创新企业薪酬激励机制问题探析
科研院所薪酬激励机制存在的问题及其对策分析
科研院所薪酬激励机制存在的问题及其对策分析科研院所薪酬激励机制存在的问题主要包括以下几个方面：一、薪酬水平不合理。
由于科研院所经费来源有限，薪酬水平无法与其他行业相媲美，导致人才流失现象严重。
一些高级科研人员因为薪酬问题选择离开科研院所，造成了人才断层和技术流失的现象。
二、激励机制不够完善。
科研院所在激励机制上过于单一，只注重学术成果和专利产出，并未将绩效考核等其他因素纳入考虑范围，导致科研人员在工作动力和积极性上存在不足。
三、待遇差距过大。
在一些科研院所中，存在着高层管理人员薪酬过高，而基层科研人员薪酬偏低的现象，导致了内部矛盾和不满情绪。
面对这些问题，我们需要针对性地进行分析，并提出相应的对策。
一、合理制定薪酬水平。
科研院所应该根据人才的实际贡献程度和市场情况，合理制定薪酬水平，吸引和留住人才。
可以通过加大经费投入，优化薪酬结构等方式解决薪酬不合理的问题。
二、完善激励机制。
科研院所应该不断完善激励机制，将绩效考核等因素纳入激励体系中，激发科研人员的工作积极性和创新能力。
可以开展一些创新创业的项目，给予一定的激励和支持，提升科研人员的工作动力。
三、缩小待遇差距。
科研院所应该缩小高层管理人员和基层科研人员之间的薪酬待遇差距，建立公平公正的薪酬制度。
可以通过合理设置薪酬上限和下限、提高基层科研人员的薪酬水平等手段来解决这一问题。
科研院所也可以通过建立科研成果转化机制、完善教育培训体系等方式来提升人才的整体素质和综合能力，从而增加人才的就业选择和科研院所的吸引力。
科研院所薪酬激励机制存在的问题需要引起足够的重视，通过合理制定薪酬水平、完善激励机制、缩小待遇差距等对策，才能够有效解决科研院所人才流失和绩效不足等问题，提升科研院所的整体竞争力和发展潜力。
高新企业员工激励机制存在的问题及对策研究
高新企业员工激励机制存在的问题及对策研究1. 引言1.1 概述高新企业作为现代经济中的重要组成部分，在推动创新和发展方面发挥着至关重要的作用。
然而，随着市场竞争的加剧和人才流动的增加，高新企业员工激励机制面临着许多问题。
这些问题直接影响了员工的积极性、工作效率和创新能力，从而对企业的长期发展产生了负面影响。
本文旨在深入研究高新企业员工激励机制存在的问题，并提出相应对策以解决这些问题。
通过对薪酬体系、晋升机制和绩效评估标准等方面进行分析，我们将探讨如何优化激励机制，提高员工的积极性和工作满意度，从而实现高新企业可持续发展。
1.2 研究背景在当今全球化和信息技术快速发展的时代背景下，高新企业面临着越来越大的挑战。
与传统企业相比，高新企业更加依赖于知识创造、技术创新和人才引进。
因此，构建一个有效的员工激励机制对于高新企业来说至关重要。
然而，当前很多高新企业在员工激励机制设计中存在着一些问题，例如薪酬体系不合理、晋升机制不清晰以及绩效评估标准不明确等。
这些问题导致了员工积极性下降、工作效率低下和创新能力降低，给企业的可持续发展带来了挑战。
因此，研究高新企业员工激励机制存在的问题并提出相应的对策具有重要意义。
通过优化薪酬体系、强化晋升机制和建立公平透明的绩效评估标准等措施，可以提高员工的参与度和满意度，促进他们的积极性和创造力，在激烈竞争中赢得优势。
1.3 目的本文旨在深入分析高新企业员工激励机制存在的问题，并提出相应对策以解决这些问题。
具体目标如下：首先，通过对薪酬体系进行分析，揭示当前薪酬体系存在的问题及其影响。
同时，我们将提出一些优化薪酬体系的对策，以满足不同员工需求，激励员工付出更多的努力。
其次，通过对晋升机制进行研究，探讨当前晋升机制存在的不足及其对员工积极性的影响。
我们将提出一些强化晋升机制建设的对策，明确员工发展方向和目标，促进他们的职业生涯规划和成长。
最后，我们还将对绩效评估标准进行分析，并提出一些改进措施以提高其准确性和公正性。
论企业薪酬管理与激励机制创新研究
论企业薪酬管理与激励机制创新研究摘要：薪酬是职工和企业之前对于劳动付出的一种交换，这种交换方式通常会以契约的形式体现，从而进一步对职工具体的劳动行为和劳动状况作出反馈。
