服装巨头ZARA的商业模式创新管理
服装业巨头ZARA的商业模式创新简析
服装业巨头ZARA的商业模式创新简析服装业巨头Zara的商业模式创新简析Zara可以说是世界时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。
随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。
Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
一、Zara品牌成功之道1975年设立于西班牙拉克鲁尼亚的Zara公司是隶属于Inditex集团的一个子公司，Inditex集团现已超越了美国的GAP、瑞典的H&M，成为全球排名第一的服装零售集团。
Zara公司拥有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球拥有2000多个销售商店，其中自营专卖店占90%以上。
作为“快时尚”的鼻祖，Zara在中国内地的扩张显然也有大家之范，进入城市数量之多，范围之广，也是让其他品牌学习的模范。
从2006年进入中国，短短数年时间，Za ra已经进入内地53个城市，门店门店达200多家。
Zara公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。
在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的市场。
“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。
Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。
Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。
虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。
浅析服装企业模式创新—以Zara为例(DOC 17页)
.浅析服装企业模式创新—以Zara为例摘要中国服装市场作为全世界最大的服装及上游行业生产市场，在特许经营模式进入中国以来，服装行业经历初步发展后，已经发展出了在国内市场占据一定市场份额的优秀企业。
同时，国内服装行业应当清楚认识到的是。
在2008年国际市场遭遇金融危机的影响以来，国内诸多在营业收入上一定比例依赖服装面料出口、外贸加工订单的企业在经受着产能过剩、供大于求、附加价值空间低等考验；在同业竞争方面，H&M、Zara等外国品牌凭借新型商业模式，独特的战略已经在全球服装企业的竞争中成功的进入中国市场，并且在国内服装品牌原本占有率较高的中低端市场抢占了相当的市场份额。
国际市场的前景与竞争，对中国服装企业做出了严峻的考验。
本文首先通过分析H&M、Zara 等品牌的创新型模式与经营优势，进而对比的指出中国服装企业中潜在优势与不足，最后提出对于中国服装企业进行模式创新的假设，展开关于服装企业核心竞争力与外部资源开发及竞争战略方面的建议。
关键词：Zara;生产能力;模式创新;经营环境;销售模式ON THE APPAREL INDUSTRY MODEL INNOV ATION –AN EXAMPLE TO ZARAAbstractChina's apparel market, as the world's largest apparel and upstream sectors producing market, entered China in franchising since the initial development of apparel industry experience, has developed out of the domestic market account for a certain market share of outstanding enterprises. Meanwhile, the domestic apparel industry should be well aware of that the international market has experienced the impact of financial crisis in 200 and a certain proportion of revenue of domestic industry dependent on exports of apparel fabrics, order processing trade enterprises experiencing overcapacity, oversupply, low value-added test space; In the competition, H &M, Zara and other foreign brands with a new business model and the unique strategy have entered the Chinese market in the global apparel business and occupied a share of thelow-end market which domestic apparel brands h ad a higher rate. The prospects for the international market and competition have made a severe test to the Chinese garment enterprises. Firstly, by analyzing the H & M, Zara and other brands of innovative models and operational superiority, then point out the potential advantages and disadvantages of Chinese clothingenterprise, Finally put forward for China garment enterprises mode innovation hypothesis, expand on the clothing enterprise core competitiveness and external resources development and competition strategic advice.Key words: Zara; manufacturability ; innovation ; Business environment; sales model目录1 . 