服装行业运营模式
服装行业盈利模式
服装行业盈利模式服装行业是一个庞大的产业链，包括设计、生产、加工、销售等多个环节。
盈利模式主要体现在产品利润、渠道分销、品牌溢价、增值服务等方面。
以下是服装行业的盈利模式。
1.产品利润：服装行业最基本的盈利方式是通过销售产品获得利润。
在整个产业链中，服装厂商通过设计、生产、加工服装，并通过批发、零售等方式将产品推向市场。
盈利的关键在于控制成本，包括成衣生产成本、原材料成本、劳动力成本等，并在销售过程中获取差价。
2.渠道分销：服装销售的一个重要环节是渠道分销。
服装厂商通过与批发商、零售商合作，将产品流通到消费者手中。
渠道商通过中间环节的流通，以差价来赚取分销利润。
渠道分销商通过与品牌厂商订立合作协议，以较低的价格批发采购服装，然后以较高的价格出售给终端消费者，差价形成了渠道商的利润。
3.品牌溢价：知名服装品牌通过塑造独特的品牌形象和产品特点，可以实现溢价销售，获得更高的利润。
消费者在购买服装时，愿意选择知名品牌，因为品牌代表了质量、风格、时尚等诸多因素。
品牌溢价意味着消费者愿意为品牌的附加价值支付更高的价格，这成为了知名品牌取得盈利的重要渠道。
4.增值服务：服装行业在销售过程中还可以通过提供增值服务来实现盈利。
比如，提供配饰、包装、定制等增值服务，可以提升产品的附加价值，并吸引消费者愿意为此支付额外的费用。
增值服务不仅满足了消费者的个性化需求，还可以提高品牌形象，并带来更多的利润。
5.创新设计：服装行业非常注重创新设计，通过推出独特、时尚的产品来吸引消费者，获得更高的利润。
创新设计可以使产品与众不同，形成差异化竞争优势。
当消费者认可并喜爱一些品牌的设计风格和产品特点时，品牌厂商可以通过提高产品价格实现更高的利润。
6.线上销售：随着互联网的发展，线上销售成为服装行业的重要盈利方式之一、服装厂商和品牌商可以通过建立电商平台，在线上销售产品，节省实体店面租金和运营费用，并且可以拓展全国甚至全球的市场。
线上销售不仅提供了更广阔的销售渠道，还更方便消费者的购买。
服装电商七大模式及案例解析
服装电商七⼤模式及案例解析⽬前服装电商市场包括：1)平台电商：淘宝⽹、天猫、京东、唯品会、苏宁易购等；2)垂直电商：邦购⽹、玛萨玛索、梦芭莎、凡客诚品、兰缪等；3)O2O电商：优⾐库、绫致服装、红领集团、⾐邦⼈等；4)淘品牌：韩都⾐舍、茵曼、裂帛、七格格等；5)品牌商：太平鸟、七匹狼、雅⼽尔、欧时⼒、波司登、李宁等；6)B2B电商：⾟巴达、中国服装⽹、⾐联⽹、中国绸都⽹、批来批往等；7)C2M电商：量品、必要商城。
2015年全国百家重点⼤型零售企业零售额同⽐下降0.1%，服装类商品零售额同⽐下降0.3%，其中男装和⼥装类分别下降了1.2%和0.9%。
春天已经到来，但服装⾏业的寒冬却仍在继续。
⾯对挑战，传统服装零售企业唯有转变传统思维观念，积极转型才是唯⼀的出路。
如今在消费升级的⼤背景下，更⼤的市场是个性化的市场，消费将从标准化需求到个性化需求升级。
⽽最适合做个性化的就是服装产业，它介乎于个性化和标准化之间，并且服装消费过程中的服务和体验是⾮常重要的。
所以，服装⾏业将是未来线上线下结合的新风⼝，但新服装⾏业的转型绝不是多⼏个款式和品类的产品层⾯转型，这是治标不治本的转型，这也是为何美邦、李宁等服装巨头为何转型之路困难重重，新服装⾏业的转型转的是经营思路、商业模式，是零售形式的彻底⼤变⾰。
模式⼀：B2B模式典型案例：⾐联⽹模式：第⼀，由于⾐联⽹上下游两端的⽤户都是商业⽤户，下游⽤户追求的更是低成本，与个⼈⽤户追求体验有所不同，这样⼀来，⾐联⽹的⽤户就不会像淘宝上的个⼈⽤户那样在乎卖家态度、发货速度等细枝末节，这本⾝就解决了⾐联⽹在提⾼⽤户体验上的成本问题。
第⼆，⾐联⽹根据开发服装⾏业独有的⽹络防抄版系统和区域保护系统，解决服装企业对于服装款式遭遇抄袭模仿的后顾之忧。
第三，是价值创新。
将传统B2B只解决信息流的落后模式，拓展⾄资⾦流+信息流+物流的融合。
