管理咨询顾问常用的方法和工具
战略咨询顾问常用分析工具与方法
新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（ 市 场中 吸 引 力 ）
低
有限扩充 或先撤退
减少损失
低
选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销 售 增 长 率
低
成熟 困难
已收获 已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0
美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
北京
汉城
上海
东京
新德里 孟买
马德拉斯 曼谷
班加罗尔
广州 香港
台北 马尼拉
吉隆坡
新加坡
雅加达
美世在亚洲共有员工500 多人
大中华地区有5家机构，共 有员工近200人: – 上海 – 北京 – 广州 – 香港 – 台北
Mercer Human Resource Consulting
第7页
美世公司在中国的咨询业务领域
Mercer Human Resource Consulting
第10页
美世的优势 —— 成熟的方法论
美世的人力资源战略模型HR Strategy™强调经营战略的完成需要组织 结构、有形资本和人员的有效整合，确保人力资源体系的建设与企业的 目标和战略的一致性。
美世与数十家国际跨国企业共同开发的，在世界上应用最广泛的国际职 位评估体系(IPE™)，经过国内数百家企业使用和验证，被认为在严谨 与易用方面达到平衡，易于被管理者接受。
美世全球拥有数百家领先的金融类客户。
根据与国企的合作经验，项目进程中配以大量沟通和培训，注重在设计 阶段通过沟通使体系的科学性得到认可，并对后期实施产生正面影响。 并且提供长期的项目实施结果跟踪。
Mercer Human Resource Consulting
第12页
美世在全球有代表性的金融行业客户
利润的战略增长
帮助客户在变化的商业环境下，实 施成功的组织结构转型，以保持竞 争优势
MERCER OLIVER WYMAN
全球领先的金融服务业 的企业战略和风险管理 咨询公司
帮助客户通过树立企 业形象和建立公司品 牌达成管理目标
帮助客户解决与竞争环 境、行业监管，以及政 府政策相关的课题
咨询顾问常用咨询方法论汇总
咨询顾问常用咨询方法论汇总
无论你是不是要吃管理咨询这碗饭，其他诸如商业管理，市场研究，营销策划，金融交易等各行各业，甚至是日常工作学习生活，培养严谨的逻辑思维也是非常必要哒。
适合人群
•不限专业，任何对咨询有兴趣的同学；
•打算求职咨询行业，对case犯难的同学；
•喜欢与人沟通，能够理性看待事情的同学；
•想要锻炼逻辑思维，喜欢独立思考解决问题的同学；
隔行如隔山，每个行业的从业者都有一定的方法论和能力素质模型，咨询行业也不例外，咨询顾问在日常工作中需要掌握的一些必备的方法比如：价值观，思维方式，沟通技巧，管理技能模型.通过这些思维方式的锻炼，培养一定的咨询意识，可以更好的为客户服务。
以上是咨询顾问常用的咨询方法论，这些方法论构成了咨询顾问为企业提供专业服务的基础和框架。
通过系统运用这些方法论，咨询顾问能够帮助企业解决问题、提升运营效率和竞争力，实现可持续发展。
咨询顾问人员推荐书籍(21本书)
咨询顾问人员推荐书籍(21本书)第一类重点推荐：咨询顾问工作方式和思维方法类：1、《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》，这两本书一起看，前者介绍的是麦肯锡的工作方法和技能，而后者则阐明的是麦肯锡的技能如何应用。
前者比后者让读者更容易了解麦肯锡，后者比前者更实用和更浓缩。
2、《金字塔原理》和《金字塔原理Ⅱ》，两本书出自同一个作者。
重点阐明的思考、写作和解决问题的逻辑方法。
后一本书是对前一本书的延展和补充，增加了新的解释和练习题。
如果能完全按金字塔原理工作，则能够在最短的时间内写出简明扼要、思路清晰的文章或报告。
3、《麦肯锡传奇》主要讲述的是麦肯锡创始人马文鲍尔如何带领麦肯锡公司成为全球最具影响力的咨询公司，从书中还能看到麦肯锡的思维意识、工作方式、用人标准等，可读性强。
4、《用图表说话》和《用演示说话》，这两本书内容相对简单，可以当工具看，把书中提到的图表使用的方法和形式可直接在工作中应用，而演示的技巧也可以直接在工作中应用。
5、《顾问成功的秘密》，台湾翻译出版，讲述顾问工作的11个法则，如功劳法则、困难法则等，对于做顾问的意识和心态有比较到位的阐述，特别适合顾问人员借鉴和学习。
6、《咨询的艺术》，此书与麦肯锡不同的视角，但阐述的咨询专业人员从业的道理有相通之处，顾问如何才能更有效的给客户提建议并让客户采纳，该书就是在这些方面给一些行之有效的指导原则。