本文首先我国目前的薪酬制度，找出我国企业薪酬制度存在的部分缺陷，经过分析后给出了解决办法。
为企业薪酬激励提供切实的实施办法。
关键词：薪酬，绩效，管理一、企业员工激励与薪酬管理中存在的问题（一）企业薪酬结构不合理薪酬制度上有两种因素，分别是员工保健因素和员工激励因素。
但是保健型因素通常职能保证员工得到普遍的保障，无法让具有优质性的员工效率体现出来，甚至是压抑的。
同时去也应当尽量多方面的为能够付出高效率劳务工作的职工提供更多的保障，这也导致了部分企业薪酬结构不合理，无法发挥出管理作用。
（二）业绩评估体系不完善一般企业裁定薪酬的标准通常是职工当期的业绩情况。
但是明显的我国大部分企业并具有相应的业绩评价体系，也就是说，无法用正确的系统和计算流程评价额定的员工业绩。
我国当前的业绩评价体系还没有建立完善，所以不具有资质评价业绩标准。
因此，必须重视薪酬鼓励制度的科学性，必须实行按劳分配，多劳多得的制度，让员工的努力付出得到应有的回报。
（三）注重短期效益企业要放眼长期发展战略，所以制定的激励制度也要是长期性的，如果只是为了解决眼前问题，仅仅进行一次性的奖励，则不会让员工得到满足，则公司的发展也不会长远。
所以企业要从战略的眼光作出长期规划，充分利用现有人才，帮助企业人才提高的同时，企业也会发展的更好。
让企业发展和员工的个人职业生涯保持同步发展，实现双方共赢的局面。
二、完善企业员工激励与薪酬管理的对策与建议（一）设计合理的薪酬结构企业应该将奖金形式和长期激励这两种激励形式都综合设计在新的薪酬制度当中，至于这两种鼓励方式所占比例轻重，则要根据公司长期战略发展的情况来决定。
通常情况下，企业刚刚建立，营运还不稳定，急需人才支撑发展，此时较高的奖金制度可以快速吸引大量人才，所以此时的薪酬制度就应该设计为以基本工资和高额的奖金为主要形式。
现代企业工商管理中激励机制的创新探讨
现代企业工商管理中激励机制的创新探讨目录一、内容概要 (1)二、激励机制的基本概念与类型 (1)1. 物质激励 (2)2. 精神激励 (3)3. 综合激励 (4)三、现代企业工商管理中激励机制的创新途径 (6)1. 以人为本的激励理念 (7)2. 持续发展的激励理念 (8)四、激励机制的创新实践 (10)1. 薪酬制度创新 (11)2. 培训与发展机会创新 (12)3. 企业文化创新 (14)五、激励机制创新的效果评估与优化 (16)六、结论 (17)一、内容概要本文档主要探讨了现代企业工商管理中激励机制的创新问题，在当前竞争激烈的市场环境下，企业为了提升员工的工作积极性和效率，对激励机制的不断创新显得尤为重要。
本文首先概述了现代企业工商管理中激励机制的现状及重要性，接着分析了当前激励机制存在的问题和挑战，如激励手段单忽视员工个性化需求等。
提出了激励机制创新的必要性和紧迫性，包括提高员工满意度、增强企业竞争力等方面的考量。
本文探讨了激励机制的创新路径和策略，包括多元化激励手段、个性化定制激励方案、强化绩效管理与激励的关联性等，旨在为企业提供有效的激励机制创新方案，进而推动企业的可持续发展。
二、激励机制的基本概念与类型在现代企业工商管理中，激励机制被看作是推动企业发展的重要手段之一。
激励机制涉及到如何通过各种方式和手段来激发员工的积极性和创造力，从而提高企业的整体绩效。
激励：激励是指通过某种方式激发员工的工作积极性，使其能够以更高的热情和努力投入到工作中。
激励可以是物质的，如奖金、晋升等，也可以是精神的，如表扬、认可等。
机制：机制是指一个系统或组织内部各个部分之间的相互作用和关系。
激励机制就是指通过一系列的管理制度和流程来激发员工的积极性和创造力。
现代企业工商管理：现代企业工商管理是指企业在现代市场经济条件下，通过科学的方法和管理手段来进行有效的管理和运营，以实现企业的战略目标和可持续发展。
物质激励：物质激励是通过外部刺激来激发员工的工作积极性，通常包括奖金、晋升、福利等方式。
关于现代企业薪酬激励机制创新的几点思考
文◎
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赵 丽敏 （ 铁法煤业 （ 集团） 限责任公 司小康煤矿 ，调兵 山） 有
