集团经营计划管理制度
集团公司经营计划管理制度
集团公司经营计划管理制度1.目的计划管理是公司经营活动的重要一环，良好的计划管理能够有效推动公司各项战略的执行及落地，确保达成集团经营目标。
为建立集团及各子公司、部门计划管理体系，明确计划管理权责，规范计划管理奖惩方案，特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于环联集团及下属各子公司、各部门。
集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团计划管理部审批后执行。
3.定义年度经营计划：指根据公司中长期发展战略规划编制的以年度为单位的公司经营计划。
年度经营计划细分为季度经营计划及月度经营计划。
年度经营计划确定后，半年后公司总经理可以发起年度经营计划修订会议，其他时间原则上不允许更改。
根据计划指标重要程度，所有计划指标分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级计划指标，Ⅰ级计划指标达成情况直接影响公司年度经营指标达成情况；Ⅱ级计划指标达成情况能够直接影响部门计划达成，对公司年度经营指标达成有一定影响；Ⅲ级计划指标达成情况对部门计划达成有一定影响，不影响公司经营指标达成。
由计划管理部确认每个指标的分级。
4.职责5.程序与内容公司年度经营计划：参照公司《集团年度经营计划制定流程》（及说明），《集团年度经营计划修订流程》（及说明）执行；6.记录及考核6.1.1 公司所有计划管理相关考核结果记录在案（《附件4，各分公司、部门计划管理考核统计表》），作为部门及员工年度评优、岗位调整、薪资调整的参考材料。
6.1.2 以下文中提到的所有罚款项目及奖励项目专款专用，罚款统一缴纳至财务专用账目，用于本项目总结、团建、优秀员工（部门）奖励等事宜，所有奖惩方案经计划管理部报总经理、董事长审批通过后执行。
6.2 考核6.2.1 不按规定时间提报本公司、部门计划以及计划管理部需要的其他材料，每迟交一天对负责人予以200元/天的递增处罚考核。
连续3天以上不提交，或者因迟交影响集团计划管理工作的，缴纳罚款同时需向董事长当面说明情况。
6.2.2 提报计划质量差，经计划管理部审核反复修改3次以上的，予以200元考核，因为反复修改影响提报进展的，参照6.2.1处理。
集团公司资产经营管理制度(5篇)
集团公司资产经营管理制度1、总则第一条为加强集团公司、直属集团资产经营管理工作，维护集团公司的合法权益，确保集团公司净资产的保值、增值，不断提高企业管理水平和经济效益，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司、直属集团的资产经营管理工作。
第三条本制度由集团公司资产经营管理中心____实施和解释。
二、年度生产经营计划的编制第四条集团公司、直属集团生产经营计划编制的原则：(一)充分考虑国内、国际经济发展趋势和市场需求，并以此制定战略和计划；(二)充分考虑集团公司及直属集团的地缘、资源、资本、资产优势和条件；(三)充分考虑集团公司及直属集团实际情况，做到科学合理、实事求是；(四)充分预测当年原材料、产品市场价格、成本构成和费用等变化及其他增、减利因素；(五)立足于资产的不断增值和优化，迅速提高资产的创利能力，增强集团公司的抗风险能力。
第五条集团公司、直属集团年度生产经营计划主要包括产品品种、产量、质量及质量合格率、主要消耗指标和费用指标、单位成本及总成本、销售价格、销售收入、实现利润、上缴投资回报等内容。
第六条集团公司、直属集团年度生产经营计划编制、审批程序：(一)直属集团经营班子拟订年度生产经营计划，报董事会审定，董事会将审定后的生产经营计划报集团公司资产经营管理中心；(二)资产经营管理中心对各直属集团年度生产经营计划进行初审并汇总后，报集团公司行政工作会议审定；(三)经行政工作会议审定的年度生产经营计划，报集团公司董事局会议审议并批准；(四)集团公司以文件将业经董事局会议审议并批准的计划下发并执行。
三、统计报表第七条集团公司、直属集团要高度重视统计工作，并设置专(兼)职统计人员，定期、准确上报统计报表。
第八条统计报表要符合《____统计法》的规定。
第九条集团公司年度生产经营计划各单列企业，直接向集团公司上报统计报表。
第十条集团公司内部，按集团公司资产经营管理中心要求的统计报表格式填报；需向政府统计部门报送的统计报表，按____统计部门规定的格式填报。