国际服装企业的新型模式典范—Zara (5)1.1企业价值链与定位 (5)1.2 Zara的设计与订单创新 (6)1.3Zara的生产模式创新 (6)1.4Zara的销售模式创新 (8)2 . 国内服装行业的劣势与机会 (9)2.1中国服装行业的环境与竞争劣势 (10)2.2中国服装行业的机会 (11)3 . 服装企业模式创新 (12)3.1服装企业核心竞争能力塑造 (12)3.1.1产品设计 (13)3.1.2销售管理模式 (14)3.2服装企业外部模式创新 (15)3.2.1产能管理 (15)3.2.2国际品牌的引进与控制 (15)3.2.3销售管理 (16)结语 (16)参考文献 (17)致谢 .............................................................................................................................. 错误！未定义书签。
ZARA成功案例分析
广泛的 流行风格
一周至少两次 的产品更新
将主要的产 品周转中心建在 交通便利的地方
20家自有 工厂紧密协同
工作
减掉与“时尚”无 关的细枝末节，保 证产品质量的前
提下最大限度 的节省成本
遍布全球 的时尚趋势 搜索团队
广泛使用 专卖店的 销售数据
关注客户 关注成本
先进的产 品生产机器
高效的产 品组织体系
设计师 “市场专家”
三位一体的新产品开 发模式
“市场专家”由经验丰富的职员 担任，而且往往他们本身就当过 连锁店的经理。 他们一般要负责同一国家或地 区的几家连锁店的市场和销售。 经验告诉他们要和各个分店经理 保持良好的私人关系，所以他们 之间会有频繁联系，尤其是通过 电话聊销售、聊产品、聊订单、 聊顾客和其他事情。 为了方便联系，公司给所有分 店的经理配备了特殊的数码专线 通话装置，以便随时和总部交换 准确的市场消息。
广泛使用 专卖店的 销售数据
关注客户 关注成本
先进的产 品生产机器
高效的产 品组织体系
业务开展模式
全球各地设有736家统一、高质的专卖店
12000多种不同款式的服装
每款衣服都少量供货,大部分商品在店里 陈列的时间不会超过两周. 减少同质化产品的产生
定位于25－35岁顾客群
对市场需求的快速响应
很少的媒体广告投入,靠口碑营销
“进货专家”
“进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。 首先考虑是要外购原材料还是自己生产 其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方； 还要监视产品在市场上是供大于商业战略的成功 第二部分 供应链管理行动路线图是ZARA战略成功的纽带 第三部分 快速响应是ZARA供应链管理行动路线图的灵魂
zara模式
Zara模式1. 简介Zara是一家西班牙时尚品牌，以其快速的时尚生产和供应链管理模式而闻名。
Zara的成功来源于其独特的商业模式，即“Zara模式”。
该模式凭借快速的生产周期、频繁的新品更新和先进的供应链管理，使得Zara能够快速响应市场需求，并在竞争激烈的时尚行业中保持竞争优势。
2. Zara模式的特点Zara模式具有以下几个特点：2.1 快速的生产周期Zara采用了快速的生产周期，以满足市场的快速变化。
与传统时尚品牌相比，Zara的生产周期非常短，从设计到上市只需2至3周。
这使得Zara能够快速推出新品，并根据市场反馈进行调整和改进。
2.2 频繁的新品更新Zara每周都会推出新品，使得顾客能够在店内经常看到新款商品。
这种频繁的新品更新策略吸引了大量消费者，增加了他们来店的频率。
同时，由于新品更新快，Zara可以更好地把握时尚潮流，满足不同顾客的需求。
2.3 基于市场反馈的设计优化Zara通过与顾客保持沟通，收集市场反馈，并快速将其应用到设计和生产中。
这使得Zara能够准确地把握市场需求，提供符合消费者口味的产品。
与此同时，Zara还能够根据市场反馈实时调整和改进产品，不断提高商品的质量和设计。
2.4 先进的供应链管理Zara通过高效的供应链管理，实现了快速的生产和交付。
Zara与供应商保持密切的合作关系，能够更快地获取原材料，并在生产过程中实现快速交流和协作。
此外，Zara还建立了一套高效的物流系统，使得产品能够快速地从工厂运送到各个门店。
3. Zara模式的优势Zara模式的成功给予了 Zara许多优势：3.1 更高的市场响应能力快速的生产周期和频繁的新品更新使得Zara能够更好地响应市场需求。
Zara能够更准确地把握消费者的喜好，并快速推出符合市场需求的产品。
这种市场响应能力使得Zara能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
3.2 更好的库存控制由于生产周期短，Zara能够更好地控制库存数量。
解码ZARA创新供应链管理模式
Network Application网络应用 | MODERN BUSINESS 现代商业17解码ZARA创新供应链管理模式马玉 北京服装学院 100029摘要:随着中国经济的发展，供应链管理的思想逐渐在中国兴起。
而在全球供应链环境下，服装企业需要在全球的视野下重新审视管理问题，尤其是对于纺织大国——中国来说，做好服装企业的供应链管理更是十分必要。
但是，目前中国服装企业在实施供应链管理的各项要点、平衡供应链关系及供应链的协同等方面却存在不少问题，因此，Zara的供应链模式值得中国服装企业去思考。