抛弃传统B2B粗放服务⼿法，以“⼀站式解决⽅案”，构建包括⽤户培训、代客装修、订单催收等在内的“保姆式”服务体系，解决服装市场“多数⽤户不懂电商”的难题。
服装品牌营运模式的核心5i系统MIBIVI
服装品牌营运模式的核心 5i系统MI BI VI服装品牌营运模式的核心---5i系统MI BI VI SI PI引言中国服装行业从来就不缺乏艰苦奋斗之士，20年来中国服装行业的蓬勃发展使得从业企业众多。
但在品牌化经营与消费的今日，能够让适应品牌化营运需求、符合中国消费市场购买意识、能够掌握品牌发展规律的服饰品牌企业却不多。
为什么?因为中国的服装企业缺乏一个能够适应中国服装品牌消费市场现状与中国服装企业经营现状相结合的品牌系统化营运模式。
服装品牌营运5i系统(MI BI VI SI PI)是中国时尚产业研究院借鉴欧洲国际服饰品牌标准化运作系统结合在中国服装品牌多年的运营实践总结出的品牌营运模式。
服装品牌营运5i系统模式从品牌理念识别系统MI(MindIdendity System)、行为识别BI、视觉识别VI、空间识别SI、产品识别PI全方位的为企业提供了系统、领先、卓越的服饰品牌运作模式。
提炼出明确清晰的品牌核心价值、品牌定位、品牌个性魅力、品牌核心识别及其辩证关系。
服装品牌营运5i系统将服饰企业有限资源通过系统分析、整体规划整合，将抽象的品牌理念MI最大限度地转化为企业内部的管理规范系统、产品开发要求及外部易被目标受众感知并认同的品牌口号、视觉形象，行为识别，空间识别，产品识别，强化服饰企业对内的"统一性"和对外的"差异性"，为服饰品牌的建设、管理与营销制度的革新、品牌扩张和产品开发提供一个系统的高效的营运模式，进而达到降低管理成本，提高沟通效率，增强服饰企业对内运行能力和对外竞争力的目的。
5i系统为中国服装行业内的经营者提供了一套完整而全面的模式化塑造手段，将品牌经营过程中各种错综复杂且头绪混乱的工作进行分类、整理、归纳，是服装企业中职业经理人进行品牌服务过程中的执行目标。
5i系统的独特优势在于从服饰行业品牌运行的规律切入，快速有效地建立起符合国际化竞争规则的服饰品牌，系统地、有重点地进行模块化运作，为服饰品牌企业量身定制的国际化品牌营运模式。
服装运营模式之利丰模式
劳动分工和机械力的出现促使单件家 庭制作到服装工业化生产。我国现在 的服装生产企业主要分为两类。随着 经济水平的提高，各行业的竞争也越 演越烈，很多新的运营方式也随着国 际化全球化的趋势应运而生，如利丰 运营模式。
利丰集团简介
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商 贸集团，经营出口贸易 经销批发和零售三大 业务。是从传统的华资贸易商转型为运用供 应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 它主要充当一个网络协调员的角色。
利丰的运营模式
利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在 国际差异的背景下产生的。作为网络协调员，利 丰关注通过网络设计最可行的流程，以便在最合 适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确 的地点。协调员的能力在于发掘潜力，创造网络 协调所有个体因素，确保整个流程的成功。现如 今，竞争对手从某种程度上说已不简单的是公司 与公司间的竞争，更主要的是公司后面的供应链 网络的竞争。
利丰模式优点
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户 导向
二、强调了企业核心内容要素的组合，其供应 链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的 最佳实践。
