《管理学》期末复习材料
大学管理学期末复习资料2管理学课件管理学判断题
第一章1.管理是一项任务 ,是让别人与自己一道去实现既定的目标,是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
√2.管理是一门艺术 , 指主管人员在管理实践中 ,既要运用管理知识 ,又需发挥创造性 ,采取适宜措施 , 高效地实现目标。
√3.管理的任务是创造一种环境 ,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出 , 实现既定的目标。
√4.管理是由许多人协作劳动而产生的 ,具有同生产力、社会化大生产相联系的社会属性。
×5.管理学的实践性决定了管理学是对前人的管理理论、管理思想的总结、扬弃和发展。
√7.有效的管理理论与方法只有通过实践 ,才能带来实效。
√8.管理的基本职能是合理组织生产力和维护与完善生产关系。
×9.管理自从有了人类集体活动以来就开始了。
√10.在马克思所述的管理二重性论述中 ,指挥劳动体现了管理的社会属性 ,监督劳动体现了管理的自然属性。
×11.确定组织在一定时期内将要达到的目标并决定如何实现的管理职能是决策。
×12.建立标准 ,对执行结果进行检验并纠正偏差的过程是控制。
√13.管理的有效性在于充分利用各种资源 ,以最少的消耗正确地实现组织目标。
√14.领导工作涉及为各项职务配备合适人选 ,并通过激励调动工作积极性。
×第二章1.组织分为三个层次 ,拥有的权力范围最大 ,担任的职务最高的管理人员是中层主管人员。
×2.企业大量的日常管理在很大程度上要由中层管理人员来负责进行。
×3.基层第一线管理人员对操作工作的活动进行直接监管。
√4.部门经理属于高层管理人员。
×5.管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的执行。
×6.技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。
×7.技术技能对管理人员非常重要 ,因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在 ,得出解决的办法。
×8.高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。
管理学期末复习
管理需考虑的时代背景全球化信息化市场化概念为了有效实现组织目标，有管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程基本内涵决策、组织、领导、控制、创新本质管理是对人或对人的行为的管理对人的行为进行协调研究对象人类有组织的群体活动的管理基本特征目的：有效地实现组织预定的目标主体：具有专门知识、利用专门技术和方法进行专门活动的管理者客体：组织活动及其参与要素管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程，包括决策、组织、领导、控制以及创新等一系列工作的综合过程首要职能决策决策要素可分为有形要素和无形要素核心要素：决策主体决策制度决策方案组织目标不确定性情境决策的类型根据环境可控程度确定型决策风险型决策不确定型决策根据决策类型程序化决策经常发生的，解决方法是重复、例行的非程序化决策不常发生的或例外的非结构化问题决策主体个体决策群体决策影响因素环境组织的历史决策者的特点组织文化西蒙、马奇——决策中的行为基础机械人，即经济人模式把组织成员看作生产工具动机人模式成员为实现组织目的而进行合作的冬季是动机生产率最重要的决定因素决策背景核心：环境中蕴含的高度不确定性邓肯——从两个层面确定面临的不确定程度环境变化的程度静态动态环境复杂性程度基本原理首要原理：人本原理为了人，指管理的根本目的：为人服务依靠人系统原理效益原理适度原理基本方法理性分析直觉判断组织概念：一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体特征由两个或两个以上的成员构成组织具有明确的目标（基本特征）实现共同目标是实现自己个人目标的基本前提组织有特殊的活动任何组织在一定程度上都是独立存在的，与外界有相对明确的界限结构设计职能设计部门设计层级设计运行制度设计沟通系统设计管理规范设计激励设计组织设计的影响因素环境一般环境指对组织产生间接影响的政治、经济、社会和文化任务环境与组织活动直接相关的环境政府、行业协会、合作方、供应方、客户、竞争对手环境的复杂性影响组织部门和岗位设置环境的不确定性影响组织结构稳定——机械化不稳定——有机战略钱德勒——结构服从战略数量扩大阶段地区开拓阶段纵向联合开拓阶段产品多样化阶段技术，指把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力伍德沃德，技术的复杂程度单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术适用：炼油厂、发电产、化工产等连续不断的生产差异从单件小批量生产技术到流程生产技术，随着技术复杂性的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高大批量生产组织通过严格的规范化管理可以有效地提高效率，而集权化规范化对于小批量生产、流程生产并不合适有效管理取决于如何分析环境需求、围绕需求构建组织结构、通过管理行为实现组织目标创建组织是，技术因素和人际关系因素同样重要规模大小组织区别规范程度不同集权程度不同复杂程度不同人员结构不同帕金森定律：工作总是在增长以占满分配给它的时间，而工作延长的原因在于管理者总是增加下属而不是增加竞争者，并给他们安排工作管理人员是最先被聘用，最后被解雇的发展阶段鲍尔丁首次提出“组织生命周期”概念生成阶段，面临领导力风险成长阶段，关键在决策的方向，面临各自为政的风险成熟阶段，动力在于授权，组织呈现规范化特征，面临控制风险衰退阶段，动力在协调，面临“繁文缛节”风险再生阶段，动力在于合作，面临人才枯竭风险组织设计的原则目标一致原则目的的一致性、统一指挥分工与协作原则优点简单化工作，有利于缩短培训时间缺点工作单调，限制内部人员流动、容易形成组织内部的冲突与对立有效管理幅度原则权职对等原则柔性经济原则保持一定的灵活性，柔性丧失意味着变革成本上升组织设计要合理，避免产生内耗稳定性与适应性相结合泰勒劳动生产率低下劳动使用不当。
