《流程优化与再造》第六章 流程再造
流程管理流程再造流程优化设计解决方案与设计的原则
流程管理流程再造流程优化设计解决方案与设计的原则流程管理是组织中重要的管理活动之一，它涉及到整个组织的运转和效率。
在实践中，经常需要对流程进行再造和优化设计，以提高效率、降低成本和提升质量。
本文将介绍流程再造和优化设计的解决方案以及相关的设计原则。
一、流程再造解决方案流程再造的目标是通过重新设计和重构组织的流程，实现业务目标的变革和改进。
以下是流程再造的常用解决方案：1.识别问题：首先需要识别当前流程存在的问题，包括效率低、成本高、质量差等。
可以通过对流程的分析、观察和调查来获得问题的真正原因。
2.设定目标：在进行流程再造之前，需要设定清晰的目标。
目标应该与组织的战略目标和业务需要相一致，同时也需要考虑到员工和客户的需求。
3.重新设计：流程再造的核心在于重新设计和重构组织流程。
这需要考虑到流程的各个环节，包括输入、输出、活动和控制等。
在重新设计流程时，必须考虑到流程的整体性和综合性，以及与其他流程的协同效应。
4.实施评估：在重新设计和实施新流程之后，需要对其效果进行评估和监控。
这可以通过关键绩效指标（KPI）来实现，以确保流程再造的目标得以实现。
二、流程优化设计解决方案流程优化的目标是通过改进和调整当前流程，以提高效率和质量。
以下是流程优化的常用解决方案：1.数据分析：通过对流程中的数据进行分析，可以发现潜在的问题和机会。
数据分析可以帮助确定当前流程存在的瓶颈和瓶颈的原因，从而制定相应的优化措施。
2.精简活动：流程优化的一个重要目标是通过剔除无价值和重复的活动，减少浪费和冗余。
可以通过流程分析和员工的参与，确定哪些活动可以省略或简化。
3.自动化和技术应用：流程优化可以通过引入新的技术和工具来实现。
自动化和技术应用可以提高流程的效率，减少错误和人为干预。
例如，可以使用电子表格、工作流管理系统、项目管理工具等。
4.管理和培训：流程优化需要管理的支持和员工的积极参与。
管理层应该提供必要的资源和支持，员工应该接受相应的培训和教育，以适应新流程的变化。
流程优化与再造
流程优化与再造在现代企业管理中，流程优化与再造是一项重要的任务。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断地提高运营效率和降低成本，以保持竞争优势。
流程优化与再造就是一种通过重新设计和改进内部流程，以达到更高效、更灵活和更具竞争力的目标的方法。
流程优化是指通过改进现有流程中的细节和环节，来提高效率、减少浪费和错误的方法。
它通常是一个渐进的过程，即从已有流程中识别出问题和瓶颈，然后通过创新和改进来解决这些问题。
流程优化的关键是对流程的全面理解和详细分析，以确定潜在的改进点和机会。
流程再造是指对企业核心业务流程进行彻底的、根本性的改变和重组，以实现战略目标和竞争优势的目的。
流程再造通常是一个革命性的过程，它涉及到对组织结构、流程设计和信息技术的全面重新评估和重建。
流程再造的关键是从根本上重新思考并重新设计流程，以实现业务的最大化价值。
在进行流程优化与再造的过程中，有几个关键要素需要考虑。
首先，流程的复杂性和变化性是值得关注的。
复杂的流程通常容易出现问题和瓶颈，因此需要从根本上进行改进和优化。
此外，流程的变化性也需要考虑，特别是在面对市场需求的变化和技术创新的快速发展时，流程需要具备足够的灵活性和适应性。
其次，流程的可视化和测量也是非常重要的。
通过将流程可视化，可以帮助人们更好地理解流程的复杂性和问题所在。
同时，通过制定适当的指标和度量标准，可以对流程的效率和绩效进行评估和追踪。
这样可以更好地了解流程的健康状况，并及时发现和解决问题。
另外，流程优化与再造还需要注重员工参与和沟通。
在流程优化的过程中，员工是最直接的执行者和受益者，因此他们的参与和合作是非常重要的。
企业应该鼓励员工提出改进意见和建议，并及时与他们分享流程改进的动态和成果。
通过建立良好的沟通机制和激励措施，可以增强员工对流程优化和再造的参与度和责任感。
最后，流程优化与再造的目标是实现企业的战略目标和竞争优势。
在进行流程优化与再造之前，企业需要明确自己的战略方向和核心竞争力。
流程优化与再造
流程优化与再造1. 引言在企业的日常运营中，流程是组织顺利运转的核心。
而随着市场的变化和业务的发展，原有的流程可能面临着各种问题，如效率低下、资源浪费、客户不满等。
为了保持竞争力和持续发展，企业需要不断优化和再造流程，以提高效率、降低成本，并提供更好的客户体验。