三、将最先进的供应链管理思想运用到管理 实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的 网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能 力以实现该目标。
利丰的运营模式优点
四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称 一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们 可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是 有可以得到大公司的支持。 小结：它体现了一系列最先进的战略逻辑：交 集、系统化和能力要素优化。
几种营运模式的比较
益达：拥有涉及服装的所有工厂。有用一个垂直整合的 供应链，在该模式中网络协作处于最小化，业务由内部 管理。这种管理缺少灵活性
服装增值服务运营方案
服装增值服务运营方案一、市场分析近年来，随着消费升级和时尚潮流的不断变迁，服装行业的竞争也日益激烈。
在这个市场环境下，加强服装增值服务成为了吸引消费者和提升品牌竞争力的关键。
服装增值服务不仅能够提升品牌形象和客户忠诚度，还可以增加企业的附加值和利润。
因此，对于服装企业而言，如何有效地开展增值服务成为了当前迫切需要解决的问题。
在市场上，消费者对服装的需求不再局限于简单的购买和穿着，而是希望得到更多的个性化服务和体验。
传统的服装店面往往只提供商品销售服务，缺少个性化的增值服务。
为了满足消费者的需求，服装企业需要迅速改变自己的经营模式，提供更多元化的增值服务，以提升市场竞争力。
二、增值服务的意义1. 提升品牌形象服装增值服务可以帮助企业提升品牌形象，使品牌更具有个性化和独特性，与其他品牌区分开来。
通过增值服务，企业可以展示自己在时尚、潮流、品质和服务等方面的优势，从而吸引更多的消费者。
2. 增加客户忠诚度通过增值服务，企业能够更好地满足消费者的个性化需求，提升客户满意度和忠诚度。
消费者往往会选择那些提供更多增值服务的品牌，因为他们能够得到更好的购物体验和服务体验。
3. 带来更多利润增值服务能够为企业带来更多的销售利润。
通过增值服务，企业可以适度提高产品的价格，并通过精心设计的增值服务，加大销售额和利润空间。
三、增值服务的内容1. 个性化定制为了满足消费者对个性化服装的需求，服装企业可以开展个性化定制服务。
通过提供量身定制的衣服、鞋子等产品，满足消费者对独特和个性化的需求。
2. 专业搭配建议消费者对服装搭配的需求日益增加，企业可以设立专业的搭配顾问团队，向消费者提供专业的搭配建议。
通过个性化的搭配服务，为消费者提供更好的购物体验，增加消费者的购买欲望和满意度。
3. 增值包装服务在产品销售过程中，增值包装服务也是一种有效的增值服务方式。
通过提供精美的包装、赠送礼品、贴心的祝福卡等方式，提升产品的附加值和消费者的满意度。
服装企业品牌快速时尚运营模式的研究以UR品牌为例
UR中国快时尚品牌诞生于2006年，定位为国内领先的高端快时尚品牌。凭借 其先进的设计理念和对市场趋势的敏锐把握，UR迅速在国内市场崛起。目前， UR已发展成为一家集设计、生产、销售于一体的国际化品牌，在全球范围内拥 有众多粉丝。
UR中国快时尚品牌的设计风格独特，注重时尚与实用性的结合。设计师们紧跟 国际流行趋势，将其融入本土元素，创造出适合中国消费者的时尚单品。此外， UR还倡导“搭配至上”的理念，通过多样化的搭配展现个性和品味，满足不同 消费者的需求。
UR品牌所面临的机会在于，中国快时尚服装市场的增长迅速，尤其在年轻人中 拥有庞大的消费群体。此外，随着技术的不断创新，如大数据、人工智能等技 术的应用，快时尚品牌可以更好地跟踪潮流趋势、精准定位消费者需求，为消 费者提供更加个性化的产品和服务。然而，UR品牌也面临着一定的威胁，如市 场竞争加剧、消费者需求多变、技术更新换代等。