关键词:ZARA；创新；供应链一、研究背景与框架(一)论文研究背景Zara是快时尚的典型代表，凭借其出色的协同供应链管理模式，以品牌建设为核心，以信息化建设为支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，并在短短几年之内迅速跻身世界四大时装连锁机构。
在全球供应链环境下，企业需要能够在全球的视野下重新审视管理问题。
所以，探讨供应链管理问题，对于中国服装企业来说，具有普遍性的意义。
目前，中国服装企业在经历了生产要素驱动与投资驱动两个阶段后，我国服装企业很有必要全面的掌握供应链管理，做好实施供应链管理的各项要点，平衡供应链关系，利用供应链的协同效应实现价值的最大化。
(二)论文研究框架本文在分析了ZARA的供应链全过程，包括：产品组织与设计，采购与生产，产品配送，销售体系以及通信系统，并在对我国服装企业供应链现状进行了系统的研究分析的基础上，结合供应链管理的思想，以整体的观点冷静的找出中国服装企业可以借鉴的地方。
二、ZARA供应链管理模式Zara在基于传统服装企业供应链管理的基础上，进行了创新，率先实行协同供应链运作模式。
ZARA的协同供应链可以概括为：快速的产品组织与设计、按需生产的延迟制造模式、双轨外包的业务模式、高效的物流配送、及时的销售反馈、支撑供应链快速反应的信息化建设。
这种运作模式有力保证Zara所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。
管理案例研究与评论
管理案例研究与评论管理案例研究与评论：ZARA的成功之道ZARA是一家西班牙的时尚品牌，以其快速的生产周期和独特的设计理念而闻名世界。
该公司始于1974年，目前在全球拥有超过2000家店铺，销售额逐年增长。
ZARA的成功可以归因于其独特的管理模式和创新的战略。
首先，ZARA的管理模式是其成功的关键之一。
相比其他时尚品牌，ZARA拥有更高的生产速度和灵活性。
它通过将设计、制造和销售环节紧密结合，快速响应市场需求。
公司高度重视内部沟通和协作，不同部门之间保持紧密合作，以确保产品的及时交付。
此外，ZARA还注重员工培训和激励，为员工提供良好的福利和职业发展机会，使他们能够积极投入工作并为公司创造价值。
其次，ZARA的创新战略也是其成功的重要原因之一。
公司不仅注重推出新款服装和配件，还不断发展新的销售渠道和业务模式。
例如，ZARA推出了在线销售平台，为顾客提供更便捷的购物方式。
此外，公司还通过与其他品牌的合作和推出限量版产品，吸引更多的顾客和增加销售额。
ZARA的创新战略使其能够保持竞争优势并适应不断变化的市场需求。
然而，尽管ZARA的成功很大程度上归功于其管理模式和创新战略，但也存在一些挑战和问题。
首先，ZARA在扩张过程中可能面临供应链管理方面的困难。
由于其产品生产周期短，并且大部分产品在海外生产，因此需要高效的供应链以保证产品的及时交付。
其次，与其他时尚品牌相比，ZARA的产品价格相对较低，可能导致利润率较低。
为了保持竞争优势，ZARA需要不断提高效率并寻找新的利润增长点。
综上所述，ZARA的成功可以归结为其独特的管理模式和创新战略。
通过高效的内部沟通和协作，以及不断创新的产品和业务模式，ZARA能够快速响应市场需求并保持竞争优势。
然而，随着公司的不断扩张，ZARA也需要面对供应链管理和利润增长方面的挑战。
通过持续改进和创新，相信ZARA将能够继续保持其在时尚行业的领先地位。
ZARA的经营模式
ZARA的经营模式ZARA是一家全球知名的快时尚品牌，其经营模式独特，成为了其成功的关键因素之一、以下是关于ZARA经营模式的详细介绍。
1.快速反应能力：ZARA是快时尚行业的领导者之一，其成功的主要原因之一是其出色的快速反应能力。
与传统时尚品牌相比，ZARA能够在几周内设计、制作和实施新的时尚款式。
这种快速反应能力使得ZARA能够及时抓住时尚趋势并满足消费者的需求，从而保持市场竞争力。
2.集中化决策：ZARA的经营模式中，决策权高度集中于公司的总部。
所有涉及产品设计、生产、配送和销售的决策均由总部的核心团队来制定。
这种集中化的决策架构使得ZARA能够更加高效地管理整个供应链，确保产品能够按时推出。
3.垂直整合的供应链：ZARA拥有自己的垂直整合供应链，从设计、生产到销售全程掌控。
几乎所有的产品都是在西班牙或邻近国家生产，并通过快速运输方式迅速配送到其他国家的门店。
这个垂直整合的供应链使得ZARA能够在短时间内生产并交付新款式，从而满足消费者的需求。
4.频繁更新产品：为了保持消费者的兴趣并追随快时尚的步伐，ZARA频繁地更新其产品系列。
每周都会有新的产品上架，而每年会有约20次的大规模更新。
这种频繁更新的策略吸引了消费者的注意力，使得他们更加喜欢到ZARA购物。
5.减少库存和降低风险：相比其他时尚品牌，ZARA的库存量较低。
通过减少库存，ZARA可以更灵活地应对市场变化和消费者需求的变化。
此外，ZARA也采取了一些措施来降低风险，例如只生产少量的新款式，以及愿意接受一些损失来保持产品的新鲜和潮流。
6.独特的门店布局：ZARA的门店布局也是其经营模式的关键之一、ZARA的门店分为不同的区域，每个区域都展示一定类型的款式。
这种布局使得顾客能够轻松找到所需的款式，并提高购物的效率。
此外，ZARA 的门店也会定期调整和更新陈列，以展示最新的时尚趋势。
总结起来，ZARA的经营模式主要包括快速反应能力、集中化决策、垂直整合的供应链、频繁更新产品、减少库存和降低风险，以及独特的门店布局。
（绝对干货）ZARA的成功商业模式解码
（绝对⼲货）ZARA的成功商业模式解码ZARA在我国已为⼴为认知的品牌，社会从不同视⾓的研究提供我国时装产业发展的借鉴。
不过，虽然研究成果总结的很多，但给⼈的印象似乎哪⼀点都很重要，何为主，何为辅？往往被忽视。
特别是对于进⼊规模成长的企业来说，很多开始探讨如何推进这种极具品牌效应的产业实现虚拟化的品牌管理平台的经营，事实上，这种来源于计算机、⼿机等新兴产业发展模式的新概念的应⽤，针对时装产业需要斟酌定位。
基于欧洲于ZARA模式的分析，我做下简要分析述拙见：⼀、ZARA的主业与辅助⼯作体系：本职不可颠覆Inditex集团(INdustrias deDIse?o TEXtil, S.A.，简称INDITEX)，是西班⽛排名第⼀，世界四⼤时装连锁机构之⼀，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价时装连锁巨头C&A)。