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关 考
而 有些 企 业 又 存在 部 门 、 岗位 薪 酬 差 别过 多 ，这 势 必 造 成 许 多 员 工 不 安 心 工 作 ， 干 方 百计 调 换 岗位 现 象 ， 不利 于组 织 稳 定 。 ２ 、体 系凌 乱 。 由于 在某 一项 目或 时 点 上 人 才 匮 乏 ， 因 而 给 付 的 薪 酬 大 多 也 是 应 急 的。在特 定情 况下 ，这种有 针对性 的薪 酬管 激 发 员 工 积 极 性 的 最 好 方 式 之 一 。 通 过 分 析 理 虽 然 有 效 ，但 终 因 与 企 业 薪 酬 体 系 的 共 性 目前 薪 酬 激 励 机 制 存 在 的 问题 ， 提 出 现 代 企 冲 突 ， 日益 显 露 出 矛 盾 。这 种 薪 酬 管 理 模 式 业 薪 酬 激 励 机 制 创 新 的 方 式 方 法 。 强 调 根 据 可 以 得 益 于 一 时 ，最 终 不 仅 不 能 起 到 引 进 、 企 业 特 点 ， 足 立 长 远 发 展 目标 ， 建 立 真 正 适 留 住 人 才 、 激 励 员 工 的 作 用 ， 还 成 为 “ 酬 薪 合 本 企 业 的 薪 酬 管 理 制 度 ， 为企 业 发 展 推 波 摩 擦 ” 的 主 要 原 因 ， 导 致 企 业 内 部 的 管 理 无 助 澜 序和效率低下 。 ３ 薪 酬 设 计 缺 乏 科 学 性 、 完 整 性 和 发 、 关键 词：薪酬 ；激励；机制；创新 改 革 开 放 三 十 年 ， 国企 业经 历 了 蜕 变 化 展 性 。薪酬 作为 人力 资源管 理最有 效 的内容 中 过 程 、科 学规范化过 程 、管理精益 化过 程 、 和 手 段 ， 本身 具 有 严 密 的 内涵 结 构 和 完 善 管 理 引 领 化 过 程 四个 发 展 阶 段 。 国 内 的 大 多 的体 系 。但 在 实 际 执 行 中 ，薪 酬 的激 励 效 果 数 企 业 已经 完 成 了最 初 的 蜕 变 过 程 。一 部 分 却 与 预 期 相 去 甚 远 。企 业 薪 酬 结 构 往 往 存 在 理 念 超 前 的 企 业 完 成 了 第 二 阶 段 ， 只 有 海 结 构 单 一 和 模 糊 两 大 特 点 。单 一 的 薪 酬 结 构 尔 、 联 想 、 海 信 等 为 数 不 多 的 著 名 企 业 完 成 容 易 使 员 工 失 去 激 情 ， 从 为 自己 干 变 为 为 企 或正 在实现 管理精益化 进程 。２ 世 纪 ，中国 业干 ，保求 职位而 淡化 职责是 这种薪 酬结 构 １ 经济 和世 界经济在竞 争与合 作中融 合 、碰 撞 典 型 的 后 遗 症 ： 易 于 滋 生 员 工 之 间 的 攀 比 心 和发 展。 中国 已经成 为亚洲 财富积 累最快 的 态 ，减 少和 消耗 团队合 作精神 ，削弱 企业 本 国 家 之 一 。 在 中 国经 济 快 速 发 展 的 今 天 ， 众 来 具 有 的 优 势 。 薪 酬 模 糊 主 要 是 给 予 不 公 平 多企 业面临 前所未有 的竞争 和压力 。如何 让 的 奖 励 和 加 薪 。 发 展 性 是 说 薪 酬 制 度 建 立 后 企 业 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中生 存 并 更 快 更 好 发 不 是 一 成 不 变 的 ， 处 于 成 熟 期 的 企 业 还 在 照 展成为摆在每一个经营者面前的新课题。 搬成立 之初 的薪酬制 度显 然是 不合时 宜的 ， 这种 新经济 形势要 求我们 的企业 不仅 要 轻则 毫 无 激 励 作 用可 言 ，重 则 导致 矛盾 丛 有 优 秀 的 领 跑 者 ，更 要 打 造 一 支 优 秀 团 队 。 生 ， 有 碍 企业 发 展 。 因为任何 一种行 之有效 的管理 方式 的运 用都 ４ 、缺乏人文 主义精神 。企业经 营的最终 必须 依 赖 于 一个 基 础 ：人 ，企 业 的 所有 员 目标是追 求效 益最大化 。在 “ 开源 ”有 限 的 工。