企业经营决策管理流程
3、经营决策管理
第二讲经营决策管理决策是管理工作的基本要素之一，也是经营管理的核心工作。
我们可以这样说，经营管理的整个过程都是围绕着决策的制定、实施和监控而展开的，以致诺贝尔经济学奖获得者西蒙强调性地指出：管理就是决策。
决策贯穿于经营管理的始终，对企业的兴衰成败起着决定性作用。
第一节决策的一般原理一、决策概述1、决策的概念任何人的一生都要做许许多多的决策，企业的经营决策也是经常发生的。
企业经营决策与个人决策一样，都要着眼于实现某种或某些特定的目标。
所谓企业经营决策，就是企业为了实现企业的某种目标，由企业整体或企业的某个部分做出的对企业未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。
企业经营决策既可以是对企业经营活动的方向的选定，也可以是对经营过程中的某些细节做出决定，还可以是对决策实施过程中的各种变化了的情况做出调整。
经营决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是特定方向下从事某种活动的方式、方法；而决策所涉及的时限既可以是未来较长一段时间，也可以仅涉及某个较短的时段。
2、决策的构成要素决策活动的种类形形色色，但不论是哪种决策，都具有如下几项共同的构成要素：（1）决策者：可以是单独的个人，也可以是企业的某个决策机构。
（2）决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值。
（3）自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况或条件。
（4）备选方案：可供选择的各种可行性方案。
（5）决策后果：决策行动可能引起的变化和结果。
（6）决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度。
决策的六个构成要素之间是相互关联的，例如，决策准则会影响到决策者对决策后果的评价，而决策后果又与自然状态和备选方案之间是对应的关系。
3、决策的有效性标准一项决策的效果如何，是成功的决策还是失败的决策，必须得到及时准确的评价，以便于及时改进决策工作，使企业的经营朝着正确的方向发展。
那么，评价决策有效性的标准是什么呢？通常情况下有如下几个方面：（1）决策的质量或合理性，即企业所做的决策有益于实现企业的经营目标。
企业经营决策管理流程
企业经营决策管理流程1.确定决策需求2.收集和分析信息为了做出明智的决策，企业需要收集和分析相关的信息。
这些信息可以来自于内部和外部环境，包括市场分析、竞争对手分析、财务数据等。
通过对这些信息进行系统性的研究和分析，决策者可以了解当前的情况和趋势，并为决策提供有力的支持。
3.制定决策方案在收集和分析信息的基础上，决策者需要制定具体的决策方案。
这意味着他们要考虑不同的选项，并评估每个选项的优缺点。
在制定决策方案时，决策者还需要考虑相关的风险和不确定性，并采取相应的措施来降低风险和不确定性的影响。
4.决策评审和审批一旦决策方案制定完毕，决策者需要将其提交给相关方进行评审和审批。
这可以包括高级管理人员、董事会或其他关键利益相关方。
在评审和审批过程中，决策者需要清楚地说明决策的原因和利益，并回答相关方的问题和关切。
5.决策实施和监控经过评审和审批后，决策方案可以开始实施。
决策者需要制定具体的实施计划，并确保各项措施得到有效执行。
与此同时，决策者还需要监控决策的执行情况，并及时采取纠正措施，以确保决策的顺利实施并达到预期的效果。
6.决策评估和反馈决策方案的实施完成后，决策者需要对其进行评估和反馈。
评估可以包括定量和定性的指标，以衡量决策的有效性和效果。
根据评估结果，决策者可以得出相应的结论，并对未来的决策做出调整和改进。
7.建立学习和改进机制总结起来，企业经营决策管理流程是一个系统性的管理过程，它包括确定决策需求、收集和分析信息、制定决策方案、决策评审和审批、决策实施和监控、决策评估和反馈、以及建立学习和改进机制。
通过遵循这个流程，企业可以更好地做出决策，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
公司运作流程
公司运作流程公司运作流程是指一个企业按照一定的规定和步骤进行经营和运作的流程。
一个良好的运作流程可以提高企业的工作效率，确保每个环节都能够顺利进行，从而实现企业的目标。
公司运作流程一般分为以下几个环节：1. 产品研发阶段：在这个阶段，公司会进行市场调研，了解消费者的需求和市场的竞争情况。