《管理学》复习资料大纲整理总结
《管理学》复习资料大纲整理总结一、名词解释1.正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业的目标而担当着明确职能的机构。
非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的情感，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。
2.组织的层级化：由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次。
3.决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4.创新：是在某种既有的原型基础上进一步挖掘不同于以前的新的特点的过程。
5.沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群传递或交换的过程。
6.组织变革：是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化,及时地改变自己的内在结构,以适应客观发展的需要。
7.反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现偏差所在并找出原因,拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在,就是反馈控制。
8.前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势,正确预计未来可能出现的问题,提前采取措施,将可能发生的偏差消除在萌芽状态中,为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。
9.正强化：通过施加满足刺激来提高反应发生的概率。
负强化：通过撤消某一厌恶刺激来提高反应发生的概率。
10.激励：是利用某种有效的手段和方法调动人的积极性的过程。
二、简答题1.绩效考核的过程和方法有哪些？（1）方法：①评分量表法②配对比较法③强制选择法④现场考评法⑤目标管理法⑥关键事件法；（2）过程：①确定工作的构成②确定绩效评价标准③评价的实施④评价的面谈⑤制定绩效改进计划⑥绩效改进的指导。
2.影响组织设计的因素有哪些？①外部环境对企业组织设计的影响②经营战略对企业组织设计的影响③技术及其变化对企业组织设计的影响④企业发展阶段对企业组织设计的影响。
3.影响管理道德的因素答:道德发展阶段，个人特性，组织结构，组织文化，问题强度4.激励的原则答:①与目标相结合原则②物质激励与精神激励结合原则③公平性原则④明确性原则⑤时效性原则⑥正向激励与负向激励原则⑦按需激励原则5.滚动计划基本思想和评价（详看）（包括特点、应用方面）答:基本思想→是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
管理学最全复习资料
管理学最全复习资料1、管理学的特性：（1）管理的二重性：1）自然属性：管理是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求。
2）社会属性：管理体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系。
（2）★管理的科学性：管理活动有规律可循。
（3）★管理的艺术性：管理理论和方法在实践中要灵活运用。
2、★★管理的职能：计划组织领导控制激励3、泰勒的科学管理●泰勒科学管理的具体内容：★（1）工作定额原理：认为工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。
推荐添加微信：idauxe8，分享更多大学生期末考试复习资料！（2）标准化原理：不仅要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和作业环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。
（3）能力与工作相适应原理：主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。
（4）差别计件付酬制：要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。
（5）计划和执行相分离原理：应该把计划同执行分离开来。
计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。
●评价★(1)贡献：科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上（2）局限性：把人当经济人仅重视技术的因素局限于基层管理4、法约尔的一般管理★★（1）企业活动的类别可以划分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。
（2）．管理的十四项原则：●劳动分工●权力与责任●纪律●统一指挥。
●统一领导。
●个人利益服从集体利益。
●合理报酬。
●适当集权与分权。
●等级制度。
●秩序●公平●保持人员稳定。
●首创精神。
●人员团结。
（3）管理的五项职能：计划，组织，指挥，协调，控制。
（4)评价：●管理理论的创始人●弥补了泰勒的不足●职能与原则不够精炼5、★霍桑试验及其结论？●霍桑试验共分四个阶段●实验起因:待遇很好,效率很低(1)工厂照明试验(1924-1927)：照明度与作业效率的关系(2)继电器装配装配室试验(1927-1932)：作业条件与效率(3)大规模的访问交谈(1928-1930)：倾听了解下情(4)对接线板接线工作室的研究(1931)：存在非正式组织●霍桑试验以及梅奥的结论（人际关系理论的主要内容）(1)工人是“社会人”而不是“经济人”(2)企业中存在着“非正式组织”(3)工作效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系●评价：管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面6、巴纳德组织理论的★●主要内容：（1）组织是一个合作系统（2）组织存在要有3个基本条件（明确的目标、协作的意愿、良好的沟通）（3）组织效力与组织效率原则（4）权威接受论●评价：（1）创立了社会系统学派（2）关于经理的职能，采用分析性和动态性的方式加以说明。
