麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告
合集下载
麦肯锡战略制定流程
该细分市场的获利情况怎样？
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
某集团多元化战略管理构想.pptx
运 品牌忠诚度
营 公司声望
协 同
专利
垄断资源或
特许权
优先技术
起
现金
步 协
设备
同 规模经济
集团能够产生运营协同作用
的资源很有限，对可能方向
弱
中
强
难以起到较大的运营协同作用
综合判断，集团进行相关多元化优势并不明显
•可以依据 不同的出 发点找到一 些可能的 方向
•这些方向 与现有价 值活动多 少都存在 一些关联
同行业的项目
如果意见不一致，会 给实施增加难度
项目 选择 决策 实施
领域
决策层决策
行业 项目 实施
决策层决策
专家评估、 决策层决策
分歧少，实施 起来困难较少
目标不明确 标准不具体 达成共识难
决策水平要求高 建立清晰的流程、标准和方法
确定拟进入的领域是无关多元化的第一步
确定拟进入的领域
通常无固定的模式可循， 主要依靠决策层高瞻远瞩的
内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑
物资资源
厂房、土地、生产设备、固定资产等
人力资源
各种不同专业和素质的管理者和生产者
企
业
技术资源
技术能力、专利、诀窍等
资
源
隐形资源
品牌形象、客户资源、公共关系等
财务资源
营业利润、投资收益、银行授信额度
对企业资源的评价可以通过利用度-转移 性矩阵来描述
生产关联 关联弱 关联中等 关联弱 关联中等 关联弱
对各类可能实现共享的资源综合考虑， 关联度较大的是如下四个行业：硬质
合金制品、高档工具、纳米超硬材料、
钻采服务
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
预期效果 建立必要的制度,培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
多元化发展战略规划
多元化发展战略规划随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越大的压力和挑战。
在这样的背景下，采取多元化发展战略成为企业取得竞争优势和持续发展的重要策略之一。
本文将探讨多元化发展战略规划的意义、目标和策略，以及实施该战略的关键考虑因素。
一、多元化发展战略规划的意义多元化发展战略是企业在日益竞争激烈的市场环境中寻求突破和创新的重要手段之一。
通过多元化发展，企业可以实现资源的优化配置，扩大市场份额，降低风险，增强企业的竞争力。
此外，多元化发展还可以实现企业价值最大化，提高利润和市场价值，为投资者创造更大的回报。
二、多元化发展战略规划的目标1. 实现业务多元化多元化发展战略的首要目标是实现业务多元化。
通过拓展不同领域的业务，企业可以降低对单一市场的依赖性，同时提高公司的市场占有率。
在发展新业务的过程中，企业应考虑自身资源和能力，并选择与核心业务相互关联的领域进行多元化扩张。
2. 强化核心竞争力多元化发展战略并不意味着放弃原有的核心业务，而是通过激发创新和推动研发，进一步强化企业的核心竞争力。
企业应针对市场需求和竞争状况，投入更多的资源和精力，以保持行业领先地位。
3. 提升品牌价值多元化发展战略的另一个重要目标是提升品牌价值。
通过多元化发展，企业可以完善产品线，拓展市场份额，提高品牌的知名度和美誉度。
同时，企业应注重创新和品质控制，以确保产品和服务的持续优势，进一步提升品牌价值。
三、多元化发展战略规划的策略1. 市场调研和分析多元化发展需要基于全面的市场调研和分析。
企业应深入了解目标市场的需求和趋势，明确潜在的业务机会和威胁，并评估企业自身的资源和能力。
通过市场调研和分析，企业可以为多元化发展战略制定合理的规划和目标。
2. 优化资源配置多元化发展需要优化资源的配置。
企业应评估现有资源的利用效率和收益情况，并合理配置资源，以确保各个业务领域得到适当的支持和发展。
此外，企业还应考虑与外部合作伙伴的合作，共享资源和风险。
公司战略规划(麦肯锡文件)
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
– 合理立项
选
• 重点突出，集Байду номын сангаас • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
业务2
业务1
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
大唐竞争力
获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
23
3.3. 价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
– 合理立项
选
• 重点突出，集Байду номын сангаас • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
业务2
业务1
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
大唐竞争力
获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
23
3.3. 价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
某著名多元化集团战略规划制定及实施报告课件
战略规划的必要性
适应市场需求
随着市场的不断变化，集团需要制定相应的战略规划来满足市场 需求，提高竞争力。
实现可持续发展
通过制定战略规划，集团可以明确发展方向和目标，实现可持续发 展。
提高企业核心竞争力
通过战略规划的制定和实施，可以提高企业的核心竞争力，实现长 期稳定的发展。
02
战略规划制定
战略目标设定
经营模式：XX
集团战略背景分析
01
02
03
国内外经济形势
分析当前国内外经济形势 ，包括宏观经济政策、产 业发展趋势等，揭示集团 面临的发展机遇和挑战。
行业竞争格局
分析行业内的主要竞争对 手、市场份额、产品差异 化等因素，明确集团在行 业中的竞争地位。
技术发展趋势
探讨当前及未来技术发展 趋势，包括创新技术、产 业升级等方面，为集团制 定战略提供依据。
