注册会计师公司战略与风险管理第五章归纳总结
第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构和战略的关系(理解)组织结构：指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
组织设计:指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。
——目标是实现群策群力。
组织设计比组织结构更宽泛。
组织设计=构建模块(组织结构、人员、技术、信息系统)＋协调机制。
组织设计的流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。
组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计,这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
（审视组织结构类型,是否符合战略方案的实施和战略目标的实现，如果妨碍,则对组织结构进行调整。
）要使组织结构与战略相匹配,需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。
二、组织结构的主要影响因素(理解)企业的目标和使命是选择组织结构类型的主要出发点。
组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定。
→战略是对组织结构的影响因素中最基本的要素。
（一）企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素1.为确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现这一最根本的因素,就要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。
2.企业经营所处的环境是关键因素。
(1)稳定的环境——企业采用较为严格的、常规的组织结构。
(2)不断变化和不确定性的环境——企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。
3.企业所采用的技术也与组织机构的确定有关。
(1)批量化的生产技术(品种少，产量大）——纵长型、集权式的组织结构。
(２)小批量的生产技术（品种多,产量少）——分权式的组织结构。
规模也具有类似的重要性。
（1）企业规模大——分权式的组织结构。
（2）企业规模小——集权式的组织结构。
4.考虑企业的人员和文化。
（1）员工能力强——分权式的组织结构并要求取得自主权。
（2）员工能力低——集权式的组织结构（二）组织结构的三个主要组成部分(名称＋理解)1.复杂性。
指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。
——企业越复杂,沟通、协调、控制的难度越大。
2.规范性。
指企业中工作的标准化程度。
——用作指导和调节员工行为及组织内部活动。
标准化:成文形式规定的管理制度、操作流程。
3.集权度。
指企业的决策权力集中于个人的程度。
分权的原因：(1）高层管理者本身的学识经验不够。
（2)企业环境发生不断变化。
(3）分权对员工产生激励作用。
三、组织结构的类型（掌握）（背:名称、含义、优缺点、适用情况)组织结构的七个主要类型：创业型组织结构职能型组织结构事业部制组织结构战略业务单位组织结构矩阵制组织结构控股企业/控股集团组织结构多国企业的组织结构（一）创业型组织结构(创业阶段）→朝着职能制组织结构进行调整。
1.基本含义：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。
企业的战略计划由中心人员完成,该中心人员还负责所有重要的经营决策。
2.特点：弹性较小并缺乏专业分工,其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
3.适用情况：小型企业。
（二）职能制组织结构1.基本含义：按职能进行专业化分工。
总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。
2.适用情况:单一业务企业。
3.优点:（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。
(2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联,从而会提升深入的职能技能。
(3）由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高。
（4)董事会便于监控各个部门。
4.缺点:(１）由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题。
（２）难以确定各项产品产生的盈亏。
（３)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。
(４)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
（三）事业部制组织机构基本含义:事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。
事业部的权力更大。
企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和职能责任。
1.区域事业部制结构。
适用情况：企业在不同地理区域开展业务时。
优点:(１）在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策。
(2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用(比如差旅费、交通费）。
(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：(1)管理成本的重复。
(2)难以处理跨区域的大客户的事务。
2.产品／品牌事业部制结构适用情况:具有若干生产线(产品线)的企业。
按照企业产品的种类进行划分。
优点:(1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。
(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域。
更有助于企业实施产品差异化。
（３）易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：（１)各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。
（2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。
(3）若产品事业部数量较大,则难以协调。
（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
