问题
（一）管理者和员工对绩效考核认识不足。
很多管理者认为绩效考核的任务是监督员工，绩效考核的目的只是扣减绩效工资。
绩效考核基本上是形同虚设，根本没有发挥其应有的作用。
（二）考核指标设计不规范。
南通四建对工程项目管理岗位没有进行明确的工作分析，绩效考核指标体系设计不够科学。
表现为考核指标过多，忽视关键指标。
（三）绩效考核过程缺乏培训。
南通四建的考核人员缺乏培训，许多管理者不理解绩效考核的流程、绩效指标的涵义、考核的标准等，导致不能正确的执行绩效考核工作，更不可能对工程项目管理人员提供帮助。
（四）考核过程缺乏有效的沟通。
南通四建在绩效考核前没有与工程项目管理人员进行足够的沟通，没有告知其绩效考核的目的，具体操作流程及方法，绩效考核与其个人的职业发展之间的联系等。
（五）绩效考核与人力资源管理的其他环节脱钩。
南通四建对考核结果的运用，只与年终奖励进行挂钩，与人力资源管理的其他环节没有联系。
如没有依据考核结果制定招聘计划、没有进行适当的奖励与惩罚、没有将考核结果与薪资调整、职位变动、培训和职业生涯发展等相结合。
三、南通四建工程项目管理人员绩效考核体系指标构建
（一）绩效考核指标体系构建思路
一般情况下，绩效考核的原则是定量与定性指标相结合，结果与过程考评相结合。
笔者认为，南通四建工程项目管理人员绩效考核指标体系可以按如下思路进行。
1、通过岗位职责分析确定关键绩效考核指标。
2、选择绩效指标体系的构建方法。
结合南通四建的企业战略目标和各个层次的绩效目标，选择适合企业的绩效指标体系构建方法是构建绩效考核指标体系的关键。
本文建立了基于平衡记分卡（BSC）和关键绩效指标理论（KPI）的指标体系。
3、通过各个管理层与员工之间的沟通，确定绩效考核指标体系。
绩效指标体系构建方法确定之后，绩效考核指标体系考核指标的最终确定需要绩效考核的利益相关各方参与，即需要上级领导和工程项目管理人员的共同参与。
4、确定绩效标准。
一个绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的操作性定义、等级标志和等级定义。
（二）基于KPI的工程项目管理人员绩效考核指标体系的构建
本文在设计建筑企业工程管理人员绩效考核的指标体系时，笔者在参照南通四建原有工程项目管理人员绩效考核指标体系的基础上，通过查阅相关资料并结合问卷调查，将绩效考核指标分为五个一级指标：财务、质量、进度控制、能力和态度。
通过进一步分析，并结合南通四建的企业战略目标，初步将五个一级指标分为25个二级指标。
其中，财务指标包括：管理费用控制率、成本核算及时率和工程成本节约率。
质量指标包括工程竣工验收一次性通过率、工程质量优良率、安全文明控制率、客户或业主有效投诉次数和工程技术资料归档率。
进度控制指标包括：总进度计划完成率、月进度计划完成率、进度检查和施工进度完成率。
能力指标包括革新能力、协调能力、工人或分包队伍管理能力、激励能力、提合理化建议、知识水平和身体素质。
态度指标包括工作主动性、遵纪守法、联系汇报及时率、服务态度（对业主、监理、供应商和劳务队）、责任心和团队精神。
结束语:绩效考核工作是一个复杂的系统工程，不可能一墩而就，因此要在实践运用中不断地发现问题，并进行修订与完善。
对建筑企业的工程项目管理人员的绩效考核而言，由于他们的工作是随着项目的不同而变化的，所以对他们的绩效考核要结合工程项目的具体实际情况，绩效考核才能真正发挥它的力量，成为企业获得竞争优势的法宝。
作者单位：德信医疗器械有限公司
参考文献:
[1]刘冬荣,贺勇.论企业绩效评价体系创新的动力和博弈论模式[J].现代管理科学,2006,03.
[2]文标,无冲.本土企业360度反馈评价模型构建[J].商业时代,2006:25.
[3]乐怡婷.基于项目团队生命周期的绩效评估研究[J].商业时代,2007,03.。