人力 资源是 现代企 业的战 略性资源 ，也 情 况 下 ， “ 流 ”会 成 为 首 选 。在 激 烈 的 市 节 是 企 业 发 展 的 最 关 键 因 素 。 现 代 企 业 管 理 从 场 竞 争 中 ， “ 成 本 ” 是 一 项 十 分 重 要 的 竞 低 制度 化转 向人性 管理的过程 已经 充分证 明人 争 优势 。而 在众 多成本 因素 中 ，人 力成 本的 力资本既 是企业 的最大成 本也 是企业 的最大 弹 性 应 该 是 最 大 的 。 于 是 很 多 企 业 便 在 这 里 财 富。 做 起 了文 章 。 这 种 短 视 行 为 的 结 果 是 企 业 员 当 你 可 以 雇 用 一 个 人 到 指 定 岗 位 ， 买 到 工 的流失 ，经济效益的下降 。 按 时 或 按 日计 算 的 技 术 操 作 ，但 你 买 不 到 人 世 界上 不 存 在 绝 对 公 平 的 薪 酬 制 度 ， 的热 情 ， 买 不 到 创 造 性 ， 买 不 到 全 身 心 投 入 只 存 在 员工 是 否 满 意 的 薪 酬 制 度 。 只 有 员 工 时 ， 你 就 不 得 不 去 努 力 争 取 这 些 。 把 为 别 人 获 得 合 理 报 酬 ，其 最 原 始 的生 理 需 求 得 到 满 做 事 变 成 为 自 己做 事 。 这 是 企 业 经 营 者 在 人 足 ， 同 时 得 到 有 效 激 励 ， 员 工 才 会 加 入 到 与 力 资源 管理 中追求 的共 同 目标 。因此 ，激 励 企 业管理者 共 同实现组 织 目标 的行 列 中。当 就成 为人力 资源 管理 的重要 内容 。而在众 多 员 工 将 自 己 的 工 作 完 全 融 入 到 企 业 发 展 目标 激励 方式 中，薪酬激励 无疑 是一种 最简单 、 中 ， 企 业 管 理 者 才 会 得 到 充 分 支 持 ， 从 而 形 直 接 、 也 是 最 重 要 的 方 式 。 薪 酬 作 为 一 种 安 成 良 好 的 企 业 氛 围 ， 实 现 企 业 发 展 战 略 。 只 全保障 和工 作回报 ，是人类 的第一 需要 ，是 有 这 样 ， 薪 酬 制 度 才 是 合 理 的 ， 才 能 真 正 实 人们从 事一切社 会活动 的基本 动 因。因此 ， 现 激励 员 工 的 作 用 。 制 定 合 理 的 薪 酬 制 度 已 经 成 为 企 业 普 遍 重 视 二 、 企 业 薪 酬 管 理 的 应 对 措 施 ： 调 整 与 的 因 素 。 但 由 于 薪 酬 是 企 业 收 益 的 付 出 和 对 创 新 每 个 人 的 评 价 ，所 以管 理 层 操 作 起 来 并 不 容 １ 设 置 薪 酬 管 理 目 标 ， 实 施 薪 酬 决 策 、 易 ， 尤 其 是 国 有 企 业 。 而 且 随 着 企 业 的 发 管 理 。 这 包 括 薪 酬 体 系 、 薪 酬 水 平 、 薪 酬 结 展，薪酬 机制也 不能一 成不变 ，它必 须与 企 构三大 核心决 策 ，以及薪 酬构 成、特 殊群体 业 发 展 齐 头 并 进 ， 才 能 真 正 为 企 业 发 展 推 波 薪 酬 、薪 酬 日 常 管 理 三 大 支 持 手 段 。薪 酬 体 助澜 。 系 是 由 工 作 时 间 和 工 作 效 率 来 计 算 的 基 本 薪 目前 薪酬 激 励 机 制 存 在 的 问题 酬 ，由职 位 、技能 、资历 等因素 组成 ；薪酬 ｌ 、薪酬结构不合理 。薪 酬结构是一个企 水 平是 企业 内部薪酬 平均值 ，形 成企业 薪酬 业组 织机构 中各项 职位 的相对价 值及其 对应 的外部竞 争力 ，是企 业发展 的基 础条件 ；薪 的实付薪酬 问保持 什么样 的关 系。薪 酬结构 酬 结构 则是 内部职位 职级等 级差 别关 系，形 比例 应视 从事不 同性质 工作 的员工 比例有所 成 企业 薪酬 内部竞争 机制 。这些 设置 都涉及 不 同 。 例 如 有 些 企 业 在 薪 酬 分 配 中 为 了 避 免 到 薪 酬 构 成 （ 个 人 支 付 的 实 际 方 式 ） 对 、特 殊 矛 盾 ， 薪 酬 的 支 付 不 考 虑 不 同 岗位 的 需 要 ， 群 体薪 酬 及 薪 酬 管 理 政 策 和 策 略 （ 企 业 薪 酬 即 实行 不偏 不倚原则 ，极大 抹杀 了员工 的积极 管 理水平、技术技 巧和制度） 。企 业的薪酬 等 性 。 因 为 这 种 平 均 主 义 的 分 配 方 法 非 常 不 利 管 理 应 当在 制 度 和 方 法 上 进 行 创 新 ， 这 里 提 于培 养员工 的创新精 神 ，平均等 于无激励 。 到的 “ 体系 、水平 、 结构＋ 成 、激 励 、政 构
