组织行为学第五章
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组织行为学第五章群体动力与激励理论
性。
n
I= W i I i
i1
I是各投入因素的量，W是相应的重要性加权数。
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对比较结果的反应：
①感到吃亏
改变自己的投入（数量或质量）； 设法减少参照对象的收益或增加其投入； 改变参照对象——心理自调整（比上不足，比下有余）； 发牢骚、泄怨气，采取消极（甚至是破坏性）的行为。
②感到占了便宜
焦虑——连续受到挫折后等值的紧张、焦急、恐惧感等；
逃避——逃避到安全的地方或幻想；
攻击——无理智的、带有破坏性的公开对抗（常表现为对他 人恶意批评、制造谣言、发牢骚、故意破坏财物等；
冷漠——异常的冷淡、漠视或无动于衷，失去了正常人的喜 怒哀乐（表现为得过且过、自暴自弃）；
固执——固步自封，明知不对也一再重复；
②增加工作的透明度；
科学考评，合理奖励。
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三、行为改造型激励理论 ——如何改造和转化人的行为，变消极为积极。
（一）斯金纳的强化理论（美国1956） 基本观点：认为人或动物为了达到某种目的，会采取 一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利 时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行 为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的 办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
3、外因是变化的条件，内因才是变化的根据。所以还应 该注重对员工的教育与培训，提高素质、改善动机。
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第二节 激励概述
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所期望的 目标前进的心理活动过程。也就是通常所说的调动人的 积极性。
激励被认为是“最伟大的管理原理”。
在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。
《组织行为学》第五章群体行为基础
励。 群体还有制约个体行为的功能。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
三、非正式群体
（一）非正式群体的形成和特征 ① 以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感
情为纽带； ② ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ有较强的内聚力和行为一致性； ③ 非正式群体里，同样会推选出最有威信的人
做首领，他对其他成员拥有精神上的支配权 力； ④ 有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段； ⑤ 成员间有一条比较灵敏的信息传递渠道，有 较强的自卫性和排外性等
《组织行为学》第五章群体行为基 础
第二节 群体的行为动力
一、群体动力
群体动力学这一概念最早是由德国心理学家勒温提 出。他提出群体动力的公式为：
B=F(P, E) 其中，B指个人行为；P指个人，包括人的遗传素质、 情绪、能力、人格等内在因素；E指现实的社会环境， 包括人际影响、群体中的社会心理气氛、群体压力、 领导作风等。 群体动力是指左右和影响群体发展演变的主要力量， 主要内容包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群 体士气等。群体动力由放任、强扭和引导三种模式。 在三种模式中，人们认为放任和强扭模式是不可取的； 引导模式则是较为可取的。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
二、群体规范
（一）群体规范的含义 任何群体都有自己的行为准则，群体规范
是群体所确定的，对成员起约束作用的行为准 则。
研究者发现，就大部分群体而言，群体规 范是无意识的通过习惯的力量形成的，他们起 源于群体成员对工作性质的构想和信念；起源 于由经理人员向群体成员传递的有关群体成员 是否负责的一种隐含的期待；起源于群体成员 工作的实际条件以及其他许多类似的因素。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
（二）非正式群体的作用
当非正式群体的组织结构与正式群体的相一致 时，它能促进正式群体，使之能更好的发挥预 定的劳动生产功能。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
三、非正式群体
（一）非正式群体的形成和特征 ① 以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感
情为纽带； ② ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ有较强的内聚力和行为一致性； ③ 非正式群体里，同样会推选出最有威信的人
做首领，他对其他成员拥有精神上的支配权 力； ④ 有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段； ⑤ 成员间有一条比较灵敏的信息传递渠道，有 较强的自卫性和排外性等
《组织行为学》第五章群体行为基 础
第二节 群体的行为动力
一、群体动力
群体动力学这一概念最早是由德国心理学家勒温提 出。他提出群体动力的公式为：
B=F(P, E) 其中，B指个人行为；P指个人，包括人的遗传素质、 情绪、能力、人格等内在因素；E指现实的社会环境， 包括人际影响、群体中的社会心理气氛、群体压力、 领导作风等。 群体动力是指左右和影响群体发展演变的主要力量， 主要内容包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群 体士气等。群体动力由放任、强扭和引导三种模式。 在三种模式中，人们认为放任和强扭模式是不可取的； 引导模式则是较为可取的。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
二、群体规范
（一）群体规范的含义 任何群体都有自己的行为准则，群体规范