(看到的只是具体的微观的问题)3.客户细分或市场细分事业部制结构按不同客户或不同类型的市场进行划分。
4.M型企业组织结构（多部门结构）适用情况:具有多个产品线的企业。
优点:(1)便于企业的持续成长。
随着新产品线的构建或收购，这些产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。
（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者,因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。
这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。
(３）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。
(４)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点:（1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。
(2）事业部之间产生争夺企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。
（３)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
转移价格：指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。
销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希望支付较低的价格来降低成本。
（四）战略业务单位组织结构（ＳＢU)含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
优点：(１）降低了企业总部的控制跨度(管理幅度）。
采用此结构后,企业的管理层只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。
（2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况,因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。
(３)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调沟通。
（４）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点：（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。
（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限的资源。
（五）矩阵制组织结构含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权利线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况：非常复杂项目中的控制问题。
优点：（１)由于项目经理与项目的关系更紧密,因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发起成功的动力。
（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。
（3)职能部门负责人与产品主管和区域主管（项目小组负责人）之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。
（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。
(５）双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
缺点：(1)导致权力划分不清晰,并在职能工作和项目工作之间产生冲突。
（２）双重权力容易使管理者之间产生冲突。
如果采用混合型结构,重要的一点是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。
下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。
(3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。
(4）协调所有的产品和地区（项目小组）会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。
（六）Ｈ型结构含义:控股企业,下属子企业具有独立的法人资格。
控股企业的类型:1.纯粹控股公司:不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份,控制其股权。
2.混合控股公司:除了利用控股权支配子公司的生产经营活动,还从事自身的生产经营。
适用情况：业务领域涉及多个方面（多元化的企业),甚至上升到全球化竞争层面上。
特点:(１)业务单元的自主性强。
(2)企业(某个子公司)无需负担高额的管理费(母公司的管理费),因为母公司的职员数量可能很少，业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本。
（３)某些国家如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益。
(４）控股企业可以将风险分散到多个企业中,但有时也很容易撤销对个别企业的投资。
（七）多国企业的组织结构(理解)结构:保持“本土”结构,并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
适用情况:在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。
采用原因:采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。
结构类型:1.国际事业部:无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。
2.国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。
在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。
３.全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部,并以国际企业为基础进行管理。
这一结构的理念就是提高国际成本效益。
4．跨国企业：旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。
其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。