集团公司经营计划管理规定
集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。
第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。
第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。
第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。
第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。
第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章经营计划编制第十一条根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理中心组织编制公司年度经营计划。
第十二条集团公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一，流程说明如下：第一步：集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团公司各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：计划管理中心会同战略投资中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案，经营计划模版见附件二（子公司经营计划可参照编写）；第四步：集团公司召开计划会议对计划管理中心编制的经营计划草案进行审核，综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议确定公司年度经营计划；第六步：集团公司职能中心、各子公司负责逐层分解、落实集团公司确定的本中心或本单位年度计划。
年度经营计划管理制度范文(3篇)
年度经营计划管理制度范文第一章总则第一条为了规范和完善公司年度经营计划的制定、执行和评估工作，提高经营决策的科学性和准确性，增强公司的市场竞争力，制定本制度。
第二条公司年度经营计划是公司根据市场需求和经营目标所进行的经营活动的总体规划，旨在指导公司各部门、各支公司的经营管理，确保公司的健康发展。
第三条公司年度经营计划的制定、执行和评估应遵循科学决策、合理布局、精确计划、有效执行、动态管理的原则。
第二章组织机构第四条公司设立年度经营计划工作小组，负责年度经营计划的制定、执行和评估工作。
第五条年度经营计划工作小组由公司领导班子成员、部门负责人和业务骨干组成，小组成员由公司总裁任命。
第六条年度经营计划工作小组在公司总裁领导下，负责制定公司年度经营计划的总体目标、战略计划和具体任务，并监督和推动各部门、支公司的年度经营计划的执行和评估。
第三章年度经营计划的制定第七条公司年度经营计划的制定应综合考虑市场需求、经营目标、公司资源和竞争环境等因素，采取科学的方法和手段进行。
第八条公司年度经营计划应包括以下内容：（一）总体目标：明确公司年度经营计划的总体目标，包括销售额、利润、市场份额、客户满意度等指标。
（二）战略计划：制定公司年度经营计划的战略方向和策略，包括产品开发、市场开拓、渠道建设、品牌推广等方面的计划。
（三）部门计划：各部门根据公司年度经营计划的总体目标和战略计划，制定本部门的年度经营计划，包括销售计划、生产计划、财务计划等。
（四）支公司计划：支公司根据总公司的年度经营计划和部门计划，制定本支公司的年度经营计划，包括销售计划、市场计划、人力资源计划等。
第九条公司年度经营计划的制定应经过公司领导班子讨论、部门负责人会议和年度经营计划工作小组审核确认。
第四章年度经营计划的执行第十条公司各部门和支公司应根据年度经营计划制定相应的工作计划，并明确任务目标和时间节点。
第十一条公司各部门和支公司应按照年度经营计划的要求，合理安排和有效执行工作，确保各项任务按时完成。
经营计划管理制度
经营计划管理制度第一章总则为加强公司经营计划管理，提高经营计划执行效率，制定本制度。
第二章经营计划的制定1.公司每年制定一年的经营计划，分别制定年度总体经营计划、各部门年度经营计划和个人年度经营计划。
2.年度总体经营计划由公司总经理负责制定，各部门年度经营计划由各部门负责人负责制定，个人年度经营计划由各员工自主制定。