长期目标
设定未来5-10年的发展目 标，包括收入、利润、市 场份额等关键指标。
短期目标
设定未来1-2年的阶段性目 标，为长期目标提供支撑 和实施路径。
目标分解
将长期和短期目标分解到 各个业务板块和职能部门 ，确保目标的一致性和可 操作性。
战略分析
宏观环境分析
对国内外经济、政策、社会、技 术等宏观环境因素进行深入分析
，识别机遇和挑战。
行业趋势分析
对所在行业的发展趋势、竞争格局 、市场容量等进行深入研究，了解 行业痛点和未来发展方向。
竞争对手分析
对主要竞争对手的战略、优势和劣 势进行全面分析，寻找自身的竞争 机会和合作空间。
战略规划方案制定
战略定位
根据宏观环境、行业趋势和竞 争对手分析的结果，明确自身 的战略定位和核心竞争优势。
麦肯锡战略分析框架分析报告
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
11.01.2024
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
11.01.2024
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户 创造 传递并交流着一个卓越的价值方案
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 • 第三个条件可能是最难达到的
11.01.2024
14
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
11.01.2024
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – 足够好就行 – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
多元化经营战略方案实施
多元化经营战略方案实施多元化经营战略方案实施WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】多元化经营战略实施一、目标行业进入策略1.目标行业进入策略分析框架（1）通过进入障碍分析，了解必需的能力。
（2）通过剩余资源分析，了解现有的能力。
具体方法是：首先，逐一对某类型经营资源进行分析并分离；其次，在逐一分析基础上进行综合性的归纳。
企业进入目标行业经营的能力是多元化经营成败的关键性因素，这种能力取决于企业拥有的可转移的剩余经营资源和这些资源的转移效率，这个转移效率又取决于剩余资源的结构以及管理能力的水平。
（3）通过目标行业必需能力与企业现有能力的比较分析，寻找出能力差距。
通过进入障碍分析，我们了解到进入目标行业所需的“上桌赌本”；而通过剩余资源的转移性及转移效率，我们了解到企业进入目标行业所拥有的“实际赌本”，这两者均是企业目标行业进入策略的重要因素。
不仅如此，将上述两者进行比较分析，寻找出其中的差距，更是目标行业进入策略的关键因素。
这是因为，企业进入目标行业从事经营活动的成败并不单独取决于目标行业必需能力或企业现有能力，而是取决于这两者之间的差距。
（4）根据能力差距，确定进入目标行业的时机。
一般来说，目标行业的进入时机问题可以归结为能力差距是否适当的问题：如果差距适当的话，可以认为现在正是进入目标行业的时机；如果差距不适当的话，可以认为现在还不是进入目标行业的时机。
当确定了现在是否是进入目标行业的适当时机之后，接下来的工作就是根据情况分别采取不同的方案：（1）当现在不适合进入目标行业时，可再分为两种情况：一是进入战略准备期，二是放弃选定行业；（2）当现在正是进入目标行业的适当时机时，企业进入战略实施期。
2.目标行业进入策略的主要内容目标行业进入策略的主要内容至少应包括：（1）目标，即为什么进入该行业？战略性转移、战术性发展、追求范围效益、提高或获取核心能力、分散风险、追求成长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•“五种力量对比”理论
•战略规划内容
•市场环境分析
•内部竞争力分 析
•财务预 测
• 战略制订 •组织结 构及能 力
•基于价值链的业务模型
•“SWOT”分析
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•15
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
1. 决定供应商力量大小的主要因
素
• 所供应货品/服务的差别程度 • 供应商变更成本 • 是否存在替代品 • 供应商的市场份额 • 采购量对于供应商是否重要 • 该供应货品/服务占总成本的比
，哪个地域竞争
• 如何竞争
–价值定位 –竞争优势来源
• 相关增长机遇
•12
公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管 理中的角色
•决定因素 •决策的 •重要性 /风险/时 间限制 •机构成 熟度 •业务业 绩 •行业动 态
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•经营
•战略计 划 •战略指 导方针 •财务
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以
对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，并充分考虑外部因素对公司的威胁
及机会，制订相应的战略
• 战略质询会作为公司每年最重要的管
理会议之一，由总裁及高层领导对各
业务单元的战略进行质询
• 建立必要的制度，培养相应的
路漫漫其修度为周期制定/审查
•相关高层会议
•示例
•一月 •二月 •三月 •四月 •五月 •六月 •七月 •八月 •九月 •十月 •十一月•十二月
•年度计划执行
•••公制总•方司订体向总公战部司略••业制•战务 订略单发元展•••质修战询改略/
•公司下 •业务单元•修正/批 •达期望 •制订 •准业务 •业绩指 •计划 •单元
•重新评 •质询、形 价公司发 成初步战略
展宏图 方向及目标
•总部战略 规划部门
•进行状况分 •解决部分 析；发现公司 战略问题
战略新问题
•在总裁领导下 提出公司战略方
向及目标；汇总 、收集中心负责
人意见
•质询会
•向各中心 下达公司战 略规划期望 及原则；建 议各中心应 特别关注和 解决的议题
•
