解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例
服装业巨头ZARA的商业模式创新简析
服装业巨头ZARA的商业模式创新简析服装业巨头Zara的商业模式创新简析Zara可以说是世界时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。
随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。
Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
一、Zara品牌成功之道1975年设立于西班牙拉克鲁尼亚的Zara公司是隶属于Inditex集团的一个子公司，Inditex集团现已超越了美国的GAP、瑞典的H&M，成为全球排名第一的服装零售集团。
Zara公司拥有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球拥有2000多个销售商店，其中自营专卖店占90%以上。
作为“快时尚”的鼻祖，Zara在中国内地的扩张显然也有大家之范，进入城市数量之多，范围之广，也是让其他品牌学习的模范。
从2006年进入中国，短短数年时间，Za ra已经进入内地53个城市，门店门店达200多家。
Zara公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。
在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的市场。
“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。
Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。
Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。
虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。
浅析服装企业模式创新—以Zara为例(DOC 17页)
.浅析服装企业模式创新—以Zara为例摘要中国服装市场作为全世界最大的服装及上游行业生产市场，在特许经营模式进入中国以来，服装行业经历初步发展后，已经发展出了在国内市场占据一定市场份额的优秀企业。
同时，国内服装行业应当清楚认识到的是。
在2008年国际市场遭遇金融危机的影响以来，国内诸多在营业收入上一定比例依赖服装面料出口、外贸加工订单的企业在经受着产能过剩、供大于求、附加价值空间低等考验；在同业竞争方面，H&M、Zara等外国品牌凭借新型商业模式，独特的战略已经在全球服装企业的竞争中成功的进入中国市场，并且在国内服装品牌原本占有率较高的中低端市场抢占了相当的市场份额。
国际市场的前景与竞争，对中国服装企业做出了严峻的考验。
本文首先通过分析H&M、Zara 等品牌的创新型模式与经营优势，进而对比的指出中国服装企业中潜在优势与不足，最后提出对于中国服装企业进行模式创新的假设，展开关于服装企业核心竞争力与外部资源开发及竞争战略方面的建议。
关键词：Zara;生产能力;模式创新;经营环境;销售模式ON THE APPAREL INDUSTRY MODEL INNOV ATION –AN EXAMPLE TO ZARAAbstractChina's apparel market, as the world's largest apparel and upstream sectors producing market, entered China in franchising since the initial development of apparel industry experience, has developed out of the domestic market account for a certain market share of outstanding enterprises. Meanwhile, the domestic apparel industry should be well aware of that the international market has experienced the impact of financial crisis in 200 and a certain proportion of revenue of domestic industry dependent on exports of apparel fabrics, order processing trade enterprises experiencing overcapacity, oversupply, low value-added test space; In the competition, H &M, Zara and other foreign brands with a new business model and the unique strategy have entered the Chinese market in the global apparel business and occupied a share of thelow-end market which domestic apparel brands h ad a higher rate. The prospects for the international market and competition have made a severe test to the Chinese garment enterprises. Firstly, by analyzing the H & M, Zara and other brands of innovative models and operational superiority, then point out the potential advantages and disadvantages of Chinese clothingenterprise, Finally put forward for China garment enterprises mode innovation hypothesis, expand on the clothing enterprise core competitiveness and external resources development and competition strategic advice.Key words: Zara; manufacturability ; innovation ; Business environment; sales model目录1 . 国际服装企业的新型模式典范—Zara (5)1.1企业价值链与定位 (5)1.2 Zara的设计与订单创新 (6)1.3Zara的生产模式创新 (6)1.4Zara的销售模式创新 (8)2 . 国内服装行业的劣势与机会 (9)2.1中国服装行业的环境与竞争劣势 (10)2.2中国服装行业的机会 (11)3 . 服装企业模式创新 (12)3.1服装企业核心竞争能力塑造 (12)3.1.1产品设计 (13)3.1.2销售管理模式 (14)3.2服装企业外部模式创新 (15)3.2.1产能管理 (15)3.2.2国际品牌的引进与控制 (15)3.2.3销售管理 (16)结语 (16)参考文献 (17)致谢 .............................................................................................................................. 错误！未定义书签。
ZARA成功案例分析
广泛的 流行风格
一周至少两次 的产品更新
将主要的产 品周转中心建在 交通便利的地方
20家自有 工厂紧密协同
工作
减掉与“时尚”无 关的细枝末节，保 证产品质量的前
提下最大限度 的节省成本
遍布全球 的时尚趋势 搜索团队
广泛使用 专卖店的 销售数据
关注客户 关注成本
先进的产 品生产机器
高效的产 品组织体系
设计师 “市场专家”
三位一体的新产品开 发模式
“市场专家”由经验丰富的职员 担任，而且往往他们本身就当过 连锁店的经理。 他们一般要负责同一国家或地 区的几家连锁店的市场和销售。 经验告诉他们要和各个分店经理 保持良好的私人关系，所以他们 之间会有频繁联系，尤其是通过 电话聊销售、聊产品、聊订单、 聊顾客和其他事情。 为了方便联系，公司给所有分 店的经理配备了特殊的数码专线 通话装置，以便随时和总部交换 准确的市场消息。
广泛使用 专卖店的 销售数据
关注客户 关注成本
先进的产 品生产机器
高效的产 品组织体系
业务开展模式
全球各地设有736家统一、高质的专卖店
12000多种不同款式的服装
每款衣服都少量供货,大部分商品在店里 陈列的时间不会超过两周. 减少同质化产品的产生
定位于25－35岁顾客群
对市场需求的快速响应
很少的媒体广告投入,靠口碑营销
“进货专家”
“进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。 首先考虑是要外购原材料还是自己生产 其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方； 还要监视产品在市场上是供大于商业战略的成功 第二部分 供应链管理行动路线图是ZARA战略成功的纽带 第三部分 快速响应是ZARA供应链管理行动路线图的灵魂
ZARA成功案例分析
ZARA成功案例分析目录一、内容描述 (2)1.1 ZARA公司背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)二、ZARA品牌定位与市场策略 (4)2.1 ZARA品牌理念与价值 (6)2.2 市场定位与目标消费群体 (7)2.3 产品策略 (8)三、ZARA供应链管理 (10)3.1 采购与供应商选择 (11)3.2 生产与物流配送 (12)3.3 库存管理与控制 (14)四、ZARA营销策略 (15)4.1 品牌推广与广告宣传 (16)4.2 社交媒体营销 (18)4.3 快速时尚趋势的把握与引领 (19)五、ZARA成功的关键因素 (20)5.1 创新能力 (21)5.2 市场敏锐度 (22)5.3 优秀的团队协作与管理 (23)六、ZARA面临的挑战与未来展望 (25)6.1 面临的挑战 (26)6.2 未来发展趋势与创新方向 (28)七、结论 (29)7.1 ZARA成功经验的总结 (29)7.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)一、内容描述品牌定位与市场策略：分析ZARA如何准确把握消费者需求，以及其在市场策略上的创新之处，如快速响应市场变化、精准定位目标消费群体等。