大学《管理学》期末复习知识点、考点总结
第六章简答5W1H：1 WHAT 做什么活动与内容。
2 WHY 为什么做原因。
3 WHO 谁去做人员。
4 WHERE 在哪做地点。
5 WHEN 何时做时间。
6 HOW 怎样做方式与方法。
计划与决策的相互关系：1.决策是组织在活动内容、方向与方式上的选择。
2.计划是组织不同部门、不同员工在未来一段时间内具体的行动安排。
3.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
4.决策与计划往往是相互渗透的不可分割的交织在一起的。
计划的性质：1.目的性2.首要性3.普遍性4.秩序性5.效率性计划的作用：1.为管理者提供了协调组织活动的依据。
2.为管理者提供了减少未来冲击的手段。
3.为管理者提供了配置资源的工具。
4.为管理者提供了鼓舞士气的利器。
5.为组织提供了检查与控制的依据。
6.是组织生存与发展的纲领。
计划的层次体系：1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.方案8.预算计划编制过程:1.确定目标。
2.认清现在。
3.研究过去。
4.准确的预测并确定计划的重要前提。
5.选择拟定可行性计划。
6.制定可行性计划。
7.制定派生计划。
8.制定预算使计划数字化。
第七章战略性计划与实施PESNT分析法：pesnt指的是政治、经济、社会、自然、技术五个方面。
五力分析法：1.根据波特的研究，每个行业都有五种基本作用力，这五种作用力的合力，决定着企业的最终利润潜力，并且最终利润潜力会随着合力的变化而发生根本性的变化。
2.企业间的研究。
3.入侵者的研究。
4.替代品生产商的研究。
5.买方讨价还价的能力。
6.供应商讨价还价的能力。
SWOT分析法：swot分析法是对企业内外部进行综合分析的经典方法。
SWOT分析法内容：1.swot是优势、劣势、机会、威胁的英文字母缩写。
2.用优势抓住机会组合成so战略对策。
3.用优势客服劣势组合成st战略对策。
4.用机会弥补劣势组合成wo战略对策。
5.克服劣势避免威胁组合成wt战略对策。
价值链分析法：1.每个企业都有设计、生产、营销、交货和起辅助作用的多种价值活动的集合。
国开、电大《管理学基础》期末复习资料
国开(原中央电大)《管理学基础》期末复习资料试卷号：20642021春管理学基础期末复习一、多选题1：管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如(ABC)OA管理具有二重性B管理具有科学性C管理具有艺术性2：管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能(BCD)B:技术技能C：人际技能D：概念技能3：根据管理二重性的原理，管理具有同(AC)相联系的自然属性。
A：生产力C：社会化大生产4：关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系，可以描述为(ABD)A：他们所履行的管理职能是相同的B：高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多D：基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多5：明茨伯格通过实证研究发现，管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为(ACD)。
A：人际关系角色C：住处角色D：决策角色6：下列选项中，(ABCD)属于管理者所扮演的决策角色。
A：企业家角色B：干扰应对者角色C：资源分配者角色D：谈判者角色7：对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括(ABCD)A：技术环境B：政治法律环境C：经济环境D：社会文化环境8：物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括(ABCD)A：人力资源B：物力资源C：财力资源D：技术资源9：外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素，它又分为(AB)A：宏观环境B：产业环境10：古典管理理论的代表人物主要有(BCD)B：弗雷德里克。
泰罗C：亨利。
法约尔D：马克斯。
韦伯11：梅奥的人际关系学说的基本内容包括(ABC)A：人是“社会人”而不是“经济人”B：企业中存在着非正式组织C：生产效率主要取决于工人的士气12：马克斯。
韦伯指出，任何组织者必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标，这些权力包括(ABD)A：传统的权力B：理性一合法的权力D：超凡的权力13：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的，它由(ACD)三个部份组成。
管理学期末复习
管理学期末复习一1、管理：通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限资源实现尽可能多或高的目标.2、管理者的十种角色：形象代言人、领导者、联络者、组织发言人、信息监督者、信息传递者、企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者.3、管理的有效性:效率与效益效率：产出与投入之比。
解决怎么做的问题，要求选择合适的方法和途径,一求比较经济的达成目标。
效益：目标达成度。
解决做什么的问题,要求确立正确的目标，做有助于实现目标的事。
4、管理的表现形式：多种多样实质内容：协调，将表面上看似矛盾的事物有机结合，和谐统一。
作用:是有限资源得以满足更多欲望。
手段:通过科学的方法衡量标准：管理的有效性（效率和效益)本质:是人们为了实现目标而采用的一种手段。
5、为什么建立组织？组织的功能:克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标.组织如何发挥作用?手段:通过分工,充分发挥个人特长。
