施工企业的项目成本控制

施工企业的项目成本控制
近年，建设事业在我国得到了迅速发展，对于现在的建筑施工企业而言，价格竞争将继产品质量竞争之后成为企业间竞争的新方向。

本文针对当今一些项目成本管理的现状，对施工企业成本控制的一些方面做出探讨，并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。

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1 成本控制的基础
1.1 牢固树立成本意识在项目的推进过程中，成本意识是施工项目全员都必须树立的一个标杆，在项目管理的各个方面都要突出成本意识的重要性，将对成本控制的意识落实到施工项目的各个方面和整个施工过程。

1.2 建立健全完善的组织机构在施工项目开始或者进行中，施工项目部一定要成立由以下有关本门的人员组成的成本管理领导小组，来完成对项目部的成本管理还有指导和考核：①工程技术；②施工管理；③财会；④合同；⑤物资；
⑥审监；⑦人力资源等。

由以上各业务部门人员组成的成本管理小组，在工作中要加强横向联系和配合，使业务部门的职能作用得到充分的发挥，让项目部的各项工作有条不紊的顺利进行，项目内工作人员自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施施工时，若要使项目成本管理由死板的管理制度转化成员工的日常工作行为，在项目建设过程中得到实践，首先要使项目成本管理在项目中制度化，进一步细化成本管理制度，同时采取一定的配套措施，从而增强成本管理制度的可操作性，更好的应用在工程实践中。

以责任成本管理为主要方式，建立一套合理的财务管理体系，加强制定会计关于固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等的内部控制规范。

为切实推行成本管理，要对预算管理、效绩考核、项目部财务管理、资金账户管理等方面的办法进行制定和完善，使成本管理的方法和程序具有可操作性和实践性。

2 施工过程中以及竣工验收阶段的成本控制
2.1 工程施工中的成本控制
2.1.1 人工、材料、机械及其它间接费控制在成本控制中，一些基本消耗费用要进行全面的控制，主要进行以下几方面的费用控制：①人工费用的控制：施工中雇佣劳务人员数量的多少决定了人工费用的消耗量，施工初期，施工企业成本核算部门要根据劳动的定额量计算出相对准确的定额用工量，尽量避免在用工环节的浪费。

在具体的施工过程中，要组织企业高技术人员有效的监督和提高施工人员的工作技术水平，在组织管理施工班组方面有所加强，提高劳动效率，做
到减少和避免无效劳动。

遇到技术含量要求不高的单位工程时可以包干控制，让分包商分包，减少工费。

②材料成本的控制：在施工中对材料成本的控制是很重要的一方面，材料成本的控制主要有两方面，即：施工材料的用量控制和施工材料的价格控制两方面。

除此之外材料运输要选用最经济的运输方法，要考虑资金的时间价值，尽量减少资金投入和存货成本。

③机械费用的控制：施工机械的使用费，要参照工程建设的需求，选用合适的机械，对现有的机械设备要充分的利用，避免浪费。

④其他间接费用的控制：其他间接费用中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。

要把其他间接费用开支降下来，就需要项目部工作人员，尤其是审监部门的人员，加强对各项事务的细致审核，避免工作人员投机和浪费。

2.1.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本施工项目在工期确定的情况下，工程完成时间的提前竣工或者拖后竣工会造成工程成本的提高，而在合理工期下，项目成本支出较低。

所以，施工项目负责人安排工期时，要保证在合理使用资源的前提下，考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求保证工期，降低成本。

2.1.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本安全和质量成本可分为控制成本、事故成本两大类。

施工时，若要确保安全生产、文明施工，就一定要对施工成本进行严格的控制。

在发生安全或是质量事故后项目成本会提高，而当它不发生时这部分成本就会消失。

所以，为保证安全施工，最大限度的节约工程成本，一定要强化过程管理。

2.1.4 采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制对于施工部位和关键线路，要做好技术交底及质量控制工作。

不仅要严格审查负责分包工程的施工队伍，而且要确保分包工程的造价经济可行。

2.2 工程竣工后的验收阶段的成本控制施工企业在施工项目竣工结尾阶段，往往会把主要的技术力量抽调派遣到其他刚开始动工或者是动工一段时间还未完工的在建工程中去。

致使工程的竣工扫尾工作没有足够的人员完成各项结尾工作，使得结尾工作拖拖拉拉，结尾时间也会拉长。

无法转移施工中的机械设备，这会产生一部分成本费用，相应的也会减少应得的经济效益。

因此，施工企业要对工程的扫尾工作进行精心安排，在保证扫尾工作正常进行的情况下，抽调人员，最低限度的缩短竣工扫尾时间，以降低竣工阶段成本支出施工工程的竣工验收工作也是需要施工企业特别重视的，工程验收前，将验收所需要的所有书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

在一些施工企业中，往往会出现前一个工程项目还在进行中，这个项目的一部分工作人员或者机构转入另一个项目。

这种情况在第一个项目完工后，就会造成一个账目不清，出现某些遗留问题，甚至搞不清是哪一方的责任，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。

因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，更好的控制项目成本。

3 目前项目成本管理中需要重视的问题
3.1 加强项目收入管理狭义的成本管理是指严格管理成本控制支出，降低工程消耗。

既合理的降低了成本耗费又扩大了项目收入，这是广义上的运行成本概念，为此，势必要转变观念，对项目收入管理是成本管理的重要组成部分有充分认识。

在管理中加强对施工合同、工程变更特别是项目索赔的管理，提高工程收入。

3.2 加强项目成本预算工作成本预算员要及时收集整理发生在施工生产中的相关施工成本变更并办理签证手续，定期上报公司经营部门审核，这样就能及时准确的了解施工情况控制成本，有效防止竣工结算的不必要损失。

为保障成本核算员的职权，公司相应的应当制定约束激励机制。

职能部门在监督力度方面要有所加强，提升核算员的责任感，促进他们工作能力的充分发挥。

并且，核算员的技术业务素质要全面提高，没有经过专业学习培训，持证上岗不符合规定，不熟悉业务，能力不够的工作人员无法保证核算成本的质量，必须及时培训，尽快提高。

在工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。

项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。

如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。

在项目实施过程中强化检查考核。

每年度内，公司分两次对项目经理进行综合考核评价，考核内容包括工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面，以此强化公司的日常监督和管理，及时发现偏差与漏洞，纠正堵塞后保证项目健康发展。

提高对工作的责任感，关注他们的业务素质和道德水平，避免出现敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员。

3.3 加强风险控制，提高索赔水平企业在市场化进程不断加快的过程中，不仅要面对价格、需求、技术变化等种种市场风险，同时各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险也在考验着企业，在这种情况下，对项目风险控制的重视程度就至关重要，为识别、规避、控制进而化解风险，定要将风险成本纳入项目成本管理范畴。

而施工索赔是规避客观因素引起项目成本增加的对策之一，也是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段。

随着建筑市场自计划经济转为市场经济后，索赔应居于项目管理的一项核心工作。

具体要做到：一是要掌握真实的索赔证据，以防在工程审计中虚假证据不过关；二是收集的证据要全面，否则会被退回；三是索赔证据的特定性，与特定条件不符合的证据将会无效；四是提交索赔证据的及时性，证据不及时会被否认。