是群体所确定的，对成员起约束作用的行为准 则。
研究者发现，就大部分群体而言，群体规 范是无意识的通过习惯的力量形成的，他们起 源于群体成员对工作性质的构想和信念；起源 于由经理人员向群体成员传递的有关群体成员 是否负责的一种隐含的期待；起源于群体成员 工作的实际条件以及其他许多类似的因素。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
（二）非正式群体的作用
当非正式群体的组织结构与正式群体的相一致 时，它能促进正式群体，使之能更好的发挥预 定的劳动生产功能。
组织行为学第五章
四、激励作用 组织文化的核心是确定共同的价值观，在这种 价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所 期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为 的一致，组织目标与个人目标的结合。从而对 组织成员产生深刻而持久的激励作用。 组织文化能够为组织成员所认同，靠的不全是 外力，它是外力和内力结合的结果。
五、整合作用 任何组织的存在，都是有很多资源作为基础的， 经过整合的资源才能产生效益，形成竞争优势 靠什么呢？靠组织文化的整合比靠行政命令的 方式有效而持久。 强扭的瓜不甜。
三、器物层 又可以称作符号层，是组织文化的物质表现 包括：组织名称、标志、标准字、标准色、厂旗、厂服、厂标、 厂容厂貌、产品样式和包装等。 三层次有何关系？ 它们相互依存、互为依靠。 器物层是组织文化的载体，也是组织文化作用的结果。它从许多 方面反映了组织文化的特点，如经营理念等。 制度层是连接器物层和观念层的桥梁，是组织文化的重要部分。 观念层是组织文化的灵魂，反映了组织文化的境界。 在组织文化的建设过程中，这三个层面是不可或缺的。
第四节 组织文化建设的步骤 在了解一个企业是否有文化之前，必须思考三个问题： 公司员工是否都觉得这件事很重要？ 是否每天都想到这件事？ 是否每天每个人都会用这个标准和方法做事？ 如果回答都是YES，那么这个企业就有文化，否则就 是一个标语一个口号而已 ——陈方博士的观点
关于组织文化建设一般有三个步骤 一、文化盘点（文化诊断） 文化虽然是无形的，但却是可感知的，因此组织文化 是可以盘点的。 文化盘点的目的是通过调查研究，把组织目前现实的 文化搞清楚。 组织中各类人员究竟在想些什么，对组织的理念、经 营目标、价值观在多大程度上的认同。 文化盘点的方法，包括访谈、座谈、问卷调查和典型 案例解剖等，其成果是“组织文化现状调研报告”。
组织行为学第五章态度与管理
2、沟通改变理论 墨菲提出的，人与人之间的信息沟通可以改 变人的态度 3.参与改变理论 勒温，个体在群体的活动的性质能决定个人 的态度，也能改变他的态度。
（三）态度改变的过程与方法 1.态度改变的过程--凯尔曼
★服从阶段 人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚 而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己 的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为， 并且这种行为往往是暂时性的。 ★同化阶段 人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、 信念，使自己的态度与他人保持一致。 ★内化阶段 指人们真正从内心深处相信并接受他人的观 点，从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这 些观点纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中 的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才 是最稳定的。
感会严重影响员工的工作行为，如缺勤率、离职率 和员工士气等。 （二）影响工作满意的因素 心理挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境（工作场所的物理环境） 融洽的同事关系（心理环境） 人格与工作的匹配
（三）
类 别 维
职工工作满意度评定的主要维度
度 维 度 说 明
一、事件或条件 1. 工作 2. 奖励
（二）态度改变的理论
1、认知失调理论
这是美国心理学家费斯廷格1957年提出的。认知 失调指个体感受到的两个或多个态度之间或行为与 态度之间的不和谐。任何形式的不一致都是令人不 舒服的，个体会力图减少这种不协调和不舒服。 解决认知失调的方法 （1）改变某一认知元素，使其与其它元素间的不协 调关系趋于协调。 （2）增加新的认知元素。 示例 A 抽烟可致癌 B我不喜欢抽烟 C我喜欢抽烟
价值观、技巧、能力 管理风格、管理技能、行政技能 权力、友好态度、合作互助、技术能力等 技术能力、友好态度等 支持、对职务的理解、对时间的要求 按职位划定，如学生、家长、选民等
陈国海组织行为学第五章
• 固定年薪仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的 奖励年薪往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基 本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时 可按照一定比例提成公司利润。 • 主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重 和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与 等，其中最主要的是股票期权制度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
组织行为学复习资料第五章
第五章事业生涯的设计、开发与管理第一节事业生涯及其设计与开发的概念（一）事业生涯的概念和对理解概念的四点说明答：事业生涯的概念：就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
理解概念的四点说明：1、事业生涯的含义并不包括着成功与失败的含义，也不包含着进步的快、慢，只是表示一个人在某种职业、事业岗位上所度过的工作活动的整个经历。
2、事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业的设想与考虑，但诸如父母的支持或反对，配偶的合作配合与否，主管领导人的支持与帮助，同事和亲戚朋友的关心等等因素，也起一定作用。