产品设计与研发：研究ZARA在产品设计和研发方面的优势，以及如何通过不断创新满足消费者多样化的需求，提高产品的附加值。
供应链管理：剖析ZARA如何构建高效、灵活的供应链体系，以确保产品能够迅速投放市场并满足消费者的购买需求。
营销与推广：探讨ZARA在营销和推广方面的策略，如线上线下融合的全渠道营销、明星代言等，以及如何通过有效的营销手段提高品牌知名度和美誉度。
企业文化与管理：分析ZARA独特的企业文化和管理模式，以及如何通过人性化的管理激发员工的创造力和工作热情，从而提高企业的核心竞争力。
可持续发展与社会责任：讨论ZARA在可持续发展和社会责任方面的表现，如环保理念、劳工权益保障等，以及如何将这些因素融入企业战略，实现企业的长远发展。
创业管理案例分析——关于ZARA创业案例分析
创业管理案例分析——关于ZARA创业案例分析一．品牌简介ZARA（飒拉）是1975年设立于西班牙隶属Inditex集团旗下的一个子公司，既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在87个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
Inditex是西班牙排名第一，超越了美国的GAP、瑞典的H&M、丹麦的KM成为全球排名第一的服装零售集团。
截至2013年10月31日它在全球86个国家和地区开设了6249家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。
在全球86个国家拥有1808家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。
尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的66%左右。
ZARA第一家门店于1975年在西班牙拉科鲁尼亚（LA Coruña）开设，目前已拥有1,900多家店遍布世界87个市场主要城市的商业中心。
ZARA在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。
凭借一支拥有200多名专业人士的创作团队，ZARA的设计过程紧跟大众口味。
2017年6月，《2017年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，ZARA 服饰以251.35亿美元的品牌价值在百强榜排名第34。
[1]ZARA，时尚界的新宠，西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。
Inditex集团1988年进驻葡萄牙，1989年进驻美国纽约，1990年进驻法国巴黎。
1991年，引进Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出MassimoDutti，是集团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格比较占优势。
1995年，在上述两种品牌Pull&Bear和MassimoDutti中加入女装。
案例：ZARA的传奇发展
服装品牌ZARA的极速传奇西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。
ZARA每年提供12,000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需八天，就连美国著名歌星麦当娜设计的服饰价格也不超过1000美元。
其致胜秘诀何在?本案例分析了ZARA的供应链管理模式及其背后的IT系统。
Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。
ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
ZARA运作模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。
ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
“三位一体”的设计与订单管理ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择12000多款投放市场。
与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。
女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里,设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。
整个设计过程都是非正式的、开放的。
ZARA案例分析
ZARA案例分析Zara品牌简介ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团ZARA创于1975年，目前在全球72个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。
尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。
ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。
ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。
所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。
如何贯彻这样的战略呢，ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。
通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。
这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。
现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。
应用IT支撑ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？如果你现在还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。
产业链高效整合西班牙Zara服饰公司案例
案例：西班牙Zara服饰公司Inditex集团（Zara的母公司）的发展历史集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。
在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。
开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。
今天，Inditex公司（Zara的母公司）已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。
作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara 品牌服装的连锁店零售品牌。
目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。
60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。
奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。
ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有22家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少量的经营方式，每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新。
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
对于以Zara为代表的一些奉行"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学的时装品牌，英国的《卫报》为它们提出了一个概念"麦时尚"（McFashion），寓意着像"麦当劳"（McDonald）式的便宜、快速、时髦的"大众时尚"。
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解析服装巨头ZARA的商业模式创新ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。
Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。
随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。
Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。
为什么因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。
Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。
在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。
Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。
Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。
Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。
虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。
即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。
总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。
”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。
如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。
“多款式、小批量”， Zara实现了服装企业商业模式的突破。
款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。
快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
在Zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。
这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。
这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。
而Zara的暂时断货正满足了人们的这种心理，Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。
它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。
Zara去年推出了20000件单品，大约是世界服装界老大Gap的三倍。
在Gap的店里，东西都是千篇一律。
Zara商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值Zara商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。
Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
专业“买手”--设计师Zara有400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。
他们是典型的“空中飞人”，经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。
通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。
这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。
据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。
但是Zara并没有因此放弃这种设计模式，因为从中赚取的利润要比罚款高得多。
并且这种方式也打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，Zara已占领了中高端35%的市场份额，跻身于世界100强著名品牌行列。
管理全程供应链Zara有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。
从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。
Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。
Zara的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。
供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。
最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。
Zara对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。
Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。
这是具有决定意义的12天。
Zara之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
缩短供应链环节“短”是Zara快速反应的另外一个基础。
Zara知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。
Zara的短还在于流程执行过程。
Zara10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。
而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。
比如，Zara通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。
Zara商业模式创新之四：压缩的黄金渠道在Zara的一家美国门店里，店长Devina总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。
尽管这台PDA模样小巧，却内置了Zara总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助Devina与西班牙总部保持密切的联系。
在Zara，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当Devina在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。
每隔半小时，Zara女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
Zara的零售只设专卖店，那是Zara的窗口与眼睛，不搞特许经营。
专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。
Zara的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。
这样Zara可以做到设计、生产、交付在15天内完成。
Zara从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。
取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。
Zara 总裁Isla认为，“我们的商店就是最好的广告。
我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。
”Zara的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。
Zara商业模式创新之五：重金打造信息系统在Zara调控中心的大办公区里,20多名工作人员坐在电话机旁，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言，收集来自世界各地的客户信息。
通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入Zara总部办公室的数据库。
Zara的主要信息来源是设计师和全球800多家门店。
Zara对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。
为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，Zara专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。
店长将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用三天时间。
设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。
在Zara，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。
设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS 系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。
Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。
2008年，Zara的西班牙门店内又将增添一项信息反馈的“利器”——由美国一家图像公司发明的社会零售系统，它将被应用在试衣镜上，当顾客穿着这件衣服站到试衣镜前试穿的时候，镜子上就可以显示出衣服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息，顾客可以直接将视频发到朋友的手机上，听听朋友们的高见，当然这种顾客信息对于Zara来说也是十分宝贵的。
Zara很多单店的信息化的软硬件投资都在10万美元以上，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。
中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。
对比Zara着眼于快速时尚的全程供应链管理与渠道压缩等一系列商业模式创新，我们的“世界工厂”显得相形见绌。
“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其商业模式与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。
Zara商业模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。