第二节企业设计一、集权型对分权型(掌握）１.集权型基本含义：拥有多级管理层，并将决策权分配给顶级管理者。
其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。
适用情况:产品线数量有限且关系比较密切的企业。
优点：（1)易于协调各职能间的决策。
（2）对报告线的形式进行了规范。
(如利用管理账户)（3)能与企业的目标达成一致。
（４）危急情况下能进行快速决策。
(5)有助于实现规模经济。
（成本降低,效益提高）（６)集权型结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利企业：质监局、卫生检验检疫局等）实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调。
缺点：(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求。
(2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长。
2023年注册会计师公司战略与风险管理归纳总结
第七章财务战略本章重要考点1.决定股利分派旳原因2.实务中旳四种股利政策3.基于发展阶段旳财务战略选择4.基于发明价值或增长率旳财务战略选择第一节财务战略确实立及其考虑原因本节重要内容简介：● 财务战略与财务管理旳概念● 确立财务战略旳阻力（影响原因）● 财务战略确实立（财务战略包括旳内容）一、财务战略与财务管理旳概念1.财务管理：为企业战略提供资金支持，是为提高经营活动旳价值而进行旳管理。
重要旳财务决策总会波及企业旳全局，具有战略旳性质。
2.财务战略：重要波及财务性质旳战略。
财务战略重要考虑资金旳使用和管理旳战略问题，并以此与其他性质旳战略相区别。
财务战略重要考虑财务领域全局旳、长期旳发展方向问题，并以此与老式旳财务管理相区别。
3.企业战略=财务战略+非财务战略财务战略：强调必须适合企业所处旳发展阶段并符合有关利益者旳期望。
非财务战略：经营战略，强调与外部环境和企业自身能力相适应。
重要旳财务决策总会波及企业旳全局，带有战略旳性质。
4.财务管理波及资金筹集和资金管理两大部分。
财务战略分为筹资战略和资金管理战略。
狭义旳财务战略仅指筹资战略，包括（1）资本构造决策。
（2）筹资来源决策。
（3）股利分派战略。
资金管理波及旳实物资产旳购置和使用，是由经营战略而非财务职能指导旳。
资金管理旳战略重要考虑怎样建立和维持有助于发明价值旳资金管理体系。
二、确立财务战略旳阻力（影响原因）——股东价值最大化旳限制性原因。
（一）企业旳内部约束1.董事会对于财务构造旳见解。
如稳健旳董事会会选择风险小旳财务战略，负债也不会太高。
2.与投资者保持良好关系旳必要性。
——投资者关系管理。
与投资者建立良好旳关系，意味着投资者对企业旳信心，企业在融资时就会减少权益融资旳资本成本。
3.与整体企业目旳匹配旳财务战略旳必要性。
（二）政府旳影响政府并不直接参与企业旳经营（政企分开），但通过税收和法规可以对企业产生间接影响。
（三）法律法规旳约束1.企业需要理解波及他们经验旳有关法规。
2021注会战略管理第五章 风险与风险管理(2)
2021注会战略管理第五章风险与风险管理(2)2021注会战略管理第五章风险与风险管理(2)第五章风险与风险管理二、企业面对的风险种类6.市场风险根据《中央企业综合风险管理指引》，市场风险可考虑以下几个方面：（1）产品或服务价格和供求变化引起的风险。
（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
（3）主要客户、主要供应商的信用风险。
（4）税收政策、利率、汇率和股票价格指数变化引起的风险：①税收风险指由于税收政策变化使企业税后利润发生变化产生的风险。
②利率风险是指因利率提高或降低而产生预期之外损失的风险。
③汇率风险或货币风险是由汇率变动的可能性，以及一种货币对另一种货币的价值发生变动的可能性导致的。
④ 股价风险影响企业股票或其他资产的投资者，其表现与股价有关。
⑤ 潜在进入者、竞争者和替代者之间竞争产生的风险。
[相关链接5]风险敞口风险敞口，也称为风险暴露，是指未加保护的风险。
例如：a公司的收入是日元，但a公司有美元贷款要偿还。
如果a公司不进行任何对冲交易（如远期外汇交易或货币互换等），a公司的汇率风险敞口为日元兑美元。
7.产业风险（1）定义：行业风险是指与特定行业运营相关的风险。
这种风险与企业选择经营的行业直接相关。
（2）影响因素：在考虑企业可能面对的产业风险时，以下几个因素是非常关键的：①产业（产品）生命周期阶段。
②产业波动性。
③产业集中程度。
8.信用风险定义：企业生产产品或提供劳务，并将其提供给客户，同时企业会允许客户一定时间内付款，这一过程被称为赊欠。
赊欠会产生不予支付的风险。
因而，客户信用风险主要体现为对方在账款到期时不予支付的风险。
而企业的生产经营需要各种生产要素的提供，如果供应商不能按照双方合同或协议的要求按时、保质、保量地提供这些生产要素，就产生了供应商的信用风险。
（二）内部风险1.战略风险（1）定义：未来不确定性对企业实现战略目标的影响。
这一定义的内涵可以从以下两个方面展开：①从战略风险可能导致的结果来看，有整体性损失和战略目标无法实现两种结果。
应急资本--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第五章讲义10
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)中华会计网校会计人的网上家园注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第五章讲义10应急资本3.应急资本（或有资本）应急资本是风险资本的表现形式之一。
应急资本是一个金融合约，规定在某一个时间段内、某个特定事件发生的情况下公司有权从应急资本提供方处募集股本或贷款（或资产负债表上的其他实收资本项目），并为此按时间向资本提供方缴纳权力费。
特定事件称为触发事件。
应急资本的购买者有权在某一事先议定的事件发生后，在固定的时间内以固定的价格发行或出售证券。
这种证券可以是股票、债券或是某种混合体。
最简单的应急资本的形式就好比是与银行签订的贷款协议，复杂的形式是当事先约定的灾害事故发生时，如果与巨灾相关的损失超过一定范围，该公司则有权以事先约定的价格向投资者发行证券。
筹措资本的先决条件是保险损失的发生。
应急资本费用、利息和额度在合同签订时约定。
应急资本最简单的形式是公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度，一般通过与银行签订协议加以明确，比如信用证、循环信用工具等。
应急资本结构应急资本具有如下特点：（1）应急资本的提供方并不承担特定事件发生的风险，而只是在事件发生并造成损失后提供用于弥补损失、持续经营的资金。
事后公司要向资本提供者归还这部分资金，并支付相应的利息。
（2）应急资本是一个综合运用保险和资本市场技术设计和定价的产品。
与保险不同,应急资本不涉及风险的转移，是企业风险补偿策略的一种方式。