3、事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。
4、事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。
（二）事业生涯设计的概念答：事业生涯设计的概念：事业生涯设计就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程。
（三）事业生涯开发的概念答：事业生涯开发的概念：事业生涯的开发，是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和开发性（培训、教育）活动。
（四）事业生涯设计与开发应遵循的原则答：1、事业生涯的设计与开发应遵循个人与组织相结合的原则。
（自己总结出来）第二节领会：研究事业生涯设计与开发的意义。
一、有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础;二、可使组织减少人才流失；三、为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据；四、促使组织和个人之间的互相了解和合作；五、有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划；六、有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
应用：联系我国实际分析当前开展事业生涯设计与开发的意义。
答：对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义与作用。
（1）有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。
一个人的事业究竟应向哪个方向发展，可以通过制定事业生涯计划明确起来。
组织行为学-C5
第五章 态度与管理
积极性
5.2 工作满意度
四、员工对不满意的表达
退出 建议 破坏性 建设性
忠诚
忽略
消极性
图5－1 员工表达工作不满意的方式
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
1．退出：离开组织的行为。包括寻找一个新 的职位或者辞职。 2．建议：采取积极性和建设性的态度试图改 善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨论 所面临的问题和某些形式的工会活动。 3．忠诚：消极地但是乐观地期待环境的改善。 包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及 其管理层会作出正确的决策。 4．忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发 展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增 加错误率。
第五章 态度与管理
5.1 态度
3．态度改变的方法与技巧 （1）态度改变的方法 第一，强迫接触法。 第二，角色扮演法。 第三，团体影响法。 第四，活动参与法。
第五章 态度与管理
5.1 态度
（2）态度改变的技巧 第一，员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、 有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。 第二，如果员工还没有对某一态度作出明确承 诺时，改变这种态度是比较容易的。相反，对 态度的信念越强烈，改变它就越困难。而且， 已经公开表示过的态度更难以改变，
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（四） 融洽的同事关系 人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看 得见的成就，对于大多数员工来说，工 作还满足了他们社会交往的需要。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（五）人格与工作的匹配 人格与职业的高度匹配能给个体带来更 高的满意度。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
第五章 态度与管理
5.1 态度
组织行为学第五章
14
10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。 1----------2----------3------------4 11、非正式群体中的良好关系是非常重要的。 1----------2----------3------------4 12、个人奖励会改进职工的工作绩效。 1----------2----------3------------4 13、职工要能和高层管理人员接触。 1----------2----------3------------4 14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多 的监督。 1----------2----------3------------4 15、职工的工作要有保障。 1----------2----------3------------4
21
（3）个体与群体的关系
当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要改 变他与群体规范一致的态度就很困难；相反，对自己 所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的 人较易接受外部影响而改变原有的态度。 个体在群体中的地位也影响态度改变。个体在群体中 地位越高，越易接受群体规范，随群体态度变化而变
1+20+20+9+20+21+4+5=100分
3
一、态度概述
二、态度的测量与改变
三、工作满意度
四、组织承诺 五、工作生活质量
4
1
态度概述
一、态度的概念
态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理 反应倾向。
二、态度的结构及相互关系
态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。 ◆认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和评价。 ◆情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 ◆行为倾向成分 指个体对态度对象的反应倾向，是行为 的准备状态。是否表现出外显行为还要受社会规范等其 5 他因素的影响。