•为中心的 战略规划提
、审核、批准业务单元战 • Bank
略
One
• 每季度进行财务及营运审 • 百事
•4、金融控 股式
•3• 核 提供战略方向并修正业务
单位自行建立的战略
• 每季度审核财务及营运成
• 惠普 • 三星 • 迪斯尼
•独立的 •共享 •共享 •同一业 果
技术 业务系 务系统
•相互关联/整合统程度
•4• 几乎不参与业务单元战略 • TE
麦肯锡某著名多元化集 团战略规划制定及实施
报告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月10日星期五
研讨会的内容
• 制定强有力的公司战略规划 • 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 • 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•2
制定强有力的公司 战略规划
•业务单元 •业务单元 •业务单元
•由下至上
• 各业务单元将业务
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核
• 各经营中心将各中
心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查
• 最高领导层根据公
司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致
路漫漫其修远兮,
•3. 买家
3. 决定买方力量大小的主要因素
• 讨价还价能力
– 相对市场份额 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品
• 价格敏感性
– 采购总量 – 产品差异性 – 品牌 – 对质量感受的影响 – 买方的利润 – 决策者的动机
•16
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来
标及公司总体战略规
划
• 向最高领导层提供对
业务中心和业务部战
略的分析意见
• 形成公司战略计划
•商品/经营 中心
• 总结前期中心级业绩
完成情况
• 深入调查业务相关的
新的战略机遇/挑战
• 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部
• 确保战略规划过程按 战略的制定
照计划进行
• 对初步的业务部战略
提出修改要求
指标完成情况
步的战略方向及目标 行深入分析
• 发现公司战略新问题
•总部战略 规划部门
• 为最高领导层提供分
析支持，衡量业绩表 现，新的战略机遇和 挑战分析
• 为最高领导层提供分 • 提供战略模板
析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和
向及目标
帮助
• 审核各业务中心和业
务部的战略规划
• 决定各级最终战略目
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
可用来作内部能力评 价和竞争分析
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•17
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
•价值定位
•价值交付系统
•选择价值
•提供价值
•宣传价值
•理解价值 需求
•选定目标
•决定利益 /价格比
•产品和工 艺流程设计
•对付威胁
• 机会/挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益
将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契
机有那些？ • 竞争对手将有什么举动
？
• 优势/弱点
•发挥优势
• 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？
• 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？
•化工公司
•利用机会
•弥补弱点
吾将上下而求索
•11
各层次战略计划的侧重点各不相同
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•公司
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 业务群及业务单元组合 • 投资分配 • 大型发展机遇
•经营中心 •业务单元
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应
• 发展何种产品，在哪个市场
至中心的整体战略规 划
•参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划
•9
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
•战略议题分析及解决
•公司总部制定/确认 •中心/业务部制定部 •质询/批准/公布战
公司战略
门发展战略
略规划
•公司最高 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进
领导层
•CEO和最高领 导层的指导
•业务群和业务 单元规划
• 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传
达和批阅的过程
• 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责
的业务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为公司迎接挑战和机遇做好准备
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•6
战略规划程序的目的和原则
目的
由上至下
• 公司总部首先制定
整个公司的未来战 略方向及长远目标
• 公司总部将整体战
略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心
• 公司将分解目标传
达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略
• 经营中心再将战略