2. 流程优化的步骤2.1 分析现有流程流程优化的第一步是对现有流程进行全面的分析。
这包括详细了解流程的每一个环节，明确每个环节的输入、输出、责任人和时间节点。
通过流程分析，可以发现流程中存在的问题和瓶颈。
2.2 设定目标在分析现有流程的基础上，企业需要设定优化流程的目标。
目标应该具体、可量化，并与企业的战略目标和客户需求相符合。
例如，目标可以是缩短流程时间、减少资源浪费、提高客户满意度等。
2.3 制定优化方案根据分析和设定的目标，企业需要制定具体的优化方案。
优化方案可以包括调整流程步骤、优化资源配置、引入技术支持等。
关键是确保优化方案符合企业的实际情况和资源限制，并能够达到预期的效果。
2.4 实施和监控一旦制定了优化方案，企业需要开始实施并监控流程的优化过程。
这包括与相关部门和人员进行沟通和培训，确保他们理解并能够执行新的流程。
同时，企业还需要建立监控机制，及时发现和解决优化过程中出现的问题。
3. 流程再造的原则与流程优化相比，流程再造更加彻底和全面。
流程再造不仅仅是对现有流程的调整和改进，而是基于对企业目标和需求的重新定义和重组。
以下是流程再造的一些原则：3.1 以客户为中心流程再造的首要原则是以客户为中心。
企业需要从客户的角度出发，重新设计流程，以满足客户的需求和期望。
这包括减少不必要的环节和延迟，提高服务和响应速度，为客户提供更好的体验。
3.2 简化和标准化流程再造的另一个原则是简化和标准化。
企业需要避免复杂的流程和繁琐的手续，尽量缩短流程时间和提高效率。
同时，通过制定标准化的流程规范和操作指南，可以提高工作的一致性和可管理性。
3.3 引入技术支持流程再造还可以借助技术的支持来提高效率和质量。
流程再造与优化
流程再造与优化随着社会的不断发展和竞争的加剧，企业需要更高效、优化的运营方式来提高生产效率和降低成本。
流程再造与优化成为了一个重要的课题，它可以通过重新设计和优化业务流程，使组织更加灵活、响应更迅速。
本文将探讨流程再造与优化的概念、方法和应用。
一、概念流程再造与优化是指通过对企业内部业务流程的重新设计和优化，使其变得更加高效、可持续，并打破既有的束缚和瓶颈，以适应不断变化的市场需求和竞争压力。
通过流程再造与优化，企业可以在现有的资源和技术条件下，提高生产效率、降低成本，从而增强企业的竞争力和可持续发展能力。
二、方法1. 识别和分析业务流程：首先，企业需要对现有的业务流程进行全面的识别和分析。
通过对业务流程的调研和了解，可以找出原有的问题和瓶颈，为后续的重新设计和优化奠定基础。
2. 制定优化方案：在识别和分析的基础上，企业可以制定相应的流程优化方案。
这包括调整流程的顺序、优化各个环节的操作和流程精简等。
优化方案应该根据企业的实际情况来制定，尽可能符合企业的业务特点和需求。
3. 实施流程优化：制定好优化方案后，企业需要组织相关部门和人员，对业务流程进行实施和优化。
这需要全员参与和协作，确保流程的顺利进行和达到预期的效果。
4. 监控和改进：流程优化并非一蹴而就，企业需要不断地监控和改进新的业务流程。
通过监控流程的运行情况和效果，可以及时发现问题并进行调整和改进，以确保流程的稳定和可持续优化。
三、应用流程再造与优化可以广泛应用于各个行业和领域，如制造业、服务业、物流业等。
下面以制造业为例，介绍流程再造与优化的应用案例。
以某汽车制造企业为例，该企业在生产车辆的过程中，由于原有的流程繁琐、操作复杂，导致生产效率低下和生产周期长。
为了改进和优化生产流程，该企业进行了流程再造与优化的工作。
首先，该企业通过调研和分析发现生产流程中存在一些冗余和不必要的环节。
于是，他们制定了优化方案，包括对生产顺序进行重新规划、优化各个环节的操作和流程，以及优化原材料的供应链等。
企业流程管理流程优化和流程再造
企业流程管理流程优化和流程再造企业流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种系统性和持续性的方法，用于管理和优化企业的核心业务流程。
它通过详细地描述、分析和优化各个流程环节，以实现流程的高效运作。
企业流程管理需要建立起一个跨部门、跨层级的协作机制，同时使用一系列工具和技术来支持流程的监控、改进和控制。
这样，企业就能够更好地理解和管理自己的业务流程，并及时做出调整和优化。
企业流程优化是指通过对企业现有流程的评估和改进，来提高流程的效率和质量。
它主要包括如下几个步骤：首先，对企业现有流程进行详细的分析和评估，找出其中存在的瓶颈和问题；然后，在详细了解流程情况的基础上，制定有效的优化方案；最后，实施优化方案，并对流程效果进行评估和监控。