然后，根据市场需求，进行新产品的研发和设计。
在研发过程中，需要确定产品的功能和设计，并进行试制和调试。
同时，还需要进行产品的市场测试和反馈收集。
2. 生产制造阶段：当产品的设计和研发完成后，就进入到生产制造阶段。
公司需要确定生产计划，并进行原材料采购和生产设备的准备。
然后，根据产品的要求，进行生产制造和装配。
在生产过程中，公司需要严格控制生产进度和质量，保证产品的出厂质量。
3. 销售与市场推广阶段：生产完成后，产品进入销售与市场推广阶段。
公司需要根据市场需求，确定销售目标和销售策略。
同时，制定市场推广计划，包括广告宣传、促销活动等。
然后，公司会与经销商、渠道商等进行合作，通过各种渠道销售产品。
4. 客户服务阶段：在产品销售后，公司还需要提供客户服务。
公司需要建立客户服务体系，包括客户咨询、售后服务等。
公司要及时回复客户的问题和反馈，解决客户的售后问题。
同时，公司还需要进行产品质量和客户满意度的调查和分析，不断改进产品和服务。
5. 经营管理阶段：公司需要进行经营管理和运营监测。
公司要制定经营目标和业绩指标，对各个部门和员工进行管理和考核。
同时，公司还要进行财务管理和风险控制，确保公司的经营稳定和可持续发展。
6. 战略决策阶段：公司还需要进行战略决策。
公司需要根据市场和竞争情况，制定企业的战略目标和发展规划。
同时，公司要进行战略调整和决策，以应对市场的变化和竞争的挑战。
以上就是一个较为完整的公司运作流程。
不同的企业可能会根据自身的特点和需求进行调整和改进。
但是，一个良好的运作流程可以帮助企业合理安排和管理各个环节，提高企业的运营效率和竞争力。
国有企业三会决策程序
国有企业三会决策程序全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：国有企业是由国家所有或控股的企业，在国民经济中具有重要地位。
国有企业的三会决策程序是指董事会、监事会和职工代表大会这三个机构之间的协同工作，共同对企业进行管理和决策的一种机制。
一、董事会董事会是国有企业的最高决策机构，它由企业的股东或所有权人选举产生，负责企业的经营管理和发展规划。
董事会的职责包括制定企业的发展战略、审议和批准年度计划和预算、任命和罢免高管人员等。
董事会由董事长带领，其他董事为董事长的协助者，共同参与企业的管理工作。
在国有企业中，董事会的决策程序通常是先由董事长组织起草决策方案，然后提交董事会审议和投票表决。
董事会的决策通常需要通过多数票通过，以保证决策的合法性和民主性。
在决策过程中，董事会还要充分听取各部门的意见和建议，确保决策的科学性和合理性。
二、监事会在国有企业中，监事会通常定期召开会议，审议和监督企业的日常经营和管理活动，及时发现和解决存在的问题和风险。
监事会还要定期向企业的职工代表大会和其他股东报告工作情况，接受监督和检查。
监事会的决策通常采取多数票通过的方式，以保证监督的有效性和权威性。
三、职工代表大会职工代表大会是国有企业的基层决策机构，由企业的职工代表组成，负责监督和管理企业的日常工作和生产经营。
职工代表大会的职责包括审议和监督企业的经营管理、批准企业的年度计划和预算、选举和罢免监事、参与企业的重大决策等。
职工代表大会是国有企业的基层民主组织，可以代表职工的利益和权益，参与企业的管理和决策。
国有企业的三会决策程序是一种有效的管理制度和组织机制，可以有效协调和整合企业的资源和利益，促进企业的健康发展和可持续发展。
各级机构之间要加强沟通和协作，形成合力，提高决策的科学性和有效性，为国有企业的发展做出更大的贡献。
【是否与topic 有关系啊】第二篇示例：国有企业三会制度是指国有企业董事会、监事会、职工代表大会这三个决策机构之间的权利和义务的制度。
企业经营管理模式
企业经营管理模式企业经营管理模式是指企业在日常生产经营活动中所采取的一种组织体系和管理方法。
它是企业实现目标、提高效率、保持竞争优势的重要手段。
企业经营管理模式通常由组织结构、决策体系、管理流程和管理工具等方面构成。
本文将从这几个方面介绍企业经营管理模式。
首先，组织结构是企业经营管理模式的重要组成部分。
企业的组织结构决定了企业内部的权责关系、部门划分和沟通渠道。
常见的组织结构有功能型、事业部型、矩阵型等。
不同的企业根据其规模、业务特点选择适合自己的组织结构。
一般来说，企业规模较小的时候，功能型组织结构比较常见，各部门相对独立，职能明确；而企业规模较大时，事业部型和矩阵型的组织结构更适用，能够更好地协调各部门之间的合作。