7、《思考的技术》和《发现问题的思考术》，两本书都是曾在麦肯锡工作过的日本人所写，前者是大前研一，后者是齐藤嘉则。
这两本书就咨询中的技术环节做了更深入的阐述，后者就发现问题的给出了具体步骤，如策略性构思问题，从广度和深度发现问题，对问题做排序等。
以上7类关于咨询的书籍均是国外的，而且比较经典，其他国内外与咨询相关的书籍有也都可以看第二类：与咨询顾问工作相关的其他书籍1、《市场营销管理》：现代营销学之父菲利普•科特勒所著，该书是纯正的市场营销专业书籍，从营销管理的作用、营销机会和环境的分析、消费者分析、目标市场选择一直到后期的销售队伍管理都做了系统的阐述，读完此书，营销的框架和基本工作内容就会非常清楚。
什么是顾问式管理咨询
顾问式咨询模式又包括三种形式，教练式咨询、帮办式咨询和托管 式咨询。
教练式顾问服务主要是向企业的管理人员传授管理工具和方 法，掌珠企业学习掌握管理技术方法，提高管理人员的管理 技术的应用水平； 帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理 人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改 进； 托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经 营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的 队伍； 做顾问式咨询需要咨询顾问要有更多的企业管理经验，没有试过 企业高级管理职务很难领悟和感受到管理的真谛和困难，很容易在提供 管理方案时，对企业的人和文化等管理依托的因素估计不足，造成看起 来的好方案，做起来很糟，破坏性大于建设性。由于顾问具有相当的企 业实践经验，能用企业的语言深入浅出地与企业人员交流，在综合性的 复杂的现象中抓住核心问题，制定可行性改进措施，说服企业人员去实 施解决方案，要能驾驭得住咨询的整个过程，如果仅仅是学院背景的顾 问，用不了多久就会被企业人员看透能力的缺陷，失去神秘的面纱的咨 询顾问就会被企业人员踢出来，所以说，顾问的经历背景和能力结构是 识别顾问式咨询和报告式咨询的关键标志。
原有习惯改变
理，咨询顾 理
差，需要传帮带
问不以报告
为咨询结果
托管式 咨询公司派 对企业非常熟 企业缺乏关键人以人和队 在一年时间
顾问服 人到企业任 悉，具备企业 员，通过传帮带伍为主 里，咨询人员
务，参 职，参与企 高级管理和咨 训练队伍，从而线，对企 参与企业经
与企业 业经营事 询经验，能依 提高和改进企业业各种管 营，用传帮带
能力和经验指导企业人员工作，不一定超时间工作； 10、咨询效果：在咨询过程中企业人员就能学会掌握管理技术工
咨询顾问的咨询技巧与解决方案
咨询顾问的咨询技巧与解决方案咨询顾问在当代商业环境中扮演着重要的角色。
他们负责为客户提供专业建议和解决方案，帮助他们应对各种挑战和问题。
然而，要成为一名卓越的咨询顾问，需要具备一定的咨询技巧和方法，并能够根据具体情况提供有效的解决方案。
本文将介绍几种咨询顾问常用的咨询技巧以及实用的解决方案。
一、倾听与沟通技巧作为一名咨询顾问，倾听和沟通是至关重要的技能。
在与客户交流时，咨询顾问应学会倾听和理解客户的需求和问题。
这包括主动倾听、提问技巧、非语言沟通等方面的能力。
通过积极地倾听客户的意见和反馈，咨询顾问可以更好地理解客户的需求，并准确地把握问题的本质。
同时，咨询顾问还需要具备良好的沟通能力。
清晰、准确地表达自己的观点和建议，使客户能够明白和接受所提供的解决方案。
咨询顾问还需要具备灵活的沟通风格，能够根据不同的客户和情境进行适当的调整，以达到最佳的沟通效果。
二、分析与问题解决技巧作为咨询顾问，分析和解决问题是其核心职责。
咨询顾问需要具备一定的分析能力，能够深入挖掘问题背后的原因和影响因素。
通过有效的问题分析，咨询顾问可以找到问题的关键所在，并提出相应的解决方案。
在问题解决过程中，咨询顾问还需要善于运用各种分析工具和技巧，例如SWOT分析、鱼骨图、五力模型等等。
这些工具可以帮助咨询顾问全面、系统地分析问题，并找到最适合客户的解决方案。
三、协调与谈判技巧咨询顾问通常需要与多个利益相关方进行沟通和协调，以达成共识和解决问题。
在这个过程中，协调和谈判技巧是必不可少的。
咨询顾问需要能够有效地管理不同方面的利益冲突，推动各方协同合作，实现共同目标。
在谈判过程中，咨询顾问需要具备一定的谈判技巧和策略。
灵活运用不同的谈判技巧，例如争取主动权、设定中立立场、积极寻求共赢等等。
通过有效的谈判，咨询顾问可以为客户争取更有利的结果，并最大程度地满足他们的需求。
结语作为咨询顾问，掌握咨询技巧和解决方案是非常重要的。
倾听与沟通技巧可以帮助咨询顾问更好地理解客户的需求，有效传达自己的观点和建议。
公司企业pmc岗位职责
公司企业pmc岗位职责