通过协作，形成集团力量。
条件：组织成员志同道合、能力互补。
机制：组织成员双向选择，自由组合。
组织管理的要点？建立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队,构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每个成员的个人力量、从而形成强大的集体力量的组织环境，以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时,是每个成员的个人目标得以一定程度上的实现。
6、组织中为什么要有管理者？组织要发挥群体的力量，就需要有人来组织提出共同的目标、制定相应的行动方案，分配各项工作和协调工作中可能出现的各类问题，检查各项工作的进展情况、纠正可能发生的偏差.管理者与操作者有什么区别?操作者：组织中直接从事具体事务的人,其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务.管理者:在组织中指挥他人完成具体事务的人，主要职责是指挥下属开展工作.管理者的基本职责是什么？设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍,通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效实现组织的目标。
管理学期末复习材料大全
管理学期末复习材料考试题型：单选择20题*1分多选择5题*2分判断题10题*1分简答题5题* 6分计算题2题* 8分论述题1题*14分第一章一、管理者角色P61、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色3、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色二、管理者技能（区别）P81、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力；人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同；3、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理比较不重要；三、泰罗的贡献P13泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：1、工作定额；要制定出游科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究；工作定额原理：把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需要的时间；同时选择最适用的工具、机器；确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准；最后，将完成这些基本的标准时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”；2、标准化；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；3、能力与工作相适应；为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人；第一流的工人是指能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人；4、差别计件工资制；内容：（1）通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；（2）实行差别计件工资制来激励工人完成或超额完成工作定额；所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动；如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬；（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资；5、计划职能与执行职能相分离；计划部门的具体工作包括：（1）进行时间和动作研究；（2）制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；（3）拟定计划，发布指示和命令；（4）对照标准，对实际的执行情况进行控制等；四、梅奥的霍桑试验P19梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说1、工人是社会人，而不是经济人2、企业中存在着非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第二章一、改善企业道德行为的途径P371、挑选高道德素质的员工；2、建立道德守则和决策规则；3、管理者在道德方面领导员工；4设定工作目标；5、对员工进行道德教育；6、对绩效进行全面评价；7、进行独立的社会审计；8、提供正式的保护机制二、企业的社会责任P401、两种社会责任观：（1）古典观（纯经济观）：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任（2）社会经济观：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利；2、企业社会责任的体现：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久；（2）企业的一切经营管理行为应符合道德规范;（3）社会福利投资；（4）社会慈善投资；（5）自觉保护自然环境；第三章一、全球化的一般环境P501、政治与法律环境（1）国家政治体制：东道国家的国体和政权的组织形式及其有关制度；（2）政治的稳定性：东道国政局的稳定性以及社会的安定状况；（3）政府对外来经营者的态度；（4）法律环境；（5）本国与东道国之间的政治和经济的联系；2、经济和技术环境经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济（1）经济