通过流程优化，企业可以减少不必要的环节和重复操作，降低资源和时间的浪费，提高企业整体的工作效率和竞争力。
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种更加激进的流程改进方法，通过对企业现有的流程进行全面彻底的重构和改造，以实现根本性的改变和突破。
企业流程再造一般包括以下几个步骤：首先，对企业现有流程进行完整的分析和评估，找出其中的问题和瓶颈；然后，彻底地重新设计和构建流程，去除不必要的环节和复杂性，将各环节合理地整合和整合；最后，在完成流程再造的基础上，组织各个部门和员工进行重建和改造，使整个流程得到顺利地实施和运行。
通过流程再造，企业可以实现业务流程的彻底变革，提高企业整体的竞争力和创新能力。
总的来说，企业流程管理、流程优化和流程再造是现代企业管理中的重要内容。
通过对企业现有流程的精细分析和评估，加之有效的改进和重构，能够提高企业的整体效率、质量和竞争力。
企业应该认识到流程管理的重要性，并采取相应的措施来加以推进和实施。
谈谈对流程优化及流程再造的认识
谈谈对流程优化及流程再造的认识流程优化是指对已有流程进行改进，以提高效率和降低成本。
而流程再造是对现有流程进行彻底的重构和重新设计，以实现根本性的改变和创新。
流程优化和流程再造都是组织管理中的重要手段，可以帮助组织提高运营效率和竞争力。
在一个组织中，流程是各个部门和岗位之间连接和协调的纽带，通过流程优化和流程再造，可以消除瓶颈，提高沟通和协作效率，提高工作质量和速度。
流程优化可以从两个方面进行：一是内部流程优化，即对组织内部的流程进行优化改进；二是外部流程优化，即对与供应商和客户之间的流程进行优化改进。
内部流程优化的目标是提高工作效率，减少浪费，主要包括优化工作流程、简化审批程序、引入自动化系统等；外部流程优化的目标是提高与供应商和客户之间的沟通和协作效率，减少交易时间和成本，主要包括优化供应链流程、优化客户关系管理流程等。
流程再造则是对组织内部的流程进行根本性的改变和创新，旨在实现战略目标和提高竞争力。
流程再造是以战略为导向的，需要从组织整体的角度来重新设计和优化流程，以满足市场需求和客户期望。
流程再造不仅仅是对已有流程的改进和修改，而是对整个流程进行重构和重新设计，可以涉及到组织结构、工作流程、信息系统和人员配置等方面的变化。
流程再造常常需要利用信息技术来支持和实现，通过引入先进的技术和系统，可以实现业务流程的全面自动化和集成化。
流程优化和流程再造需要充分理解和分析当前的流程和问题，找出瓶颈和问题的根本原因，然后采取适当的措施进行改进和创新。
对于流程优化来说，可以通过流程画布、流程图、价值流图等工具来识别和分析流程中的问题和改进机会。
对于流程再造来说，可以通过流程创新矩阵、四象限分析等工具来辅助决策和实施。
而在实施过程中，还需要关注员工的参与和培训，以确保其理解和接受新流程的变化。
最后要注意的是，流程优化和流程再造并不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
组织需要不断关注和改进流程，以适应市场变化和客户需求的变化。
谈谈对流程优化及流程再造的认识
谈谈对流程优化及流程再造的认识流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。
流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显着的改善。
流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。
其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
流程优化和流程再造是相对的，流程优化是在现有的流程上进行改良，流程再造是重新设计新的流程，选择流程再造还是流程优化，取决于企业流程管理深度与方向的战略。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程再造是企业全面的管理改革，它将彻底颠覆企业以前的管理格局，无论组织上、思想上，还是方法上都不同于传统管理。
至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。
濒临破产的企业，必须选择流程再造，否则可能是死路一条。
这是被动选择，也是无奈之举。
雄心勃勃的企业要超越同行，成为行业领导者，则会主动选择流程再造，否则按部就班，无法实现超越目标。