分解到各业务单元 ，由各业务单元制 定本单元战略规划
•公司最高领导层 •经营中心
的需要
•3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划
•2. 中心/ 业务部制 定部门战 略
•1. 公司总部 制定/确认公司 战略
•战略 议题分 析及解 决
•主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图及
三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展
分析，及对商品/经营中心 的影响分析 •3. 本商品/经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) •5. 本公司三年战略(方案) •6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
•标 •和预算 •计划
•人力资源 •计划
•战略质询会
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•8
战略规划程序流程
•战略会议/质询 会
•战略议题分析及解决
•公司总部初步形成/确 •中心/业务部制定部
认战略方向及目标
门发展战略
•质询/批准/公布战 略规划
•公司最高 •发现、关注新问题；
领导层
组织特别战略工作小
组深入调查或解决
• 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财
务目标及资源需求预测
• 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
•原则
• 战略规划是公司发展宏图的体
现及细化，是对将来的展望
• 公司总裁及商品/经营中心负责
人“拥有”各自的战略规划
•典型活
•范
•1• 下达细动致的战略方向与目 例• 联合利华
标，审批业务单元战略 • 沃尔玛
•战略规划内容
•市场环境分析
•内部竞争力分 析
•财务预 测
• 战略制订 •组织结 构及能 力
•基于价值链的业务模型
•“SWOT”分析
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•15
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
1. 决定供应商力量大小的主要因
素
• 所供应货品/服务的差别程度 • 供应商变更成本 • 是否存在替代品 • 供应商的市场份额 • 采购量对于供应商是否重要 • 该供应货品/服务占总成本的比
，哪个地域竞争
• 如何竞争
–价值定位 –竞争优势来源
• 相关增长机遇
•12
公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管 理中的角色
•决定因素 •决策的 •重要性 /风险/时 间限制 •机构成 熟度 •业务业 绩 •行业动 态
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•经营
•战略计 划 •战略指 导方针 •财务
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以
对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，并充分考虑外部因素对公司的威胁
及机会，制订相应的战略
• 战略质询会作为公司每年最重要的管
理会议之一，由总裁及高层领导对各
业务单元的战略进行质询
• 建立必要的制度，培养相应的
路漫漫其修度为周期制定/审查
•相关高层会议
•示例
•一月 •二月 •三月 •四月 •五月 •六月 •七月 •八月 •九月 •十月 •十一月•十二月
•年度计划执行
•••公制总•方司订体向总公战部司略••业制•战务 订略单发元展•••质修战询改略/
•公司下 •业务单元•修正/批 •达期望 •制订 •准业务 •业绩指 •计划 •单元
•重新评 •质询、形 价公司发 成初步战略
展宏图 方向及目标
•总部战略 规划部门
•进行状况分 •解决部分 析；发现公司 战略问题
战略新问题
•在总裁领导下 提出公司战略方
向及目标；汇总 、收集中心负责
人意见
•质询会
•向各中心 下达公司战 略规划期望 及原则；建 议各中心应 特别关注和 解决的议题
•
•为中心的 战略规划提
、审核、批准业务单元战 • Bank
略
One
• 每季度进行财务及营运审 • 百事
•4、金融控 股式
•3• 核 提供战略方向并修正业务
单位自行建立的战略
• 每季度审核财务及营运成
• 惠普 • 三星 • 迪斯尼
•独立的 •共享 •共享 •同一业 果
技术 业务系 务系统
•相互关联/整合统程度
•4• 几乎不参与业务单元战略 • TE
麦肯锡某著名多元化集 团战略规划制定及实施
报告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月10日星期五
研讨会的内容
• 制定强有力的公司战略规划 • 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 • 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•2
制定强有力的公司 战略规划
•业务单元 •业务单元 •业务单元
•由下至上
• 各业务单元将业务
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核
• 各经营中心将各中
心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查
• 最高领导层根据公
司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致
路漫漫其修远兮,
•3. 买家
3. 决定买方力量大小的主要因素
• 讨价还价能力
– 相对市场份额 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品
• 价格敏感性
– 采购总量 – 产品差异性 – 品牌 – 对质量感受的影响 – 买方的利润 – 决策者的动机
•16
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来