创新改革企业薪酬激励机制
创新改革企业薪酬激励机制引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，除了产品和服务的创新外，更需要有激励员工积极工作的机制。
薪酬激励作为一种重要的激励手段，可以帮助企业吸引、激励和留住人才，促进员工的积极工作和努力。
然而，传统的薪酬激励机制在满足员工基本薪酬需求的同时，往往无法有效地激励员工，导致员工积极性不高，影响企业的发展和竞争力。
因此，创新改革企业薪酬激励机制势在必行，以适应新时代的商业环境和需求。
一、现有薪酬激励机制存在的问题1. 缺乏灵活性传统的薪酬激励机制大多采取固定工资和年终奖金的方式，缺乏灵活性和多样化，无法满足不同员工的需求和激励。
有些员工可能更看重福利待遇，而有些员工则更看重绩效考核和奖励，传统的薪酬激励机制未能有效地满足员工多样化的需求。
2. 激励效果不佳传统的薪酬激励机制往往以固定薪酬为主，过分注重员工的经济利益，而忽视了员工的非物质需求。
此外，传统的薪酬激励机制对员工的绩效考核和奖励缺乏科学性和公平性，导致员工对激励措施缺乏信任和认同，激励效果不佳。
3. 岗位价值不明显传统的薪酬激励机制往往忽视了员工的不同岗位和职责，没有对不同岗位的价值和贡献进行合理的薪酬激励，导致员工的工作积极性不高，影响企业的整体绩效和竞争力。
4. 缺乏激励机制的创新传统的薪酬激励机制过于固化和守旧，缺乏对新时代员工需求的深入了解和创新的激励机制设计，导致企业无法有效地吸引和留住优秀人才，影响企业的创新和发展。
二、创新改革企业薪酬激励机制的核心理念1. 灵活多样创新改革企业薪酬激励机制的核心理念是灵活多样，即根据员工的不同需求和贡献，设计多样化的薪酬激励方案，包括固定薪酬、绩效奖金、股权激励、福利待遇、职业发展和培训等多种形式，以满足员工的多元化需求。
2. 公平公正创新改革企业薪酬激励机制的核心理念是公平公正，即根据员工的工作绩效和价值，采取科学、公正、透明的绩效考核和奖励机制，让员工感受到自己的付出和贡献得到公正的回报，增强员工的归属感和认同感。
IT企业薪酬激励机制创新的思考
科研院所薪酬激励机制存在的问题及其对策分析
科研院所薪酬激励机制存在的问题及其对策分析科研院所在薪酬激励机制方面存在一些问题，这些问题给科研工作者造成了一定困扰，也影响了科研院所的工作效率和创新能力。
本文将从薪酬激励机制存在的问题和对策分析两个方面进行探讨。
一、薪酬激励机制存在的问题1. 薪酬水平偏低科研院所中的科研人员通常需要有较高的学历和专业技能，他们的科研成果直接关系到科研院所的学术声誉和经济效益，但是在一些科研院所中，科研人员的薪酬水平并不高，甚至低于其他行业的从业者。
这导致一些有能力的科研人员流失，也降低了其他科研人员的积极性。
2. 考核体系不完善在一些科研院所中，薪酬激励机制过于功利化，只关注科研人员的科研成果和产出，而忽视了科研人员的创新能力和潜在价值。
这种现象造成了科研人员的创新动力不足，同时也容易导致科研造假和论文灌水等问题。
3. 缺乏激励机制在一些科研院所中，薪酬激励机制相对单一，只有基本工资和绩效工资，并缺乏激励科研人员进行更深入的学术研究和创新实践。
这也使得科研人员的研究动力不足，对科研工作的投入不够。
二、对策分析1. 提高薪酬水平科研院所应该根据科研人员的学历、职称、工作年限以及科研成果等因素，合理确定薪酬水平，确保科研人员的劳动价值得到应有的回报。
也可以引入股权激励机制，让科研人员分享科研院所的发展成果，增加他们的获得感和归属感。