本次演示旨在分析UR品牌如何运用快速时尚运营模式取得成功，并探讨该模式 对其他服装企业的启示。
研究方法
本次演示采用文献综述、案例分析和问卷调查相结合的方法进行研究。首先， 通过文献综述了解快速时尚运营模式的背景、意义及国内外研究现状；其次， 以UR品牌为例，通过案例分析深入剖析其快速时尚运营模式的实践及成果；最 后，通过问卷调查收集UR品牌消费者的意见和看法，以了解他们对快速时尚运 营模式的感知和态度。
5、法律风险：遵守相关法律法规，注重知识产权保护和环保要求。加强内部 法务管理，防范法律风险。
综上所述，通过SWOT分析、品牌战略、市场拓展和风险控制等方面的探讨，为 中国快时尚服装品牌UR的发展提供有益的参考。在未来的发展中，UR需要不断 调整和完善策略，以实现可持续发展的目标。
快时尚服装品牌是指不断跟随潮流趋势，快速推出新品的服装品牌。在当今社 会，快时尚品牌在年轻人中尤为受欢迎，因其时尚、实惠、多样化的特点而备 受追捧。然而，随着市场的竞争加剧，中国快时尚服装品牌的发展也面临着诸 多挑战。本次演示将以SWOT分析为基础，以UR品牌为例，探讨中国快时尚服 装品牌的发展策略。
服装公司全域运营方案
服装公司全域运营方案一、公司背景服装行业是一个竞争激烈、市场波动大的行业，对于服装公司来说，如何在这个激烈的市场竞争中取得优势，实现持续稳健增长，是每一个服装公司都面临着的重要问题。
随着信息技术的发展，消费者的消费习惯和消费观念发生了巨大变化，电子商务、社交媒体等新型销售渠道的兴起，给服装行业带来了全新的挑战和机遇。
所以，建立基于信息技术的全域运营系统，成为提升服装企业竞争力、实现品牌持续增长的必要手段。
二、全域运营概述全域运营是指通过有组织、有计划、有系统地整合各项资源，以促进企业的各个职能部门之间的协同工作，同时加强企业与供应商、分销商、顾客以及其他相关方之间的协作，实现企业在全球范围内的运营，从而提高企业在市场上的竞争力，实现效益最大化的一种运营模式。
在服装行业中，全域运营旨在通过整合企业内外所有资源，打通销售渠道，提升企业在市场上影响力，提高销售业绩。
三、全域运营的重要性1. 有效整合资源服装企业内部存在诸多资源，如供应链、人力资源、物流、销售渠道等，全域运营可以将这些资源进行整合，实现资源的最大化利用，提升企业效益。
2. 提升市场竞争力通过全域运营，可以整合线上线下销售渠道，提升企业在市场上的竞争力，拓展市场份额，实现持续增长。
3. 优化客户体验全域运营可以将企业内部业务流程进行整合，提高客户端的体验，提升顾客忠诚度，增加复购率。
4. 降低成本通过全域运营整合企业内部资源，降低企业运营成本，提升企业盈利能力。
四、全域运营方案1. 建立完善的信息系统建立一套全面覆盖企业运营各个环节的信息系统，包括企业资源规划系统、客户关系管理系统、供应链管理系统等，实现企业内部协作的高效运营。
2. 整合线上线下销售渠道通过建立全面的线上销售渠道，包括官方网站、电子商务平台、社交媒体等，同时与线下门店进行联动销售，实现销售渠道的整合，提升销售业绩。
3. 优化供应链管理通过建立供应链管理系统，整合供应商资源，实现供应链的透明化和高效运转，降低库存成本，提高供货速度，提升企业的市场竞争力。
服装工作室运作模式---精品模板
有制作和销售的经验和好的地点人际关系有时尚的见解服装工作室的由来以及常见运作模式(2007—11—22 19：42：30)服装工作室对很多人来说还是个陌生的概念。
就表面现象看它是服装人工作的地方.其原型是服装设计工作室。
由一些专业服装设计师所办.这些人都是从专业学校毕业，又在较大的公司工作过数年，积累了一些经验。
一般都是年轻人，有想法，但在单位得不到发挥,于是自己开办工作室，为一些没有设计能力的小型服装厂设计自己的服装，从中赚取设计费。
随着业务和视野的扩大。
觉得不能老是为别人做嫁衣，于是萌发自己创品牌的想法。
自己申请了商标及全套包装材料，找几个资深的营销人员，开始了自己的创业路.由于资金等条件的限制，不可能开公司，于是就成了现在的服装工作室。