（3）应急资本是一个在一定条件下的融资选择权，公司可以不使用这个权利。
（4）应急资本可以提供经营持续性的保证。
4.保险。
保险是一种金融合约。
保险合同规定保险公司为预定的损失支付补偿（也就是为损失进行融资），作为交换，在合同开始时，购买保险合同的一方要向保险公司支付保险费。
保险是风险转移的传统手段，即投保人通过保险把风险可能导致的财务损失负担转移给保险公司。
注会考试科目《公司战略》第五章 风险与风险管理01
第五章风险与风险管理本章考情分析本章属于重点章。
本章重点掌握的内容包括：（1）企业面对的风险种类（包括外部风险和内部风险共11种）；（2）风险管理基本流程；（3）企业风险管理体系；（4）风险管理技术与方法；（5）风险管理成本与效益。
题型题量分析本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章的一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为16分。
2015年重点关注企业面对的风险种类、风险管理策略、风险管理技术与方法的选用以及风险管理成本与效益分析这四个方面内容考主观题。
2015年教材主要变化2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化有：（1）第一节将“信用风险”列入“市场风险”范畴，将“风险管理成本与效益”和“风险管理的文化”调整到新增的第六节；（2）第六节新增“风险管理的效益”和“风险管理的障碍与关键挑战”。
第一节风险与风险管理概述一、风险的概念（★）2006年，我国国务院国有资产监督管理委员会发布《中央企业全面风险管理指引》，将企业风险定义为“未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”。
理解这个定义需要从以下几个方面把握：1.企业风险与企业战略相关。
由于企业风险正是阻碍企业实现战略目标的各种因素和事项，公司经营中战略目标不同，企业面临的风险也就不同。
2.风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果。
由于风险的可能结果不是单一的，而是一系列的，所以理解和评估风险时，“范围”这个概念对应了众多的不确定性。
3.风险既具有客观性，又具有主观性。
风险是事件本身的不确定性，但却是在一定具体情况下的风险，可以由人的主观判断来决定选择不同的风险。
4.风险总是与机遇并存。
必须学会平衡风险可能导致的相反结果所带来的机遇。
有风险才有机会，风险是机会存在的基础，一味害怕风险并不能解决问题，反而会因未能利用机遇或竞争优势而导致更大的风险。
为此，如果要区别风险中的正面和负面，我们可以把负面的风险称为威胁，而把正面的风险称为机会。
风险与风险管理--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第五章讲义1
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)
中华会计网校会计人的网上家园
注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第五章讲义1
风险与风险管理
考情分析
本章是对风险及风险管理进行的全面介绍。
在往年的考试中，属于较为重要的考点，尤其是今年进行了大幅度的改写，进一步增加了复习的难度。
本章比较大的考点为风险类型、风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系。
题型会比较丰富，尤其是主观题，涉及概率较大。
其他内容会以选择题考核为主。
风险管理技术与方法新改写的内容，是难点，建议适当理解。
教材案例5.4到5.8建议适当掌握。
本章主要知识点结构图如下：
主要考点（难点或重点）
● 风险类型
● 风险管理概述（概念、目标、范围、成本与效益）
● 风险管理基本流程
● 风险管理策略（七种）
● 风险理财措施
● 风险管理的组织职能体系。
注会考试科目《公司战略》第五章 风险与风险管理08
第五章风险与风险管理第四节风险管理体系一、风险管理策略（★★）（四）确定风险偏好和风险承受度风险偏好和风险承受度是风险管理策略的重要组成部分，《中央企业全面风险管理指引》指出，“确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。
”重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。
（五）风险度量1.关键在于量化风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述，风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量。
2.风险度量风险度量模型是指度量风险的方法。
确定合适的企业风险度量模型是建立风险管理策略的需要。
企业应该采取统一制定的风险度量模型，对所采取的风险度量取得共识；但不一定在整个企业使用唯一的风险度量，允许对不同的风险采取不同的度量方法。
所有的风险度量应当在企业层面的风险管理策略中得到评价。
3.风险度量方法常用的风险度量包括：最大可能损失；概率值：损失发生的概率或可能性；期望值：统计期望值和效用期望值；波动性；方差或均方差；在险值：又称VaR，以及其他类似的度量。
（1）最大可能损失。
是指风险事件发生后可能造成的最大损失。
用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。
企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。
（2）概率值。
是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。
在可能的结果只有好坏、对错、是否、输贏、生死等简单情况下，常常使用概率值。
（3）期望值。
通常指的是数学期望，即概率加权平均值：所有事件中，每一事件发生的概率乘以该事件的影响的乘积，然后将这些乘积相加得到和。
常用的期望值有统计期望值和效用期望值，期望值的办法综合了概率和最大损失两种方法。
（4）在险值。
又称VaR，是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。
注会《公司战略与风险管理》各章考点和总结
第一章战略与战略管理本章基本内容框架如下图所示。
主要考点● 企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）● 使命（使命要素、使命的陈述）● 战略目标（SMART原则）● 战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）【本节考试小贴士】：● 本节内容在前三年考试时并未涉及，预计考试出题的概率很小。
● 由于内容与教材后续章节联系较为紧密，建议复习时先不用花很多时间研究，简单记忆一些基本结论点，具体内容可以结合后面章节的内容一起掌握。