体制和经济政策；（2）经济发展水平及其发展潜力；（3）市场规模及其准入程度；（4）科技发展水平；（5）社会设施基础；3、文化环境（1）权利距离；（2）不确定性的避免；（3）个人主义或集体主主义；（4）男性化或女性化；（5）长期导向或短期导向第五章一、决策的原则P99决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；二、决策的过程P1011、诊断问题（识别机会）；2、明确目标；3、拟定方案；4、筛选方案；5、执行方案；6、评估效果三、集体决策法P1091、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路；原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议；2、名义小组技术；管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息；小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料；然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案；在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德费尔技术（最大特点是匿名）步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案；四、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法P116例题：某企业打算生产某产品；根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差；生产该产品有三种方案：改进生产闲、新建生产线、外包生产；各种方案的收益值在表给出1、小中取大法（悲观准则）：决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高；在本例中，三种方案的最小收益依次分别为-40、-80、16，其中第三种方案对应的值最大，所以选择外包生产的方案；2、大中取大法（乐观准则）：决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高；在本例中，三种方案的最大收益依次分别为180、240、100，其中第二种方案对应的值最大，所以选择新建生产线的方案；3、最小最大后悔值法步骤：（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大值—该方案在该情况下的收益（2）找出各方案的最大后悔值；（3）选择最大后悔值中最小的方案；表：企业产品生产各方案自不同市场情况下的后悔值/万元的最大后悔值最小，所以选择改进生产线的方案；五、决策树P118例题：某企业现在生产某产品，生产规模不大；根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好与销路一般，各种情况出现的概率分别为0.7和0.3；为适应市场需求可能的（2）改进生产线（可以满足销路一般的需求）；如果今年没有上新产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：1、紧急安装新生产线；2、加班生产和外包；各种方案的收益值在表给出表：各生产方案在不同市场情况下的收益/万元分点称为方案枝；圆形节点成为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝；销路好0.7 3000万元新建生产线 1销路一般0.3 -200万元A 紧急安装1500万元销路好0.7B改进生产线 2 加班与外包2000万元销路一般0.3 500万元求解的次序是从决策树的末端开始，求解步骤如下：1、先遇到决策点B，取从该决策点出发的方案枝中的最大值，最为该决策点的值；决策点的值B的值=max（1500,2000）=20002、遇到状态点，依据各种状态的概率计算期望收益状态点1的期望值E1=0.7*3000+0.3*(-200)=2040状态点2的期望值E2=0.7*2000+0.3*500=15503、在决策点A，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望值；状态节点1期望收益2040，状态节点2的期望收益1550.取其中最大的最为采用的方案；最后得到的决策方案是：今年采用方案1，新建生产线；这种方案的期望收益是2040万元；第六章一、计划的层次体系P1311、目的或使命2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、方案8、预算二、计划的编制过程P1341、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟定和选择可行性行动计划6、制定主要计划7、确定派生计划（部门计划）8、制定预算，用预算使计划数字化；第七章一、外部环境P139外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”；其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面；1、政治环境：包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等；2、社会环境：包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等；3、经济环境：主要包括宏观和微观两个方面的内容；宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4技术环境；除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：（1）国家对科技开发投资和支持的重点；（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；（3）技术转移和技术商品化速度；（4）专利及其保护情况，等等；5、自然环境；主