服装工作室比较简单，有一个设计师，一个营销员，一个样衣工就够了,租二间房的写字楼,一间做设计，制样，一间做样品间，样品做好以后，找合适的服装加工厂加工生产.起加工厂很多是做外单的厂家和活路不饱满的大厂，质量有保证。
投资也不大。
营销方式主要有二种：一种是渠道营销，靠营销员原来的销售客户拿货，一种是网络营销，在自己或别人的网站上发布消息，征求经销商。
前一种可以经销，也可以先铺货,后一种是现款现货。
做得好的，俨然是一家正规的服装公司.销售情况很不错。
一个好的设计师的风格是很受老客户欢迎的。
原来公司的客户很可能就成了自己的客户。
毕竟风格稳定，加上价格肯定比原来公司的低.同时仍然可以为其他缺乏设计能力的厂家设计，当然款式不一样。
也有由一个资深望重的营销人员做老板,聘请设计师来做。
毕竟手上的客户资源就是财富.据了解，服装工作室在国外早就有。
在国内从女装发达的广东虎门开始，现在已经在上海,杭州,武汉等服装业发达地区开始流行，正有越来越多的趋势。
经销商也越来越接受这种方式生产的服装,它不仅有个性化，有自己独立的注册商标，质量，价格，品牌都有竞争力。
做得好的服装工作室还有自己的卖场和在大商场设有自己的品牌专柜。
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服装行业运营模式采取大店模式的本土服装品牌最近开始频频亮起红灯，关店、亏损一直困扰着他们。
一方面，黄金商圈商铺租金高涨，开设大店面临高投入、低产出的尴尬;另一方面，大店对树立品牌形象、提供更完美的消费体验很有帮助。
对于本土品牌来说，日渐盛行的大店模式成为一个未知数。
大店遭遇尴尬宽敞的店面、琳琅满目的商品、完善的消费体验、别致气派的装修都是服装大店带给消费者的感受。
大店模式在满足消费者物质需求的同时，也迎合了消费者的心理变化。
我们看到，品牌店面的规模越来越大，仿佛告诉消费者，“在这里，有你所需要的个性化追求与品质享受，你值得拥有”。
早在几年前，本土品牌就开始向“大店模式”进军，然而结果并不尽如人意。
今年年初，频频曝出企业关闭大店的消息。
美特斯邦威位于上海淮海路商圈的面积超过2000平方米的Me&City旗舰店，开业不到两年，租期还未满，却因不断上涨的高额租金和长期亏损的压力，不得不选择关门大吉。
而另一家位于上海南京西路商圈的耐克旗舰店也遭受了同样的问题。
企业陆续关闭大店的举动，一时间让业内热衷且备受追捧的大店模式受到了质疑。
不仅如此，记者在走访中，也从本土品牌大店的客流量中看出些许无奈。
以西单、王府井等黄金商圈为例，同样气派的本土品牌大店与ZARA、H&M等国际快时尚大店相比，看起来略显空旷。
ZARA店里的试衣间门口、付款台前排起了长队，而比邻的美邦、波司登等旗舰店中，导购却“悠闲地”在店内徘徊张望。
本土品牌受困缘由为什么很多消费者乐此不疲地去ZARA等国际快时尚品牌门店购物，却不愿意走进同样平价的本土品牌门店呢?其实他们给出的原因很简单，因为ZARA等品牌的产品丰富，足够挑选一番，而本土品牌大店却被认为是“空有一副皮囊”，店面大、货品少、更新慢。
从货品更新速度上看，国内服装品牌的平均周转天数为185天，而ZARA和H&M约为15~50天。
就算是紧跟ZARA步伐的美邦，从设计、定稿到生产等环节也需要70天的周转时间。
供应链环节的反应速度一定程度上决定了企业的销售利润，商品在供应链环节上多周转一天，就意味着贬值。
另外以货品陈列为例，如果一般性的专卖店，对款式数量、产品主题性与系列性要求都不会太高，但如果店铺面积达到了几千平方米，包含了几个楼层，那么每个楼层的产品主题性与系列性就要有非常明显的区别，货品也必须足够丰富，这就对产品开发提出了更高的要求。
目前，国内消费市场面临购买力不足，消费者购买信心不足等问题，这也影响到很多品牌企业的销售情况。
专家表示，在劳动力等成本不断上涨、经济发展前景迷茫的情况下，企业的大店扩张可能意味着高风险、高投入、低产出，本土服装品牌开大店恐怕不是最好的选择。