【本章小结】第二章战略分析－外部环境考情分析第二章战略分析－外部环境是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。
考生应按照宏观环境、行业环境、经营环境及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。
在此基础上特别注意PEST分析、行业生命周期及五力分析模型，以及经营环境中的消费细分。
本章基本内容框架如下图所示：主要考点（难点或重点）● 宏观环境PEST因素● 行业生命周期● 五力分析模型● 经营环境中的消费细分● 国际化经营环境中的国际化行为、动因、钻石模型复习逻辑体系本章总结第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）●内部因素的构成（资源、能力、核心竞争力）●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析本章总结第四章战略选择考情分析：战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。
本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略、战略发展和评估。
本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。
地点策略--注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第五章讲义5
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)
中华会计网校会计人的网上家园
注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第五章讲义5
地点策略
（3）地点策略
（4）促销策略（独特的销售主张：USP，Unique Selling Proposition）
3.营销计划（熟悉）
制订营销计划包括以下阶段：
（1）市场分析；
（2）设定目标；
（3）制定战略；
（4）实施；
（5）评估和控制。
营销计划的内容范本见教材
4.控制活动（熟悉）
（1）制定目标和战略；
（2）制定标准；
（3）绩效评估；
（4）纠正行动。
【例题7·单选题】甲公司是一家家用电器生产企业，其生产的蓝光播放机首次投放市场，为了扩大蓝光播放机的销量，甲公司对其首次上市定价采用了低于其他企业价格的策略。
甲公司对蓝光播放机首次上市采用的产品上市定价法是（）。
【2011年】
A.渗透定价法。
CPA注册会计师公司战略与风险管理知识点第五章公司治理
CPA注册会计师公司战略与风险管理知识点第五章公司治理1.公司治理的概念和目标：公司治理是指通过建立一套有效的结构和机制，以保护公司股东权益，提高公司经营效率和财务透明度的过程。
其目标是实现公司的长期稳定发展，并为公司股东提供合理的回报。
2.公司治理的原则和准则：公司治理应遵循以下原则和准则：-透明度原则：公司应及时、准确地向股东、投资者和利益相关者公开重要信息。
-公正公平原则：公司应公正公平地对待所有股东和利益相关方，遵守法律法规，不进行不正当的关联交易。
-责任合规原则：公司董事、高级管理人员和监事应履行其责任，维护公司的长期利益，并确保公司合规运营。
-独立性原则：公司董事应具备独立性，能够独立思考和做出决策，以保障公司利益。
-激励约束原则：公司应设立激励和约束机制，以激励和约束管理层的行为，保护股东利益，提高公司绩效。
3.公司治理结构：公司治理结构包括股东大会、董事会、监事会和公司高级管理团队。
-股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，由公司所有股东组成，负责选择董事、监事和决策重要事项。
-董事会：董事会是公司的决策机构，负责制定公司的战略和政策，并监督管理层执行。
-监事会：监事会是公司的监督机构，负责监督董事、高级管理层的行为，并保护股东利益。
-公司高级管理团队：公司高级管理团队由总经理和其他高级管理人员组成，负责公司的日常运营。
4.公司治理机制：公司治理机制包括内部治理和外部治理。
-内部治理：内部治理是指公司内部建立的组织和管理机制，以保障公司有效运作。
包括规章制度的建立、企业文化的培育、内部控制的建立和执行等。
-外部治理：外部治理是指公司与外部环境的关系和监管机制，以确保公司规范运作。
包括证券法规的遵守、外部监管机构的监督和行业协会的监管等。
5.公司治理的重要作用：-保护股东权益：公司治理机制可以保护股东权益，防止股东遭受不正当的损失。
-提高经营效率：公司治理可以优化公司内部管理，提高经营效率和企业绩效。
风险管理组织体系--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第五章讲义8
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)中华会计网校会计人的网上家园注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第五章讲义8风险管理组织体系二、风险管理组织体系（掌握）企业风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。
（一）规范的公司法人治理结构企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。
同时，还应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。
【董事会】就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。
董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：（1）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；（2）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；（4）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；（5）批准重大决策的风险评估报告；（6）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；（7）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；（9）督导企业风险管理文化的培育；（10）全面风险管理的其他重大事项。
（二）风险管理委员会具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。
该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。
该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。