10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。 1----------2----------3------------4 11、非正式群体中的良好关系是非常重要的。 1----------2----------3------------4 12、个人奖励会改进职工的工作绩效。 1----------2----------3------------4 13、职工要能和高层管理人员接触。 1----------2----------3------------4 14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多 的监督。 1----------2----------3------------4 15、职工的工作要有保障。 1----------2----------3------------4
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（3）个体与群体的关系
当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要改 变他与群体规范一致的态度就很困难；相反，对自己 所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的 人较易接受外部影响而改变原有的态度。 个体在群体中的地位也影响态度改变。个体在群体中 地位越高，越易接受群体规范，随群体态度变化而变
1+20+20+9+20+21+4+5=100分
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一、态度概述
二、态度的测量与改变
三、工作满意度
四、组织承诺 五、工作生活质量
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态度概述
一、态度的概念
态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理 反应倾向。
二、态度的结构及相互关系
态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。 ◆认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和评价。 ◆情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 ◆行为倾向成分 指个体对态度对象的反应倾向，是行为 的准备状态。是否表现出外显行为还要受社会规范等其 5 他因素的影响。
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2.处理领导初任期的6个方法
1）开始就抓住最终目标 • 当一位领导离任时，这个机构的状况如何？
• 人们普遍关心的是什么？
• 该领导个人主张是什么？ • 该领导的作风和行动为机构创造了何种氛围？
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2）摸清情况
• 谁是权力集团中的人？
• 谁享有信誉？为什么？ • 非正式沟通是如何运作的？ • 人们最重视的是什么？ • 决策是如何作出的？
4）引起冲突的因素
（1）组织因素：
• 对稀缺资源的竞争。
• 职责或权限的不清晰。 • 组织变革。
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（2）群体间因素： • 部门或群体间的相互依赖关系。 • 部门或群体目标上的不相容。
（3）人际因素： • 对潜在冲突方的归因。 • 沟通障碍。
• 人际知觉的偏见。
• 哪些资源短缺束缚了公司的发展？
• 资源是如何分配的？
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关键点：
（1）组织机构究竟如何运作？
（2）人们对不同的领导行为如何作出不同的反应？ （3）如何调动全体成员和各种力量，产生更多经济效益？
“从内部你是永远也发现不了所有的弊端的。我通常是通过与
F、障碍（噪声）
G、背景
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低高 慢快
面谈 电视会议
电话交谈
语言信箱 电子邮件
非正式信件或备忘录
个 性 化 程 度
反 馈 的 速 度
组织自有的音像手段 正式的书面文件
正式匿名文件
简单 标准化 几种沟通渠道的比较
表达的含义
C O N S U L T I N G 使用的语言
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5）克服沟通的障碍
（1）发送信息者首先要清楚发送信息的目的
（2）发送信息者还应有效的运用移情的技巧 （3）尽可能采用双向沟通的方式 （4）简单原则 （5）发送者还应注意选择适当的沟通时机
（6）重视倾听
（7）改善组织中的沟通系统
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• 还有谁应成为管理班子的一员？
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（3）精选人才 A、3个基本问题：
• 哪种人员结构最接近人尽其才的原则？ • 把哪些职责纳入哪些领导岗位可以最大限度增强领导力量？ • 本人应起什么作用？ —— 新任领导者应自省：“我不擅长做什么”？ 通过自省来任命一些管理者弥补自身的不足。
5.4 职业经理人危机与应对
1.1老板VS职业经理人
1.2职业经理人作用
1.6 职业经理人 危机应对
1.5职业经理人危机原因
1.3职业经理人操守
1.4职业经理人危机症状
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中国职业经理人怎么了？
2002年， 赵强出走名人 2006年10月17日，原雅虎中国总裁谢文离 开中国雅虎，担任新阿里巴巴集团战略顾 问 2007年3月4日，原TCL数码副总经理兼任 PC业务群组运营中心总经理周春平离职 华帝，姚吉庆出走华帝创立威莱 王志东被新浪“礼送出境”
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（3）人际沟通网络 A C B D E A A C D E B D
轮式沟通
A
B B C E