3.经营计划的制定应考虑公司的发展战略、市场需求、资源配置等因素，并应有明确的目标和计划。
4.经营计划应及时调整，以适应市场变化和公司发展需要。
第三章经营计划的执行1.经营计划的执行由各部门负责人和员工共同负责，各部门负责人应对本部门经营计划的执行负责。
2.经营计划的执行应按照计划的时间、任务、目标等要求进行，确保计划的顺利完成。
3.对于经营计划中未完成的任务，应及时进行分析原因，并制定相应的调整措施，确保计划的完成。
4.经营计划执行过程中，如遇到重大问题或困难，应及时向上级汇报，寻求解决办法。
第四章经营计划的监督与考核1.公司总经理应对公司年度总体经营计划的执行进行监督和考核，各部门负责人应对本部门年度经营计划的执行进行监督和考核。
2.监督和考核应以经营计划的完成情况为主要依据，同时考虑执行的质量和效率等因素。
3.监督和考核结果应及时反馈给被考核对象，对于存在问题的部门或个人应及时进行整改和提升。
4.对于未完成经营计划或存在重大问题的部门或个人，应进行问责并给予相应的惩罚措施。
第五章附则1.本制度自发布之日起实施。
2.本制度的解释权归公司总经理办公室所有。
3.本制度的修订应经公司总经理办公室审批并报公司领导班子会议审议通过。
年度经营计划管理制度(3篇)
年度经营计划管理制度是指公司为了达成其业务目标，制定和实施年度经营计划并进行有效管理的一套规定和流程。
1. 目标设定：根据公司的战略规划和市场环境，制定年度经营计划的目标和指标，包括销售目标、市场份额、利润等。
2. 计划制定：各部门根据自身职责和资源，制定年度经营计划的具体内容，包括销售计划、市场推广计划、财务预算等。
3. 预算编制：财务部门根据各部门的计划，进行预算编制，包括资金需求、费用支出、投资计划等。
4. 部门协调：各部门根据自身计划和预算，进行协调沟通，确保各项计划的一致性和可行性。
5. 执行跟踪：年度经营计划的执行过程中，进行定期的跟踪和监控，及时发现问题并采取调整措施，确保计划的顺利实施。
6. 绩效评估：对年度经营计划的执行结果进行评估，包括与目标的对比、各项指标的达成情况等，分析原因和问题，并提出改进措施。
7. 信息报告：根据公司内部的要求，进行经营计划的信息报告，向公司高层和相关部门进行汇报，共同分析和决策。
8. 管理体系：建立和完善年度经营计划的管理体系，包括相关规定、流程和制度的建立、培训和执行。
通过年度经营计划管理制度，可以使公司的各项计划有序、有效地进行，提高企业的运营效率和竞争力，实现公司的长期发展目标。
年度经营计划管理制度（2），是组织内部为了统一管理、规范经营计划的制定和执行而设立的制度。
该制度的目的是确保组织在每个年度内能够按照既定的目标和计划进行经营活动，提高经营效率和质量。
该制度包含以下内容：1. 目标制定：制定明确的年度经营目标，包括收入目标、市场份额、利润率等，以便明确经营的方向和要求。
2. 计划编制：通过市场调研、内部评估等手段，对年度经营计划进行编制，包括销售计划、生产计划、财务预算等，确保计划的科学性和可行性。
3. 执行控制：设立执行控制机制，制定相应的绩效指标和考核体系，监控经营计划的执行情况，并及时采取纠正措施，确保计划的顺利执行。
4. 信息沟通：建立信息沟通渠道，确保所有相关部门和人员都能够了解和理解年度经营计划，以便协调各方资源，实现计划目标。
伊利集团经营管理工作目标及经营计划管理制度
每月4日上午
WORD、PPT格式
月度经营分析报告
每月10日上午
WORD、PPT格式
季（年）度经营分析报告
每季度15日之前 WORD、PPT格式
专题经营分析报告
不定期
WORD格式
06.05.2019
12
每周经营快报
本月预算数 本周完成情况 本月累计完成情况 占预算比 销售收入 利润 回款金额 现金余额
集团董事局审议通过集团整体的年度经营目标，分解 落实到各事业集团后正式下发
以目标责任书的形式逐级分解落实经营目标
06.05.2019
7
经营计划的调整
经营目标的调整分为两种形式： （1） 年度经营目标不变，在分解的月度指标之间进行调整； （2） 年度经营目标的调整，由于不可抗拒的因素或市场因素
06.05.2019
5
经营计划的编制步骤、原则
先由下而上，后由上而下的原则 一致性原则 全面完整原则 合理科学原则 先进性原则
06.05.2019
6
经营计划的确定及指标分解