怎么判断一个流程是否需要优化或再造呢？好流程有九个特征：（1）流程是否包括完整的5W2H（WHAT、HOW、WHY、WHEN、WHERE、WHO 、HOW MUCH），流程相关的要素是否全面到位。
（2）流程是否包括大量有商业价值的规则。
（3）流程是否包括运作过程所需要的资源。
（4）流程是否包括运作过程所需要的信息和结果性的事实。
流程优化与再造
流程优化与再造流程优化与再造，是指对现有的业务流程进行分析、识别和修改，以提升效率、降低成本和提高质量的一种管理手段。
在企业的发展过程中，流程优化与再造至关重要，它能够帮助企业找出瓶颈与问题，并提供解决方案，使企业能够更加高效地运作。
首先，进行流程优化与再造的第一步是流程分析。
对于企业的各部门和工作流程进行全面的分析，从中识别出瓶颈、不必要的流程和不合理的环节。
通过分析数据和流程，找出存在的问题，并制定解决方案。
其次，根据分析结果，进行流程识别。
根据企业的需求和目标，重新设计流程，优化流程布局，使之更加合理和高效。
此时可以通过引入新的技术、改进现有的系统和软件来提高工作效率，减少人力成本。
流程识别是流程优化与再造的核心环节，对于整个流程的改进至关重要。
然后，进行流程修改和实施。
根据流程识别的结果，对现有流程进行修改和完善。
可能需要对组织结构进行调整，重新分配工作职责，优化资源配置。
同时，要进行明确的沟通和培训，确保所有员工都能理解新的流程，掌握新的工作方法。
最后，进行流程监控和改进。
在流程优化与再造完成后，需要建立完善的监控机制，持续评估流程的效果和效益。
通过定期的数据分析和反馈，找出可能存在的问题和不足之处，并进行改进。
流程优化与再造是一个不断循环的过程，只有持续改进，才能让企业始终保持竞争优势。
但需要注意的是，流程优化与再造并非一劳永逸的事情。
随着时间的推移和企业的发展，流程可能需要不断调整和改进。
因此，企业在实施流程优化与再造时，需要保持灵活性和持续创新的精神，随时做好应对变革的准备。
总而言之，流程优化与再造对于企业的运营效率和发展具有重要意义。
通过对现有流程的分析、识别和修改，可以更好地提升企业的绩效，实现资源优化和降低成本。
然而，流程优化与再造需要持续改进和调整，只有顺应变革和市场变化，才能保持企业的竞争优势。
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三、战略转型 常见的企业战略选择及流程特点：
战略类型 战略特征 快于竞争对手的增长速度来增加企业现 有产品或劳务的销售额、利润额或市场 占有率 流程特点 1、强调流程效率最优 2、强 调成本管控优势 3、强调关 键能力培植 1、控制分销，占领市场 2、 追求利润最大化 3、重视财 务及管理控制 1、强调品质控制 2、强调产 能保证 3、控制原料供应 1、强调可复制 2、规模化经 营 3、成本控制
流程优化与再造 ---实践 实务 实例
第二篇 流程管理实务（实务篇）
——流程优化与再造的具体操作步骤和方法
第六章 流程再造
第一节 流程再造基本概念
一、流程再造与指头理论 指头理论：与木桶理论相反，企业尽管很难 让每块“板”都一样长，但是在很多情况下， 稍长的“板”决定了其特色与优势，在一个 小范围内成为制高点。 指头理论是一种提倡特色突显的创新战略， 要求企业能打破思维定式，一切向前看，找 准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地。
1、核心能力再造 2、强调集 团管控 3、品牌和资源共享 4、强调流程的灵活性和应变 能力
企业标杆选择的种类 1、内部标杆管理 以企业内部操作为基准的标杆管理 2、竞争标杆管理 以竞争对象为基准的标杆管理 3、职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作作 为基准进行的标杆管理 4、流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理
六、流程再造原则 1、要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织 2、让利用流程结果的人执行流程 3、将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程 4、将分散各处的资源视为集中的资源 5、将平行的活动连接起来，二不是合并它们的结果 6、将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形 成控制 7、从源头上一次获取信息 8、领导层要支持