2. 完善考核体系科研院所应该建立科学完善的考核体系，包括对科研人员的科研成果、创新能力、团队合作能力等方面进行全面评估，避免过于功利化的考核方式，提高科研人员的创新动力和积极性。
也要加强论文和科研项目的审查力度，杜绝科研造假和论文灌水现象。
3. 引入多样化的激励机制除了基本工资和绩效工资之外，科研院所还可以考虑引入多样化的激励机制，包括科研项目经费分成、学术论文奖励、专利成果奖励等方式，让科研人员在学术研究和科研成果转化方面都能够得到一定的激励。
也可以引入学术交流和国际合作方面的激励机制，鼓励科研人员进行国际交流和合作，提高他们的学术影响力。
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创新企业薪酬激励机制问题探析前言进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争已经由原来的“产品竞争”、“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才的竞争”。
因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键，人力资源管理也以成为企业管理体系中的关键模块。
要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制，完善的激励措施。
管理的宗旨在于保证效果的前提下追求效率，也就是谋求管理的效用最大化。
薪酬在人力资源管理中有着关键的作用,薪酬管理的效用最大化，能使企业在商场征战中,达到事半功倍的效果。
只有对企业内部和外部等影响薪酬支付的因素做系统的思考，才能使企业薪酬效用最大化。
第一章概述1.1创新企业的界定创新型企业（Innovative Enterprise）是指拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌，具有良好的创新管理和文化，整体技术水平在同行业居于先进地位，在市场竞争中具有优势和持续发展能力的企业。
【1】创新型企业是一种创新型组织，在制度、管理、知识、技术、文化等方面具有强大创新活力、具有本行业关键技术和知识产权优势、能够对市场环境变化做出灵敏反应的企业。
主要特征有：企业内部实现研究与开发的制度化；研究与开发成为企业的核心职能之一；集研发、生产、销售三位一体；形成研发、生产、销售三者互动的健全机制；能通过不断的持续的创新，获得持续性的收益。
持续创新是其本质特征。
我国创新企业的建立是以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新为重点的中国特色国家创新体系，提出提高自主创新能力、建设创新型国家的重大战略。
作为响应，国家有关部委联合开展的国家自主创新产品认定奖励措施和创新型企业试点已初见成效。
但也应看到，当前我国具有自主创新力、在国际上竞争力强的创新型企业不多，尤其创新型中小企业很少，而创新型中小企业的建设及有针对性的政策支持还没有提上日程。
1.2薪酬的概念薪酬是员工对组织(这里主要是指企业)提供劳动或劳务而得到的所有报偿。
仅就现金计划薪酬而一言，它就包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式。
舒适的办公室、参与决策、有兴趣的工作、个人的成长机会、动听的头衔、引人注目的名片等均是较为广义薪酬体系的组成部分。
薪酬从狭义的角度来看，是指个人获得的，公司以工资、奖金或实物补贴等支付的劳动回报。
从广义领硕学术网的角度来看，薪酬又包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬有工资、奖金、补贴、保险、假期、培训等货币性的薪酬，非经济性的报酬有公司为员工提供的交通班车、食堂、宿舍、办公环境、安全措施、公司知名度等。
从薪酬的定义来看，不管是狭义的角度，还是广义的角度，薪酬都有两个基本因素：个人的劳动付出、公司给予的回报。
从现代公司的定义看，公司是一种契约，是股东、员工、客户、社会、供应商等形成的一种契约关系，因此，在此框架下，薪酬也是一种个人劳动付出与公司给予回报的契约关系。