原则： 兼顾集团的长期发展战略及本年度的经营计 划；
层层分解，横向分解到月；层层落实，纵向落实到人 经营目标具有严肃性、权威性，一经确定，不得随意 修改、调整。
伊利集团经营管理工作汇报
经营管理工作的目标
经营计划管理制度
经营计划的模式
06.05.2019
1
经营管理工作的目标
全面配合公司战略目标的完成 制定科学合理的经营计划 协助领导使各企业经营管理工作逐步规范、良
性运行 企业在生产经营中存在的问题能够快速反馈和
解决 经营计划全面完成
xx公司经营计划管理制度
北京XX房地产开发有限公司管理制度制度名称经营计划管理制度编号JH-ZD02目录简述第1章总则第2章经营计划组织机构第3章年度经营计划内容及要求第4章年度经营计划编制过程第5章经营计划执行监控第6章经营计划调整第7章经营计划执行情况总结第8章项目开发总体计划编制第9章项目开发总体计划调整第10章项目评估第11章附则附件一：公司年度经营计划模板附件二：项目部年度经营计划模板附件三：公司各部门年度职能工作计划模板附件四：年度经营计划指标类别表附件五：年度经营计划主要指标审批表附件六：年度经营计划审批表附件七：月度经营计划执行情况统计表附件八：年度经营计划调整建议审批表附件九：年度经营调整计划审批表附件十：项目主要节点建议审批表附件十一：项目开发总体计划审批表附件十二：项目开发总体计划模板附件十三：项目开发总体调整计划审批表附件十四：项目开发总体计划调整建议审批表附件十五第二次项目计划会议内容修改时间修改页码修改状态修改人审批人编制人：陶苗妙日期：2008-4-16审核人：管理提升工作小组日期：2008-4-批准人：张洪东日期：版本号：2008－1版经营计划管理制度第一章总则第一条为贯彻公司发展战略，加强公司及各项目部经营管理的计划性和严肃性，规范公司的经营计划管理工作，特制订本制度。
第二条公司经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。
第三条本制度包括年度经营计划制订与调整及项目开发总体计划的制订与调整，项目开发总体计划是年度经营计划的基础，也是年度经营计划实现的保障。
第二章经营计划组织机构及职能第四条公司的经营计划组织和决策机构组成包括公司领导、综合计划部、项目部、公司各部门。
第五条公司领导是公司年度经营计划决策者，其职责包括：（一）审批公司及各项目部年度经营计划；（二）确定经营计划编制方针和程序；（三）审批公司调整的年度经营计划；（四）审批项目开发总体计划；第六条公司综合计划部是公司经营计划的组织部门，其职责包括：（一）传达公司确定的公司总体经营管理方针、总体目标；（二）起草、修订、下发经营计划的指标类别、格式；（三）审核公司各部门、各项目部年度经营计划提案；（四）制订公司的年度经营计划草案；（五）制订公司月度、半年度、年度经营计划分析报告；（六）监控公司各部门、各项目部的经营计划执行情况,提供考核依据；（七）负责组织项目开发总体计划的制订；（八）负责组织项目开发总体计划的调整；（九）负责计划管理其它相关事项。
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经营计划管理制度目录第一章总则 ..................................................... 3. ..第二章组织体系 ..................................................... 3. ..第一节机构设置3...第二节权限划分4...第三章管理体系 ..................................................... 5. ..第一节经营计划的制定5..第二节经营目标的确定及指标分解................. 7.第三节经营目标、计划的调整7..第三节经营计划的执行8..第五节经营计划的控制8..第四节经营目标的考核9..第四章附则1.0.第一章总则第一条为了贯彻执行某某资源集团整体发展战略，加强集团公司的年度经营计划的管理，促进年度经营目标、战略目标的顺利实现，依据《公司法》和《某某资源集团公司章程》特制定本制度。
第二条某某资源集团实行以集团战略规划为核心，以市场销售为导向，目标利润为驱动，股东价值最大化为目标的经营计划管理，并遵循“统筹规划、兼顾平衡、分级管理、权责结合、奖罚分明”的原则。