第二节 流程再造技巧
一、价值链重组 价值链在企业发展中的重要性 企业价值链管理的核心是价值链重组，即对企业战略、增值 运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、 彻底、急剧的重组，以达到工作流程和生产力的最优化。 价值链重组的两种方法 1、价值链的整合 重点是跳出本企业的范畴，审视整个价值链，在上游（原料 供应）和下游（销售环节）中寻求降低成本的途径。 企业尽可能在自己现有价值链的基础上向前、向后进行价值 链的整合。 2、价值链分解 适用于资源受限企业。
四、流程再造的模式选择 几种常见模式： 1、品牌--研发--市场一体化模式 完全以市场为导向，以品牌定位为产品研发 的起点。如快消品行业 2、销售--供应--生产一体化模式 以订单为导向，先由销售去接订单，然后采 购、生产按照订单需要进行，最终满足订单 需求。如制造业、礼品行业等 3、全面财务管理一体化模式 将财务从后台的“记账员”推到前面来，对 企业的全部活动进行管理。西方国家的企业 模式
五、流程再造核心步骤
1、战略 愿景
2、标杆 确定
3、流程 诊断
4、新流 程设计
5、新流 程实施
6、流程 评估
7、持续 改善
建立战略 愿景，变 确定标杆 革组织， 标准，标 准备发掘 杆标准细 再造时机， 化 选择再造 流程
描述现有 设计新的 IT和人员 流程，分 流程，评 配置，员 检测运行 析现有流 估人力结 工技能培 状况，评 程，识别 构，评估 训，工作 估流程预 关键流程， 资源配置， 习惯改变， 期，发现 识别问题 设计信息 配套体系 实施问题 流程 系统 设计
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
集中化战略
/
前向一 体化
一体化战略 后向一 体化 相关多 元化 多元化战略 非相关 多元化
通过收购或兼并，或控制其分销系统， 实行产销一体化。
通过收购或兼并，或控制其原材料供应 商，实行供产一体化。 进入与公司现状的业务在价值链上拥有 竞争性的、有价值的“战略匹配关系” 的新业务
新发展的业务在价值链上没有明显的战 略适应性，新产品，新领域。目的在于 在财务上平衡现金流或者获取新的利润 增长点
二、流程再造特点分析 1、根本性 对流程存在的本质意义进行探讨和反思。 2、彻底性 将现有的流程完全抛弃，不再进行表面化的 改善、改变或修补。 3、显著性 流程改造不是缓和的、渐进式的改善，而是 一日千里的“大跃进”，必须“除旧布新”
三、流程再造矛盾分析 在流程再造的过程中，会碰见各种矛盾，这 些矛盾是企业内部多方利益体的不同体现， 会对企业进行流程再造造成各种困扰，因此 要正确认识和处理好这些矛盾。 1、既要自上而下又要自下而上的矛盾 2、既要沟通又要坚定的矛盾 3、既要快速实施又要适应变革的矛盾
二、组织再造 流程管理强调通过跨部门的协作互助，实现企业经营管理活 动的简单化和高效化。它以结果为导向，倒推相关运作过程， 关注的是结果的产生和产生结果的过程，将企业的经营管理 重点突出表现为关注客户服务、关注企业产出效果、关注不 同组织之间的协同服务，而不是自上而下的职能划分。 流程管理要求企业建立相应的扁平化组织结构，将所有业务、 管理活动都视为一个流程 1）注重其连续性，以全程运作的观点取代个别部门或个人 的看法 2）注重系统效率的提高和整体绩效表现，而不是单个关节 所产生的亮点 3）在组织运作上要求打破部门的本位主义，鼓励不同职能 部门之间的相互合作，共同最求企业的整体流程绩效； 4）将企业的不同部门之间相互关联的行为视为一个总流程 的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协 调和目标化。
流程持续 改善，重 组其他流 程
步骤与流程优化类似，重点讲标杆的选择 标杆管理阶段： 1、计划 1）确认对哪个流程进行标杆管理 2）确定用于作比较的公司 3）决定收集资料的方法并收集资料 2、分析 1）确定自己的目前做法与最好的做法之间的绩效差异 2）拟定未来的绩效水准 3、整合 1）就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 2）确立部门目标 4、行动 1）制定行动计划 2）实施明确的行动并监测进展情况 5、完成 1）处于领先地位 2）全面整合各种活动 3）重新调校标杆