1.3创新企业薪酬激励机制构成要素有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。
有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：1.3.1基于岗位的技能工资制基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。
不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。
在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业做出更大贡献。
1.3.2灵活的奖金制度奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司做出额外贡献时，给予激励。
但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。
美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：第一，割断奖金与权利之间的“脐带”。
通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
第二，奖金可逆性。
不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。
1.3.3自助式福利体系在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。
不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。
比如上海贝尔公司的自助福利体系，就颇有特色。
公司以人为本的经营战略，就福利政策而言，是员工会得到其应有的部分。
但一切需要员工去努力争取，一切取决于员工对公司的贡献。
公司还为员工提供个性化的福利政策。
在员工福利设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是由于购车还是购房。
一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
以上三个要素是企业在构建自身的薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择实际上取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。
同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。
第二章我国创新企业薪酬激励机制存在的问题目前，我国企业为了吸引、留住和激励员工，在员工的薪酬管理上采取了许多措施，也取得了一定的效果，但伴随着新技术革命和经济全球化的挑战，我国企业在员工薪酬管理上也出现了许多问题。
2.1总体薪酬水平低我国企业员工的收入水平和欧美很多国家相差很大，同亚洲一些经济形势较好的国家相比也明显偏低。
我国最发达地区上海经营者的收入水平也低于新加坡、曼谷、吉隆坡，同韩国的首尔相比也只是其收入水平的一半；其他劳动者的收入水平就更不用提了，普通的劳动力也只有新加坡劳动力工资水平的十二分之一而已。
由于薪酬水平过低，建立在基本薪酬基础上的激励更是捉衣见肘，难以真正起到激励劳动者为其出资人的利益而去尽职尽责地工作，甚至以权谋私、以公济私。
2.2薪酬结构不合理薪酬构成上过于注重保健性因素，平均发放的津贴补贴较多。
根据赫茨伯格的双因素激励理论，真正调动员工工作热情的不是保健性因素，而是激励性因素。
因此，这样的薪酬结构很难做到鼓励先进，带动后进。
同时，薪酬结构中用于激励部分的又仅仅限于津贴、提成、年终奖金等，形式极其单一。
分配方式和方法也比较单一，不同的群体使用共同的薪酬分配模式，没有充分体现按劳分配和按生产要素分配的多种分配体制，不能充分体现不同劳动者的不同贡献，更无法从情感上、心理上满足劳动者的需要。
这种相对单一的薪酬激励只能对有此需求且急需钱的人有效。