第三条经营计划是全面预算编制的依据和起点。
经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司经营计划、事业集团经营计划、下属成员企业经营计划三个层面。
第四条经营计划管理包括两个层次，横向分为经营计划的制定，经营目标的分解，经营计划的执行、控制、调整及考核；纵向分为集团对事业集团的管理，事业集团对下属成员企业的管理。
第五条本制度中所指的集团”是指中国某某资源集团，集团公司”是指某某资源集团有限公司，事业集团”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营管理体系，非产权关系形成管理体系，下属成员企业”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营管理关系的控股子公司及其他非独立法人的经济实体，非产权关系形成的管理体系。
第二章组织体系第一节机构设置第六条集团在集团公司、事业集团及下属成员企业分别设置相应的机构，实行分级管理。
第七条集团董事会是集团经营计划管理的最高决策机构。
第八条集团总裁办公会是集团年度经营计划的审核机构；事业集团的总经理办公会是各事业集团年度经营计划的审核机构；各下属成员企业的总经理办公会或厂长办公会是各成员企业年度经营计划的审核机构。
第九条集团各级经营管理部或经营管理岗位是各级经营计划的归口管理部门。
（1）集团的经营管理部直接由集团主管经营的副总裁领导，具体负责整个集团的经营计划、经营分析的组织实施工作，推动重大经营管理问题的落实解决，促进集团年度经营目标的实现，并指导事业集团的经营管理工作。
（2）各事业集团的经营管理部直接由事业集团主管经营的副经理领导，负责所在事业集团的经营计划管理、经营分析的组织实施工作，推动重大经营管理问题的落实解决，促进事业集团年度经营目标的实现，并指导成员企业的经营管理工作。
（3）各下属成员企业可以设置经营管理部，也可设置经营管理岗位，由主管经营的副总经理领导，负责本企业的经营计划管理工作。
第二节权限划分第十条集团公司的经营计划实行垂直分级管理，权限分为以下四个层次：（1）集团公司董事局有年度经营计划的审批权；年度经营计划调整的审批权；经营计划相关的重大经营问题的审批权；（2）集团总裁办公会有年度审核权，各事业集团年度经营目标的分解权，季度经营计划的调整权；集团经营管理部有年度经营计划的审核权；（3）事业集团的总经理办公会有年度审核权，季度经营计划的调整权，下属成员企业年度计划的审批权；事业集团经营管理部有下属成员企业年度经营计划的审核权；（4）下属成员企业的总经理办公会有年度审核权，季度经营计划的调整权。
第三章管理体系第一节经营计划的制定第十一条年度经营计划（模板见附件）的内容主要包括：（1）年度战略规划调整；（2）本年度经营计划回顾；（3）下年度经营计划；第十二条年度经营计划的制定应遵循以下原则：（1）先由下而上，后由上而下的原则由下属成员企业开始编制年度经营计划，按照集团公司审核权限逐级上报审核，汇总后上报集团董事局；集团董事局在确定经营目标后再逐级向下分解。
（2）一致性原则集团的年度经营预算应当根据集团战略规划编制，服从集团中长期战略目标，并符合集团的经营方针。
事业集团的年度经营计划应当根据各事业集团的板块战略规划编制，并符合事业集团的经营方针。
（3）全面完整原则集团各级经营计划应能够全面、具体、完整地反映各责任中心的经营情况。
4）合理科学原则集团各级经营计划应当根据企业自身的实际情况，在对外部环境进行 详尽调查、合理分析的基础上进行预测、编制。
先进性原则 各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行。
即各责任中心历史最 好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平。
年度经营计划的编制范围： 集团为一级责任中心； 集团公司总部职能部门和事业集团为二级责任中心； 事业集团本部下属成员企业为三级责任中心； 年度经营计划的编制依据： 宏观经济和政策环境评估、分析及预测； 行业趋势、产业趋势、市场环境、竞争环境评估、分析及预测； 集团公司或事业集团中长期战略规划； 责任中心自身资源和核心竞争能力的评估、分析及预测； 责任中心上年度及历年经营计划和预算执行情况的分析。
年度经营计划的编制时间为每年的 10 月初至 11 月中旬。