PMC（Project Management Consultant）即项目管理顾问，是负责项目管理咨询工作的专业人员。
公司企业PMC岗位职责主要包括以下几个方面：
1. 项目管理咨询：为公司客户提供专业的项目管理咨询服务，包括项目目标确定、项目计划制定、项目风险评估、项目资源配置等，帮助客户解决项目管理方面的问题。
2. 项目管理方法和工具：研究、总结和推广项目管理领域的最新方法和工具，为公司客户提供高效的项目管理方法和工具，并帮助客户在实践中运用。
3. 项目管理培训：为公司员工提供项目管理培训，包括项目管理理论知识培训、项目管理工具使用培训等，提高员工的项目管理能力和水平。
4. 项目管理评估和咨询：对公司客户的项目进行评估，发现和分析项目存在的问题和难点，并提出解决方案和建议，帮助客户改善项目管理效果。
5. 项目管理流程建设：参与公司项目管理流程的设计和建设工作，制定项目管理规范和流程，确保项目管理工作的有序进行。
6. 项目管理绩效评估：制定项目管理的绩效评估指标和方法，对公司项目管理的绩效进行评估，提出改进措施，提高项目管理绩效。
以上是公司企业PMC岗位的主要职责，具体岗位职责可能会根据公司和岗位的要求有所不同。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理咨询模式、方法体系
管理咨询模式、方法体系管理咨询模式、方法体系是指在企业管理领域中，针对特定问题或挑战而开发的一系列咨询方法和工具体系。
这些方法和工具旨在帮助企业高效地管理和解决问题，提升绩效和竞争力。
管理咨询模式和方法体系多由管理专家、咨询顾问和学术界共同开发，通过实践验证和逐步完善，成为了一种有效的管理思维和工作方式。
作为管理咨询的核心内容，咨询模式和方法体系一直在不断演进和完善。
这些模式和方法体系包括了诊断分析工具、战略规划步骤、组织变革流程、团队建设模型、领导力发展课程等多个方面的内容，涵盖了企业管理的方方面面。
现今，管理咨询模式和方法体系在业界广泛应用，不仅能够帮助企业解决目前面临的问题，还能为未来发展把路。
接下来将结合实际案例，深入探讨几种常见的管理咨询模式和方法体系：首先是SWOT分析法。
SWOT分析法通过对企业内外部环境的评估，分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而制定相应的战略方案。
在某银行面临信用卡业务增长放缓的情况下，管理咨询师们可以采用SWOT分析法，帮助银行发现自身优势和劣势，并找到信用卡市场的机会和威胁，从而制定针对性的发展战略。
其次是变革管理模型。
企业面对市场、技术等多方面的变化，常需要进行组织架构和管理流程的变革。
变革管理模型帮助企业领导者和管理团队在变革时确定目标、制定计划、激发员工，确保变革成功。
一家传统制造企业面临行业技术更新换代，管理咨询顾问可以结合变革管理模型，帮助企业高层制定变革规划、搭建变革团队、推行变革计划，并跟踪变革进展，使企业成功跨越技术升级的难关。
也有许多其他有效的管理咨询模式和方法体系，例如哈佛商学院的案例教学法、麦肯锡的7S模型、博斯顿咨询集团的矩阵管理等。
这些方法都在实践中取得了较好的效果，并且逐渐被广泛应用于企业管理咨询领域。
值得注意的是，管理咨询模式和方法体系的应用需要结合具体的企业现状和问题，因地制宜地进行调整和应用。
管理咨询管理顾问的工作职责
管理咨询管理顾问的工作职责管理咨询顾问的工作职责一、概述管理咨询顾问是一种专业的职业角色，他们通过为企业及组织提供专业咨询服务来帮助他们解决业务问题、改进运营和增强业绩。
本文将探讨管理咨询顾问的工作职责，并介绍主要分为如下几个方面。
二、业务分析与诊断作为管理咨询顾问，他们需要对客户的业务进行分析与诊断。
这一过程通常包括深入了解客户的企业战略、目标和现有业务模式，并利用市场调研和数据分析等手段进行客观评估。
在此基础上，顾问需要制定合适的解决方案和改善计划，以满足客户的需求并提供持续协助。
三、项目管理与实施管理咨询顾问还需要在实际项目中进行管理和实施。
他们需要与客户一起制定项目计划、预算和时间表，并确保项目按照计划顺利进行。
顾问还要组织和指导团队成员的工作，并确保项目达到预期的目标和成果。
这通常需要顾问具备良好的时间管理和团队沟通协调能力。
四、战略规划与变革管理作为管理咨询顾问，他们通常需要为客户提供战略规划和变革管理方面的建议与指导。
这包括帮助客户制定发展策略、优化业务流程、调整组织架构，并在变革过程中提供必要的培训和支持。
顾问需要提供专业的方法和工具，促进战略决策的达成，并帮助客户实施变革以最大程度地提升企业绩效。
五、沟通与合作作为一名管理咨询顾问，良好的沟通与合作能力是必不可少的。
他们需要与客户的高层管理人员进行频繁的沟通，了解他们的需求和期望，并提供及时有效的反馈。
此外，顾问还与团队成员、业务合作伙伴和其他专业人士进行合作，以实现共同的目标。