而一个企业是否需要开大店，要从财力、经营水平以及消费群体等多方面考虑。
投入与产出的博弈大店的位置和规模对于品牌形象的影响甚至高于区域广告。
一些致力于大店营销的企业笑言：“很多品牌不肯在繁华区域开店，因而品牌形象受到影响，最终只能沦陷到低端的价格竞争中。
”但据相关人士透露，在繁华商圈中开大店并能够轻松实现盈利的，只有ZARA和优衣库等国际品牌。
大店一般都开在国内一二线城市的黄金商圈中，而受到黄金商圈商铺的高成本影响，店铺的平效自然就会降低。
有报道称，美邦关店的淮海路商圈商铺的价格已经上涨到每平方米每天80元，在该地租用超过2000平方米的商铺，一年的租金在5000万元左右。
虽然面临高昂租金的压力，但很多品牌还是“硬撑”在繁华商圈中开店，这也说明了，这样做有一定的回报，尤其在品牌形象建设方面。
从直营店铺网络建设来看，虽然大型直营店单独的投资回报率不高，投资回收期长，但对树立品牌形象、提供更完美的消费体验，以及增强周边加盟商信心很有帮助，一些本土品牌认为杠杆效应最终体现为销售业绩的增长。
对此，专家认为，大店所营造的品牌诉求、品牌形象是多数品牌愿意投入大店模式的原因之一，但由于我国地租价格飞速上涨，很多企业开大店的压力非常大。
商铺租金过高，企业销售额无法支撑高涨的租金，那么造成的亏损就会远远高于大店模式带来的隐形效益。
服装大店模式孰是孰非辩论前段时间,美特斯·邦威旗下品牌Me & City在上海淮海路面积超过2000平方米的旗舰店关闭。
一时间，服装业内对于服装品牌曾经热衷的大店模式的探讨甚喧尘上。
大店风潮大店是迎合消费者心理变化的一种形式，人们对服装消费已经不是更多体现在物质需求上，而是在精神上，满足这些精神需求就必须要有一定的空间和气派。
国际品牌ZARA、H&M、UNIQLO（优衣库）等在中国开大店并不是什么新鲜事。
其实早在数年前，国内服装品牌就已经渐开大店之风。
2005年，国内休闲服巨头美特斯·邦威早已涉水“大店”，在浙江杭州开出了首家5000平方米的大店，其店面宽敞、气势宏大不说，主要是店内产品丰富，有效地提升了品牌形象，一时为业内人士津津乐道。
2007年年底，该品牌在其大本营上海的南京西路又开出了10000平方米左右的更大规模的店铺，开店面积蒸蒸日上。
而在2008年，美邦上市的时候，公司称其上市募集资金用于建设的68家店铺全部是旗舰店和形象店，其中31家为直营旗舰店和直营形象店，37家为加盟旗舰店和战略性加盟形象店。
可见，美邦对于大店模式的喜爱程度。
有业内专家表示，大店不仅能提升品牌整体形象，而且可以促进市场拓展，吸引更多的加盟商。
另外，大店对当地市场和竞争对手有一种威慑的力量，在推动企业在当地市场的销售上，会起到不可估量的作用。
显然，看到大店这些优势的品牌企业，并不仅仅限于美邦。
2007年，男装品牌七匹狼在资本市场募集了8亿元资金用于北京、上海、广州、西安等地，计划发展20家面积在800平方米以上的“七匹狼男士生活馆”。
七匹狼渠道中心总监赵乃超表示，七匹狼“男士生活馆”2006年的整体形势很不错，上千平方米的大店很有可能是七匹狼未来的方向。
七匹狼董事长周少雄表示，生活馆主要会集中在大城市，一方面是形象的表现，一方面是模式的探索。
生活馆需要有人口的密度、消费者消费能力的支撑。
在他看来，大店是迎合消费者心理变化的一种形式，人们对服装消费已经不是更多体现在物质需求上，而是在精神上，满足这些精神需求就必须要有一定的空间和气派。
中国服装协会产业经济研究所常务副所长陈国强也向记者表示，品牌开大店，并不是简单地体现产品，更重要的是在更大的范围内进行生活方式的营造，让消费者体验。
另一著名男装品牌报喜鸟对大店也难掩喜爱。
2010年，报喜鸟集团董事长吴志泽曾向媒体表示，报喜鸟的策略是“抢直营、推系列、开大店”，特别是在大店上面的推广力度会较大，公司将重视大店、旗舰店的发展。