年度经营计划的编制程序：集团公司经营管理部负责组织、 协调年度经营计划工作， 在每年的 10月初正式启动年度经营计划工作；（5）第十三条（1）（2）（3） 第十四条（1）（2）（3） （4）（5） 第十五条 第十六条（1）2）各级责任中心编制本单位的年度经营计划，由各级经营管理部或经营管理岗位审核、汇总后逐级上报到集团公司经营管理部；（3）集团公司经营管理部汇总审核经营计划，拟定出集团公司的年度经营目标后提交集团总裁办公会审议，之后提交集团董事会审批。
第二节经营目标的确定及指标分解第十七条集团经营目标确定及指标分解的原则：（1）兼顾集团的长期发展战略及本年度的经营计划；（2）层层分解，横向分解到月；层层落实，纵向落实到人；（3）经营目标具有严肃性、权威性，一经确定，不得随意修改、调整。
第十八条集团董事局审议通过集团整体的年度经营目标，分解落实到各事业集团后正式下发。
第十九条集团各级责任中心负责人目标责任的确定：（1）集团董事会根据审批、分解后的集团年度经营目标与总裁、副总裁签订经营目标责任书。
（2）事业集团根据审批、分解后的事业集团年度目标、计划与各副总经理签订经营目标责任书。
（3）下属成员企业根据审批、分解后的经营目标及计划与相关负责人签订经营目标责任书。
第二十条各级责任中心根据下达分解的经营目标对年度计划进行修正后执行。
第三节经营目标、计划的调整第二十一条经营目标、计划一经确定、下达应严格执行，不得随意调整、。
第二十二条经营目标的调整分为两种形式：（1）年度经营目标不变，在分解的月度指标之间进行调整；（2）年度经营目标的调整，由于不可抗拒的因素或市场因素致使年度经营目标产生偏差，需要调整。
第二十三条对于分解指标在季度内的调整，单项指标调整范围在 3％以内的，由事业集团总经理审批；调整范围超过 3％的，必须上报集团公司董事会审批后执行。
第二十四条对于年度经营指标的调整，必须上报集团董事会审批通过。
第二十五条事业集团年度经营目标的调整，必须将调整方案提前一个月上报集团公司经营管理部提出审核意见，再上报集团董事会审批，审批通过后下达执行。
第三节经营计划的执行第二十六条各级责任中心的负责人应该严格按照分解落实的经营计划开展日常的生产经营工作。
第二十七条实行经营计划负责制，各级责任中心的责任人对经营数据的真实性、完整性负责，对经营计划的完成及预算执行情况负责。
第五节经营计划的控制第二十八条集团对事业集团的经营情况实行经营快报制、经营例会制。
第二十九条经营快报实行每周、每月报送制：（1）每周一上午 12：00 之前，各事业集团经营管理部（或经营管理岗）向集团公司经营管理部报送上周经营数据（每周经营快报模板见附件）；经营管理部汇总审核后上报集团总裁及副总裁。
（2）每月 4日上午 12：00 之前，各事业集团经营管理部（或经营管理岗）向集团公司经营管理部报送上月经营数据（每月经营快报模板见附件）；经营管理部汇总审核后上报集团总裁及副总裁。
第三十条集团公司设立月度、季度、年度经营例会，总结、分析、评价各事业集团经营计划完成情况，落实解决经营管理中存在的问题。
第三十一条各事业集团经营管理部在每月经营例会召开前一天向集团经营管理部提交经营分析报告（模板见附件），以及经营例会需要讨论的议题（模板见附件）。
议题的主要内容是各事业集团需要提交集团公司讨论的经营管理问题。
第三十二条经营例会的参加人员主要为集团总裁及副总裁，集团公司职能部门经理，及事业集团总经理及主管经营的副总。
第三十三条经营例会上讨论解决的经营问题，在会后形成会议纪要，由集团及事业集团经营管理部负责推进、组织相关部门落实解决，并在下次经营例会上汇报落实解决的情况。
第三十四条集团各级经营管理部应采用统一规范的形式编写每月的经营分析报告。
每月的经营分析报告采用简式报告的方式，季度、年度的经营分析采用详式报告方式。
第三十五条经营分析报告的数据应以财务数据为主，可以辅以部分统计数据。
财务数据及统计数据由各级财务部门在按时提交给经营管理部。
第四节经营目标的考核第三十六条集团经营目标的考核纳入绩效考核管理体系。
第三十七条年度末，经营管理部向人力资源部提供各事业集团经营业绩完成数字，对集团副总裁目标责任书的经营指标进行测算。
第四章附则第三十八条本制度由集团公司经营管理部制定，经总裁办公会审议通过后报集团董事局批准后下发执行。
第三十九条各事业集团应遵照本制度制定相关的管理办法。
第四十条本制度由集团公司经营管理部负责解释。