其次，决策体系是企业经营管理模式的核心。
决策体系决定了企业的决策权力分配和信息流动。
企业的决策体系可以分为集中式和分散式两种。
集中式决策体系，决策权力主要由企业的高层管理者负责，能够实现决策的统一性和快速性。
而分散式决策体系，决策权力下放给各级管理者，能够更好地发挥各个层级的专业知识和创造力。
对于企业来说，适当的决策体系能够确保决策的科学性和有效性，进而提高企业的竞争力。
管理流程也是企业经营管理模式中不可忽视的一部分。
管理流程是指企业在日常经营中所采取的一系列规范化的操作流程和管理方法。
常见的管理流程包括招聘管理流程、业务流程、绩效考核流程等。
通过规范管理流程，企业能够提高工作效率，减少出错概率，提高质量和效益。
最后，管理工具是企业经营管理模式中的辅助手段。
管理工具是指企业为了更好地开展管理活动而所采用的一种信息化技术或软件系统。
常见的管理工具有ERP、CRM、人力资源管理系统等。
这些工具能够帮助企业实时监控经营状况、优化业务流程、提高管理效率。
管理工具的使用能够帮助企业实现精细化管理，提升企业竞争力。
综上所述，企业经营管理模式是企业日常经营活动的重要支撑和指导。
合理的组织结构、科学的决策体系、规范的管理流程和有效的管理工具能够帮助企业实现目标，提高效率，保持竞争优势。
国有企业管理流程图
国有企业的特点
国有企业是由国家投资或控股的企业，具有浓厚的政治色彩和重要的社会功能。
国有企业通常在国家战略性产业中占据主导地位，承担着保障国家经济安全、维护 社会稳定等重要使命。
国有企业的组织结构和管理体制相对复杂，需要平衡经济效益和社会责任双重目标 。
质和专业技能。
绩效管理
建立完善的绩效管理体系，通过 对员工的绩效进行评估和考核， 激励员工积极工作，提高工作效
率和质量。
国家电网公司——财务管理案例
预算与资金管理
国家电网公司在财务管理中注重预算和资金管理，通过制定科学合 理的预算方案，确保公司各项业务的正常运转。
成本控制与优化
公司注重成本控制和优化，通过多种手段降低成本，提高公司的盈 利能力和市场竞争力。
国有企业管理面临的挑战与对策
2. 预算编制与审批 各部门提交预算计划
财务部门汇总预算计划
国有企业管理面临的挑战与对策
领导审批预算计划 3. 采购与供应链管理 供应商选择与评估
Байду номын сангаас
国有企业管理面临的挑战与对策
采购合同签订与执行
1
物流与配送管理
2
4. 生产与质量管理
3
国有企业管理面临的挑战与对策
01
营销活动策划与执行流程
03
策划营销活动、推广产品等步骤。
科技创新与研发流程
技术研发项目立项流程
评估技术研发项目可行性、申请立项等步骤。
技术研发过程管理流程
监控研发进度、调整研发策略等步骤。
技术成果转化流程
将研发成果转化为实际生产力等步骤。
XXXX公司重大经营决策管理办法
XXXX有限公司重大经营决策管理办法第一章总则第一条为规范公司重大经营决策管理工作，加强企业内部管理，明确管理职责，确保企业规范运作、科学决策、稳健经营，保障XXXX 有限公司（以下简称“公司”）的出资人权益，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司（含职能部门）以及直接拥有其资本权益的各类全资、控股、参股成员企业（以下简称“子公司”）。
第三条基本原则(一)民主化原则凡属重大经营决策，在形成决议前应让参与决策人员充分了解情况，充分发表意见。
(二)科学化原则凡列入重大经营决策的问题，提交讨论前公司总部职能部门需进行调查研究，还需经公司“三重一大”事项集体决策会议审议后，提交给公司股东会、董事会、总经理审批。
(三)规范化原则所有重大经营决策必须遵守国家有关法律法规依法进行，同时还应严格遵守集团公司的有关规章制度。
(四)“内部程序”加“法定程序”原则涉及公司总部对所属独资、控股、参股成员企业进行重大经营决策管理时，必须坚持“内部程序”加“法定程序”。
即先由集团公司通过“内部程序”形成决策意见，再由外派产权代表通过“法定程序”使集团公司的机构意志成为成员企业的相应决议。
(五)紧急情况弹性处理原则凡发生紧急事项，子公司可启动相关决策程序，当事人可越级越权进行止损决策或避险决策，但事后必须及时向上一级决策机构直至总经理办公会如实做出专题汇报。
第二章管理职责与分工第四条公司“三重一大”事项集体决策会议审议公司及子公司“三重一大”事项，并作出会议决策。
第五条公司股东会、董事会、总经理根据权限审批公司及子公司的重大经营决策事项。