报喜鸟2011年年报显示，该公司2011年实现营业收入20.28亿元，同比增长61.23%；利润总额4.33亿元，同比增长47.46%；归属于母公司的净利润为3.68亿元，同比增长51.66%。
对此，华创证券公司分析表示，该公司收入和业绩超预期，其原因之一就在其渠道扩张，公司渠道扩张增速在20%左右，提价在10%左右，且由于公司开大店,面积增长较多，目前公司大店为133家。
2009年，知名设计师品牌卡宾（Cabbeen）在福建泉州开出了630平方米旗舰店，共分上下两层，是一个集选购服饰、交流搭配文化及休闲、朋友聚会功能于一体的“Cabbeen会所”。
2011年5月23日，国内运动品牌安踏旗舰店北京首体店开业，这是除总部形象店外全国首家也是最大的直营旗舰店，总占地面积达1083平米，属于安踏的综合六代店面。
其中汇集了包括安踏运动，生活，童装等全系产品。
该店面着力打造的是“安踏运动城”的概念，其主要目的在于让消费者在那里看到一件件体育艺术品，体验运动给生活带来的快乐，了解安踏品牌文化。
“首体旗舰店对安踏产品销售和品牌内涵都有着非常重要的意义。
”安踏体育用品有限公司品牌总裁郑捷说。
2011年9月28日，雅戈尔北京东单旗舰店重装开业，这是雅戈尔东单旗舰店自2002年开业以来第三次装修，旗下6个品牌全部入驻。
然而在2010年前后，雅戈尔已经在上海外滩、杭州延安路、西安以及哈尔滨等地，开出了多家超过1000平方米的大型品牌店。
但是，大店真有那么好吗？大店慎行？是否开大店，以何种方式来开大店，取决于不同品牌所处发展阶段的实际情况。
毕竟，任何一种模式都不是放之四海而皆准的。
很多品牌旗舰店一般位于繁华商圈，营业面积为数百平方米甚至上千平方米，装修豪华、产品丰富齐备，成为展示品牌形象，传播品牌文化与企业文化的重要渠道。
这些位于繁华商圈的旗舰店，得益于旺盛的人流，往往能提升品牌产品的销售额。
有业内专家认为，品牌开设大店更重要的意义来自于销售额之外。
首先，地产升值比股票期货更保险；其次，利用各地旗舰店向三级市场招商有效，看得见的活广告比电视台广告更具有冲击力。
品牌商业设计链专家杜夏认为，当前国内市场上，消费者判断某个品牌是否具备实力的依据很简单，就是通过看得见的终端店铺对品牌进行评价。
很少有人会真正通过其他信息渠道去深究品牌实力究竟是怎样的。
即便如此，也并不代表所有品牌都适合大店模式。
是否开大店，以何种方式来开大店，取决于不同品牌所处发展阶段的实际情况。
毕竟，任何一种模式都不是放之四海而皆准的。
最近，有媒体报道，位于上海繁华商圈南京西路的耐克旗舰店因为不堪租金上涨关闭，稍后，国际化妆品零售业的翘楚丝芙兰ＳＥＰＨＯＲＡ将成为那里的“新主人”。
看来，不仅是国内品牌，即便是国际大品牌在开店方面，也有着自己的无奈。
中国著名时尚产业经济研究专家李凯洛认为，大店的弊端是产品开发的成本很高。
服装品牌只讲品牌文化，比如PRADA店里边可以陈列不超过一百件衣服，而大店一定要求产品齐全。
时尚奢侈品牌面对20%的消费群体，赚取80%的附加值。
而大店就不能这么做，要求货品齐全、准备大量的款式卖给80%的消费群体。
其中，产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等各个方面复杂多变。
万一协调不好就有库存挤压。
最关键的是，大店开设在黄金地段商铺的高成本造成平效偏低。
然而在店铺租金节节攀升的今天，品牌要负担大店的租金成本，无疑更是一个严峻的挑战。
2011年，安踏门店数量目标由原来的8200家下调到7800~8000家。
安踏集团副总裁张涛接受媒体采访时曾坦言，开店速度放缓有策略的原因，更是因为租金上涨的压力。
“很多旗舰店基本都是在亏本运营。
”福建泉州一家体育品牌的代理商陈湘江算过一笔账：目前开在二、三线城市商业街上的专卖店，一平方米的租金一般在500~800元，假设面积是300平方米，一年的房租就在200万~300万元，很多专卖店一年的销售额也就只能做到几百万元，除去人工、税收、水电等费用，利润所剩无几。