A C D E
B
环式沟通
C D
Y式沟通
E
全通道式沟通
链式沟通
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4）有效沟通的障碍
（1）来自发送者的沟通障碍 （2）来自接收者的沟通障碍 （3）沟通双方的不同背景特征所导致的沟通障碍 （4）信息传递过程中的障碍 （5）沟通中的物理障碍
改变组织文化 运用沟通
引进外人 重新构建组织
任命一名吹毛求疵者
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5.3 新任领导者初期管理技能
1.重要性：
• 新领导初任期：人们最愿意听、最愿意学、
最愿意采取行动； • 新领导初任期：这段时间仿佛是个蜜月期， 这对新领导来说是很有利的，这也是奠定 基础时期； • 新领导初任期：除了个人职业生涯具有明显 影响，其实也是进行重大组织变动的机遇；
积极倾听的8种行为
•
• • • • • •
使用目光接触
展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说
•
使听者与说者的角色顺利转换
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•
领会形体语言的10个要素
• • • • • 细察别人发出的信号 领会面部表情 领会一般的姿态 从谎言中听出实情 紧密注视 留下一个美好的印象
5. 决策者是否过于注重不伤害他人情感 6. 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和 高绩效更重要
7. 管理者是否过分注重获得决策意见的一致 8. 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制 9. 是否缺乏新思想 10. 员工的离职率是否异常低
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激发冲突技术
生命力强 评 分裂
不断革新 混乱 不合作
高 低
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2）冲突的影响
（1）冲突的消极影响 • 冲突会导致人们消极的情绪状态和心理压力 这是影响身心健康的因素。
• 冲突会妨碍人与人之间的沟通和协调。
• 冲突会导致管理者的领导风格从民主参与型 向专制型转变。 • 冲突会增强冲突双方产生消极的刻板印象的倾向。
一个新任CEO的例子 ： 在接受任命后30天内，就对“留用者”作出许诺；在60天内对每个“ 不留用者”作出按排；对“留用察看者”提出察看理由，并告知具体 改进时间
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5）关注于几个焦点 主题合理：
• 体现新秩序合理性的精髓 • 必须具有感染力 “3-300定律”：
3个简明而吸引人的主题可以引出300个独立的 同时又连贯的组织行动，并使之连续下去。
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6）短期和长期目标的平衡 • 明析长远目标：如果人们知道前景光明，他们
乐于作出近期的牺牲。
• 立足短期行为：动起来就能创造机会。
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（2）冲突的积极影响
• 冲突使问题明朗化，促进问题的解决。 • 冲突能够促进变革和创新。
• 冲突能带来更好的决策。
• 冲突使得冲突双方更好的互相理解。
• 冲突能增强群体成员的归属感和群体的凝聚力。
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• 他是不是本单位所需要的那种管理人员的典范？
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（2）对管理团队的评估 • 这个团队在领导技巧上能否与我起到互补的作用？ • 这个团队是否精干、有效运作？ • 这个团队有否共同的奋斗目标？ • 成员之间如何进行协作？ • 除现在这个团队，还有谁在很大程度上起着相同作用？
在西方发达国家有一个相对统一的概念， 但在中国，对职业经理人的定义还不统一。 一般认为，将经营管理工作作为长期职业， 具备一定职业素质和职业能力,并掌握企业 经理权的群体就是职业经理人。
•
• •
学会告别过去
尽快找到好的感觉 增加你的活力
•
努力控制自己的情绪
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加州柏克莱大学心理学教授艾伯特‧马布蓝 （Albert Mehbrabian），研究提出著名的「7： 38：55定律」，说明人对他人的第一印象，有55 ％的是来自外型，38％会受到说话语调与表达方 式影响，至于对方究竟说了哪些实质内容，只占 印象的7％。
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1. 老板 VS 职业经理人
都是企业生产要素的所有者，前者是作为 货币资本的所有者，是出资人，后者是人 力资本的所有者，是经营者 两者是相互依存的关系，而不是某种隶属 关系
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职业经理人定义
人类信息的传递总是由语言和非语言符号组成。
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5. 2 冲突管理技能
1）冲突概念
一方感知到另一方对自己的利益产生了 消极影响或者将要产生消极影响的过程。
包含4个关键要素： • 冲突双方存在利益上的对立； • 冲突双方已意识到了这种对立； • 冲突双方认为将要损害自己的利益或者已 经损害了自己的利益； • 冲突双方认为对方将要采取损害自己利益
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2）沟通过程与要素
（1）沟通过程
编码后的信息经通道传递
信息 编码
障碍
信息 解码
发送者
接收者
反馈 沟通的基本过程与要素
背景
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（2）沟通过程的7要素
A、发送者
B、接收者
C、信息及其编码和解 码 D、通道 E、反馈
第5章 领导方法
5.1 沟通管理技能 5.2 冲突管理技能 5.3 新任领导者初期管理技能 5.4 危机管理技能 5.5 对职业经理人的管理技能 5.6 对中层管理者的管理技能