5G企业文化理念设计

5G企业文化理念设计
5G企业文化理念设计2”的共生效益。

（追求最大的共生效益是“5G企业文化理念”的基础要求和核心思想。

）另外，这个系统是可以拆解组合的，如果某一成员认为在此系统中共生已不能获得比单独生存更多的利益，或是发现了能获得更多利益的共生系统，就有可能离开本共生系统单独生存或加入另一共生系统。

这种共生观念已为很多企业所接受和应用，但因缺少与“
5G企业文化理念”中后四个观念的配合，并没有真正发挥出拴心留人、激发积极性的作用。

“共生”只有与其他四个观念结合起来，才能显示出其巨大的威力。

“共有”，不是指纯粹的共同拥有企业所有权，而是指共同拥有对企业的综合控制权（包括资本和管理等方面），即企业所有成员共同拥有和控制企业这一共生载体。

目前的企业，“共有”多表现为资本方拥有企业所有权、决策权、分配权，而将部分经营管理权让渡给少数劳动者，实现资本方主导下的包括少数劳动者在内的企业部分成员对企业控制权的有限“共有”。

而在“5G企业文化理念”里，要求“共有”表现为劳动、资本双方从多种角度共同拥有对企业的综合控制权，从资本方对企业的单一主导控制到劳动者对企业的控制权大幅增长，直到达到与资本方对企业控制力相当的程度（至于是否能够超过资本方对企业的控制能力，那只有看将来了）。

这种综合控制权的共有，因企业不同，会有不同表现形式，但不管怎样变化，无非是在经营权、管理权、分配权、决策权、所有权这五种权力间进行不同形式的分配组合罢了，其中最大的难点是所有权的共有实现途径。

我目前的思路是增量可以实现共有，原有存量不能实现共有。

实现企业控制权的综合共有，其价值就在于使企业所有成员都具有“主人感”和“主人权”，从而使每个成员都认识到是在为自己奋斗，不是在为别人卖力，对企业的关心自然产生，责任感自然加强。

“共有”是“5G企业文化理念”的关键，是增强共生效应、提高共生效益的强力发动机和放大器，是“5G企业文化理念”与其他共生系统的关键不同之处，它使得共生系统中的成员与系统产生了一种“血肉联系”，与系统浑然一体。

直销系统也试图建立这样一种紧密联系，但因它赋予下面层次成员对企业综合控制权太少，不是成员（尤其是下层成员）去控制企业，相反却演变企业对成员（尤其是下层成员）的强力控制，成员是没有“主人感”和“主人权”的，其认同感是没法与实施“5G企业文化理念”地企业相比的。

“共建”，是指企业所有成员共同建设、维护、发展“企业”这一所有成员的共生载体和平台，使之能为全体成员的发展提供更好的支持。

企业是船，企业中所有成员（甚至与企业有紧密关系的其他企业或组织）都是船上的乘员，不管乘员在船上的地位如何，他们都会好好爱护和建设这条船，而且会阻止其他成员对这条船的破坏，以使它能行驶得更平稳、更安全，或捕到更多的鱼。

因为他们知道这一载体有这样的特性，建设它，得利，不建设它，不得利；破坏它，损利，别人破坏它，你也损利；别人建设它，你不直接得利，但它发展了，你再建设它时，得到的利益会更多。

“共享”，指企业发展成果要让企业每个成员都合理分享到。

企业发展时，如果企业成员不能合理分享利益，就会产生离心力甚至破坏力。

“5G企业文化理念”中，企业要成为所有成员共同的利益工具，企业与所有成员的利益是同向的，而且成员利益是与其贡献呈正向比例关系的。

这样，企业所有成员都只会尽心尽力想着怎样才能建设好企业，而不是对企业的建设发展缺乏热情。

“共建”与“共享”是相辅相成的，没“共享”，“共建”没动力，没“共建”，“共享”没基础。

“共赢”，它与“共享”一词的区别是“共享”偏重于表示企业内、外部具有合作关系成员间的利益分享机制，“共赢”则更偏重于表示企业内、外部所有有竞争关系的参与者之间的利益共享机制，即所有竞争对手之间形成的是一种双赢（多赢）机制。

对手间不是你死我活的竞争，而是在竞争中合作，在竞争中共同发展。

这就要求企业在竞争市场时，人有宏观上的合作精
神，在与对手竞争的同时，与对手共同把市场做大、做规范、做长远。

不论竞争是在企业间还是在个人间、竞争者都要保持这样的心态，不要想着通过打压对方来突显自己，要通过不断改进、完善自己来提高自身能力，使自己走在竞争的前列，而不是两败俱伤地去消灭对手。

如果对手减少，最好是因为你已经超越了对手的能力范围和境界范围罢了。

你可以跑到别人前面，但你不能去绊倒别人。

具有“共赢”思想的竞争者明白这样一个道理：有人陪你赛跑，你的速度才会越来越快。

在具体应用时，可在“5G”理念的基础上进行各种变化引申，以使其适应本企业的实际需要。

举个例子，将一个企业的理念设计为：“创造价值、分享成功、竞争合作、多方共赢”。

这个例子里没有明确标示出“共有”这一理念，而是暗含在“分享”和“共赢”里了，这样做的目的是提高这个例子适用对象的广泛性。