六、持续学习与专业发展管理咨询行业变化快速，要成为一名优秀的管理咨询顾问，持续学习和专业发展是必不可少的。
顾问需要不断更新知识和技能，了解最新的业界趋势和最佳实践。
他们可以通过参加行业会议、研讨会和培训课程等方式不断提升自己，并通过获得相关认证来证明其专业能力。
七、总结管理咨询顾问作为一种专业的职业角色，其工作职责涵盖了业务分析与诊断、项目管理与实施、战略规划与变革管理、沟通与合作以及持续学习与专业发展等多个方面。
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定位
定原因
WHAT
HOW
什么事情
如何去做
有更合适的 事情吗
有更合适的 方法吗
为什么是更合 适的事情
为什么有更合 适的方法
定事
定方法
HOW MUCH
花费多少
为什么要这 些花费
有更合理的 花费吗
为什么是更合 理的花费
定耗费
5个WHY（为什么）深度战术分析
不良现象 第1为什么 第2为什么 第3为什么
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
指 回 揮 報
決策 層
X部門
橫向協 調
Y部門
Z1次部 門
Z11 小 組
Z部門
Z2次部 門
Z12 小 組
X1次部 門
X1 1小 組 X1 2小 組 X1 3小 組
X2次部 門
X2 1小 組
企業流程改造 (BPR)
工作機能整合 架構 整合後工作流 程
橫向協 調
X2 2小 組
定量级 系统级
1、有良好的管 理系统， 但执行力和沟通 不够 2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督 3、企业文化成 型，但凝聚力不 够
优化级 标杆式
1、有良好的 管理模式和 系统 2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理 3、良好的企 业文化
管 理 特 征
服 务 思 路
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
层 级 初始级 原始级
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
培训内容
标准制订
文件管理 标准正确
选人准确
系统培训
人员素质高
培训时间
品质优良
组织结构 规范清晰 品管组织 职能合理
岗位职 责清晰
流程规范 制度健全
共同 价值观
技能 人员
作风
硬件：战略 结构 系统 软件：作风 人员 技能 文化
市场细分分析
狭义：
IT产业大致分类 技术要求
最高或最好定义为: *****
资金要求 发展前景
计算机及外设开发与制造 软件开发与制造 通信与信息系统集成 数字电器与信息家电等 智能化小区及宽带接入
IT产 品制 造领 域 IT信 息流 通领 域
Z部門
X2 次 部 門 Z1 次 部 門 Z2 次 部 門
持續調整之業務
企業組織
結構
整合流程與組織
比對 調整
時續調整之工作 任務 機能架構、流程
比對 調整
職掌
X1 作 業 X2 作 業 Z1 作 業 Z2 作 業
X1 1 X1 1 工 作 X1 2 工 作 X1 X2 3 1 工 工 作 作 X2 2 工 作 Z1 1 工 作 Z1 2 工 作
改善策略
小 原 因
小 原 因
。。。。。。。。。
小 原 因
小 原 因
企业病症改善的基本方法
流程重组分析——牛皮纸法
1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图的方式按运作顺序描 绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节， 用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方 法对流程进行重新再设计、调整和优 化 4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
1、作坊式 管理 2、没有成 型的组织 3、老板领 导一切 4、强制忠 诚，对抗性 沟通
重复级 基础级
1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效
定义级 规范级
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型，可执行 性差 3、传统职能基 本具备，缺乏创 新 4、人力资源系 统缺乏规范
4、中层人员与外界接触少
强相关 9 10 11
弱相关 12
2
3
4
5
6
7
8
5、产品质量不稳定 6、沟通渠道不畅
7、部门间缺乏了解合作
8、新进人员归属感不强 9、绩效考核没真正落实 10、员工打工心态较严重 11、产品上档次有困难 12、管理机制不健全