当古老的激励方式已经失去其传统的使用价值和意义时，它就仅仅具有象征意义。
我们不防设想一下，如何去激发一个亿万富翁的积极性，这也是目前高薪留不住人才的热门话题，它说明了金钱不是万能的，当薪酬激励数额低于上亿时，它对亿万富翁的激励效果就消失了。
因此，无论是激励数量，还是激励内容都要符合人的需要的多元化的要求。
2.3薪酬激励标准非市场化长期以来，由于受传统的计划经济体制的影响，我国企业员工薪酬激励标准一直远离市场平均水平，缺乏人力资本价值意识，在国有企业中还存在着政企不分，因而造成员工的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象。
即便是在“知识雇佣资本”的今天，相当一部分企业的经营者们仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的思想，因此在员工的薪酬方面，论文投稿只是让他们参与公司的收益分配，不能参与公司的利润分配。
也就是说，即使某位员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，无法参加企业的纯利润分配。
这使得很多员工的工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强。
因为，员工关注的已不再是一时的收入增加，而是自身及家庭工作生活质量的持续改善。
目前，人力资本参与利润分配已经成为广普性机制，但我国仍未形成科学有效的体现员工对出资人贡献的制度化定量的薪酬激励机制。
年薪制和股票期权制的试点还没有取得大的突破。
怎样设计出一种科学有效的薪酬制度，发挥市场在员工薪酬分配中的基础性作用，真正使员工薪酬水平与其人力资本价值、所承担的责任和所承受的风险以及对企业的贡献相适应，无疑是一个需要深入研究的问题。
2.4物质奖励与精神激励的不对称如果仅仅依靠物资来实施奖励，虽然这种形式在现实社会中较常见，但如果没有精神奖励，这种物质奖励像是一种施舍，不一定会达到预期目的，激励目的。
在激励中物质奖励固然重要，但精神激励它是更高一层的的管理方式。
马斯洛的需要层次理论强调已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力，生理与安全需要得以满足以后，就会期待更深层次的需要。
现代社会讲究实际，物资的刺激固然必不可少，但它在人的精神上的刺激与鼓励显得单薄，而精神激励才是长久的，有效的。
2.5内部薪酬分配不均衡企业内部存在分配不均衡现象是一个常见的问题。
主要表现为薪酬差距过大和过小两个方面。
由此企业还常采取发“红包”等的秘密付酬方式，导致员工之间的相互猜测和怀疑，从而产生不满情绪，以至于消极怠工。
随着市场经济的发展以及人们思想观念的转变和更新，绝大多数劳动者都希望能够按劳分配、多劳多得，实现真正的分配公平。
同时，个人职位、能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都将引起员工不满，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬政策实施方式往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任，从而削弱薪酬的激励作用。
【2】第三章我国创新企业薪酬激励机制的构建企业管理者应充分重视薪酬激励的战略作用。
企业高层管理者必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励，而且也包含了精神方面的奖励，它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，需要管理者高度重视深入研究。
通过薪酬激励的创新将企业目标与个人目标相触合来激励员工，可以消除管理者与员工之间的对立情绪，增强企业凝聚力，使员工的才能得到充分发挥和提高。
3.1建设具有本企业特点的薪酬文化，树立正确的薪酬价值观企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。