⽽ZARA 则是Inditex旗下最成功的服装品牌(其他⼏个为：Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Uterque、Zara Kids)，ZARA 因其成功被认为是欧洲最具研究价值的品牌之⼀。
分析ZARA的战略经营及其赢利模式的运作与设计，其⾃始⾄终未离开其本职⼯作，即：“围绕市场营销，踏实进⾏本职⼯作——‘实物型产品设计与⽣产’”。
⽽ZARA其他所有的业务及职能活动体系及过程，都是辅助的，是围绕其本职⼯作进⾏的，包括：信息化营销及客户管理系统、快捷的全球物流配送系统、全球营销⽹路及门店布局、分类市场需求的反馈下的设计及订单计划、成本控制计划，策略上的有限供应量限制，以及⽂化识别体系等等。
从根本上看，对于ZARA的成功来说，除了基于“营销的服装设计与⽣产”主业，其他所做出的所有⼯作都具有⽀撑主业的辅助性，甚⾄企业对于其付出的成本⽐重并不会⼩于主业的预算⽀出。
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服装巨头ZARA的商业模式创新管理ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。
Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。
随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。
Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。
为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。
Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。
在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。
Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。
Zara 以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。
Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。
虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。
即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。
总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。
”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。
如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。
“多款式、小批量”， Zara实现了服装企业商业模式的突破。
款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。
快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
在Zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。
这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。
这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。
而Zara的暂时断货正满足了人们的这种心理，Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。
它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。
Zara去年推出了20000件单品，大约是世界服装界老大Gap的三倍。
在Gap的店里，东西都是千篇一律。
Zara商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值。
Zara商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。
Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
专业“买手”--设计师Zara有400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。
他们是典型的“空中飞人”，经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。
通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。
这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。
据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。
但是Zara并没有因此放弃这种设计模式，因为从中赚取的利润要比罚款高得多。
并且这种方式也打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，Zara已占领了中高端35%的市场份额，跻身于世界100强著名品牌行列。
管理全程供应链Zara有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。
从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。
Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。
Zara的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。