5W2H+28问+5个WHY
1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何
时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、 WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少）
2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层
层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和 追查最源头的不良原因
5W2H+28问
5W2H+28问 WHO WHEN 1层次 是谁 什么时候 2层次
X1 次 部 門
實 施
彙整之作業流程
X1 2
X1 3
X2 1
X2 2
Z1 1
Z1 2
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
小 組
Xij
Yij
各項工作內容、資料處理
工作間介面、工作流程
Bottom up BPR
企業業務作業結構
企業組織結構
相关强度分析对比
图例： 1 1、无明确的企业目标及 发展方向 2、管理人员综合素质低 3、人才缺乏
現有組織結構
現況調 查 橫向溝通協調介 縱向指揮回報體
系 面
A部門
各層級組織任務 職掌
A1 1小 組
A1次部 門
B部門
B1次部 門 B2部門 B3部門
相對現有組織結構之任務、工作、流程
A1 2小 組
A2次部 門
A2 1小 組
A2 2小 組
B21 小 組
B22 小 組
B23 小 組
BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構
客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么
我们服务项目是否合理
我们服务的保障是什么 事实为基础 客户为导向
客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因
为什么是他
3层次
有更合适的 人吗 有更合适的 时间吗
4层次
为什么是更合 适的人 为什么是更合 适的时间
结论 定人 定时
为什么在这 个时候 为什么在这 个地点 为什么是这 个原因 为什么做这 个事情 为什么采用 这个方法
WHERE
WHY
什么地点
什么原因
有更合适的 地点吗
有更合适的 理由吗
为什么是更合 适的地点
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
良好 的公 司
国际 能力 特殊 资源 战略 同盟 信息 收集 客户 满意 广宣 策略 营销 系统 资本 运作
营销系统的鱼骨头分析
产品 渠道 价格 推广 销 售 困 境 分 析
作業現況彙整
W2 W業務現 況
Z業務現 況
整合後之業務作業結構
配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料 處理規範
整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
SOP DP 全企業組織結構 全企業整合流程
調整 定案
全企業經 營
X部門
X 業 務 W 業 務 Z 業 務
決策層
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
全企業 W作業
X作業
Z作業
W1作 業 W W W 11 12 13
W2作 業 W 21 W 22
W3作 業 W 31 W 32
X1作 業
X2作 業 X2 2
Z1作業
Z2作業
Z3作業
合理化、精簡化
‧‧縱向作業 流程 ‧‧橫向作業 介面
X1 X1 X1 X2 1 2 3 1
S（社会）：
T（科技）：
E（环保）：
E
L（法律）：
T
S
波特竞争五要素
竞 争 压 力 来 自 何 处
加 入 竞 争 的 新 对 手
供 应 商 的 用 户 的 现 有 的 直 接 讨 价 还 价 资 格 讨 价 还 价 资 格
竞 争 对 手
替 代 品 的 威 胁
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源 B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
收 入 增 长
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
留住客户 净收入 增长 生产效率
与人有关 与供应商有关
与组织有关 与消费者有关
与财务有关
标杆分析法
不同行业 客户现状
同行业 全世界
标杆分析法+内外部16个战略