标及公司总体战略规
划
• 向最高领导层提供对
业务中心和业务部战
略的分析意见
• 形成公司战略计划
•商品/经营 中心
• 总结前期中心级业绩
完成情况
• 深入调查业务相关的
新的战略机遇/挑战
• 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部
• 确保战略规划过程按 战略的制定
照计划进行
• 对初步的业务部战略
提出修改要求
指标完成情况
步的战略方向及目标 行深入分析
• 发现公司战略新问题
•总部战略 规划部门
• 为最高领导层提供分
析支持，衡量业绩表 现，新的战略机遇和 挑战分析
• 为最高领导层提供分 • 提供战略模板
析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和
向及目标
帮助
• 审核各业务中心和业
务部的战略规划
• 决定各级最终战略目
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
可用来作内部能力评 价和竞争分析
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•17
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
•价值定位
•价值交付系统
•选择价值
•提供价值
•宣传价值
•理解价值 需求
•选定目标
•决定利益 /价格比
•产品和工 艺流程设计
•对付威胁
• 机会/挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益
将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契
机有那些？ • 竞争对手将有什么举动
？
• 优势/弱点
•发挥优势
• 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？
• 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？
•化工公司
•利用机会
•弥补弱点
吾将上下而求索
•11
各层次战略计划的侧重点各不相同
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•公司
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 业务群及业务单元组合 • 投资分配 • 大型发展机遇
•经营中心 •业务单元
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应
• 发展何种产品，在哪个市场
至中心的整体战略规 划
•参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划
•9
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
•战略议题分析及解决
•公司总部制定/确认 •中心/业务部制定部 •质询/批准/公布战
公司战略
门发展战略
略规划
•公司最高 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进
领导层
•CEO和最高领 导层的指导
•业务群和业务 单元规划
• 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传
达和批阅的过程
• 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责
的业务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为公司迎接挑战和机遇做好准备
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•6
战略规划程序的目的和原则
目的
由上至下
• 公司总部首先制定
整个公司的未来战 略方向及长远目标
• 公司总部将整体战
略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心
• 公司将分解目标传
达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略
• 经营中心再将战略
分解到各业务单元 ，由各业务单元制 定本单元战略规划
•公司最高领导层 •经营中心
的需要
•3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划
•2. 中心/ 业务部制 定部门战 略
•1. 公司总部 制定/确认公司 战略
•战略 议题分 析及解 决
•主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图及
三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展
分析，及对商品/经营中心 的影响分析 •3. 本商品/经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) •5. 本公司三年战略(方案) •6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
•标 •和预算 •计划
•人力资源 •计划
•战略质询会
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•8
战略规划程序流程
•战略会议/质询 会
•战略议题分析及解决
•公司总部初步形成/确 •中心/业务部制定部
认战略方向及目标
门发展战略
•质询/批准/公布战 略规划
•公司最高 •发现、关注新问题；
领导层
组织特别战略工作小
组深入调查或解决
• 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财
务目标及资源需求预测
• 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
•原则
• 战略规划是公司发展宏图的体
现及细化，是对将来的展望
• 公司总裁及商品/经营中心负责
人“拥有”各自的战略规划
•典型活
•范
•1• 下达细动致的战略方向与目 例• 联合利华
标，审批业务单元战略 • 沃尔玛