第六条综合部作为公司重大经营决策的归口管理部门。
(一)提交重大经营决策事项提案及相关材料；(二)接收需提交“三重一大”事项集体决策会议审定的重大经营决策事项提案；(三)“三重一大”事项集体决策会议的会议安排、议题材料核准和会务工作；(四)起草“三重一大”事项集体决策会议的会议纪要，经综合部负责人签字确认，按有关规定形成档案；(五)督办决议的执行情况，执行重大经营决策事项的决议。
国有企业经营决策管理制度
国有企业经营决策管理制度一、总则国有企业作为国家资产的管理者，其经营决策管理制度的建立和完善对于保障国有资产的安全和增值具有重要意义。
为此，国有企业应当根据国家法律法规和相关政策要求，建立健全经营决策管理制度，明确各级领导的责任和权利，规范企业经营决策的程序和流程，确保企业的经营决策科学、合法、周密。
二、领导责任1. 董事会国有企业的董事会是企业的最高决策机构，负责企业的全面领导和管理。
董事会应当依法履行职责，制定企业的中长期发展规划和年度经营计划，审议重大经营决策和投资项目，监督企业的经营活动，确保企业的经营状况稳定和持续改善。
2. 管理层国有企业的管理层是企业的执行机构，负责具体实施董事会的决策和管理。
管理层应当按照董事会的要求，组织和领导企业的经营决策和管理活动，制定具体的经营计划和措施，确保企业的经营目标得以实现。
3. 部门负责人国有企业的部门负责人是企业的中层管理人员，负责具体的业务管理和决策执行。
部门负责人应当按照董事会和管理层的要求，组织和领导部门的经营活动，开展业务管理和决策实施，确保部门的经营目标得以实现。
三、决策程序1. 决策议题确定国有企业的决策议题应当由管理层根据企业的经营计划和发展需求确定，确保决策的合理性和重要性。
决策议题应当符合国家法律法规和相关政策要求，遵循企业的经营目标和原则，以推动企业的持续发展和壮大。
2. 决策方案制定国有企业的决策方案应当由相关部门根据决策议题的要求和企业的实际情况制定，确保方案的科学性和可行性。
决策方案应当包括决策的背景、目的和内容，提出明确的解决方案和实施措施，确保决策的有效性和可操作性。
3. 决策程序审批国有企业的决策程序应当按照管理层的要求和规定进行审批，确保决策程序的合法性和规范性。
审批程序应当包括决策的初审和复审，确保决策方案的合理性和适当性，以及相关方面的意见和建议得到充分考虑。
4. 决策执行跟进国有企业的决策执行应当由相关部门按照决策方案和审批程序进行跟进，确保决策的及时实施和顺利推进。
企业经营方案决策最终所选出的方案一般为
企业经营方案决策最终所选出的方案一般为企业经营方案决策是企业管理中非常重要的一环。
企业经营方案决策的目的是为了提高企业的竞争力和盈利能力。
然而，企业经营方案决策的过程中，通常有多个方案可供选择。
那么，最终所选出的方案一般是哪个呢？企业经营方案决策的第一步是明确目标。
只有明确了企业的目标，才能制定出符合企业需求的方案。
企业的目标可以是盈利最大化、市场份额增加、品牌影响力提升等等。
根据不同的目标，企业需要制定相应的方案。
在明确目标的基础上，企业需要进行方案的评估。
方案的评估可以从多个方面进行，包括市场环境分析、竞争对手研究、内外部资源评估等等。
通过对各个方案进行评估，可以了解到不同方案的优势和劣势，从而为最终的选择提供依据。
除了评估各个方案的优劣，企业还需要考虑风险因素。
每个方案都存在一定的风险，企业需要评估并权衡这些风险。
在进行风险评估时，企业需要考虑市场风险、技术风险、竞争风险等等。
通过对不同方案的风险评估，企业可以找出最适合自己的方案。
在评估和风险评估的基础上，企业需要进行方案的比较和选择。
方案的比较可以根据企业的目标和需求，综合考虑各个方面的因素。
比如，企业可以对不同方案的成本、收益、市场前景、竞争力等进行比较，从而找出最优的方案。
最后，企业需要执行所选出的方案，并进行监控和调整。
方案的执行是关键的一步，需要确保各项工作按计划进行，并及时调整方案中的不足之处。
通过对方案的监控和调整，企业可以不断改善和提升自己的经营能力。
综上所述，企业经营方案决策最终所选出的方案一般是通过明确目标、评估和风险评估、方案比较和选择等多个步骤后得出的。
通过科学的决策过程，企业可以找出最适合自己的方案，并提高经营效益和竞争力。
企业战略管理决策过程
战略管理前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在６０年代中期美国学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。