供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。
最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。
Zara对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。
Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。
这是具有决定意义的12天。
Zara之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
缩短供应链环节“短”是Zara快速反应的另外一个基础。
Zara知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。
Zara的短还在于流程执行过程。
Zara10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。
而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。
比如，Zara通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。
Zara商业模式创新之四：压缩的黄金渠道在Zara的一家美国门店里，店长Devina总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。
尽管这台PDA模样小巧，却内置了Zara总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助Devina与西班牙总部保持密切的联系。
在Zara，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当Devina在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。
每隔半小时，Zara女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
Zara的零售只设专卖店，那是Zara的窗口与眼睛，不搞特许经营。
专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。
Zara的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。
这样Zara可以做到设计、生产、交付在15天内完成。
Zara从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。
取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。
Zara总裁Isla认为，“我们的商店就是最好的广告。
我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。
”Zara的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。
Zara商业模式创新之五：重金打造信息系统在Zara调控中心的大办公区里,20多名工作人员坐在电话机旁，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言，收集来自世界各地的客户信息。
通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入Zara总部办公室的数据库。
Zara的主要信息来源是设计师和全球800多家门店。
Zara对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。
为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，Zara专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。
店长将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用三天时间。
设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。
在Zara，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。
设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。
Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。
2008年，Zara的西班牙门店内又将增添一项信息反馈的“利器”——由美国一家图像公司发明的社会零售系统，它将被应用在试衣镜上，当顾客穿着这件衣服站到试衣镜前试穿的时候，镜子上就可以显示出衣服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息，顾客可以直接将视频发到朋友的手机上，听听朋友们的高见，当然这种顾客信息对于Zara来说也是十分宝贵的。
Zara很多单店的信息化的软硬件投资都在10万美元以上，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。
中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。
对比Zara着眼于快速时尚的全程供应链管理与渠道压缩等一系列商业模式创新，我们的“世界工厂”显得相形见绌。
“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其商业模式与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。
Zara商业模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。