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素；二、波特的五力模型P1411、现有企业间的竞争研究；现有企业间的竞争状态取决于如下因素：（1）现有竞争者的力量和数量；（2）产业增长速度；（3）固定或库存成本；（4）产品特色或转移购买成本；（5）生产能力增加状况；（6）竞争对手类型；（7）战略利益相关性；（8）推出成本；2、入侵者研究；影响行业进入障碍的因素主要有：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）转移购买成本；（4）资本需求；（5）在位优势；（6）政府政策；3、替代品生产商研究；主要包括两方面的内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；4、买方的讨价还价能力研究；影响因素：（1）买方是否大批量或集中购买；（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；（4）买方面临的购买转移成本的大小；（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；（6）买方是否有“后向一体化”的策略；（4）买方行业获利状况；（8）买方对产品是否具有充分信息；5、供应商的讨价还价能力研究；影响因素：（1）要素供应方行业的集中化程度；（2）要素替代品行业的发展状况；（3）本行业是否是供方集团的主要客户；（4）要素是否为该企业的主要投入资源；（5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低；（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁；驱动行业竞争的五种力量三、目标管理P147（一）目标管理基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；（二）目标的性质目标的特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性；（三）目标管理过程1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实习奖惩；6制定新目标并开始新的目标管理循环四、滚动计划法P151（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；（二）评价1、计划更加贴合实际，并且使战略性计划的实施也更加贴合实际；2、使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；3、大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力；第八章一、矩阵形结构P180优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情；缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥；二、管理幅度P183所谓管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；管理幅度的算法：如一个人管四个人，然后这四个人又各自管理着四个人，就这样层层分解下去；三、影响管理幅度的因素P183（有可能出简答）主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等；四、集权分权P186集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥；分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散；第九章一、外部招聘P196概念：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工；优势：1、具备难得的“外部竞争优势”；2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3、能够为组织输送新鲜血液；局限：1、外聘者对组织缺乏深入了解；2、组织对外聘者缺乏深入了解；3、外聘对内部员工的积极性造成打击；二、内部提升P197概念：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务；优点：1、有利于调动员工的工作积极性；2、有利于吸引人才；3、有利于保证选聘工作的正确性；4、有利于被聘者迅速展开工作；弊端：1、可能导致组织内部“近亲繁殖”想象的发生；2、可能会引起同事之间的矛盾三、管理人员的培训方法P2031、工作轮换；2、设置助理职务；3、临时职务与彼得原理四、绩效评估误差P204含义：考评者因主观原因的影响而对被考评者做出不符合其实际绩效，进而影响绩效管理有效性的结论；主要表现：1、晕轮效应2逻辑误差3、近期效应4、首因效应5、对比效应6溢出效应7、感情效应8、宽大化倾向（严格化倾向）避免出现误差采取的措施：1、建立完善的绩效目标体系；绩效考核指标和绩效考核标准应当具体准确；2、选择恰当的考核主体；3、选择合适的考核方法；4、对考核主体进行培训；第十章一、组织变革的类型P2111、战略性变革2、结构性变革3、流程性变革4、以人为中心的变革二、组织文化的结构P2221、浅层次的精神层：组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等；2、表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构；3、显现层的组织文化载体：又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等；第十一章一、领导和管理P236共同点：1、从行为方式看，都是一种组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；2、从权力的构成看，都与组织层级的岗位设置有关；区别：1、管理强调的是组织资源的有效整合，领导强调的是组织对环境的适应性及引导组织内部的变革；2、管理可以产生有效地秩序和较高的效率，领导可以形成良好的组织氛围；3、管理活动侧重于制度与规则，领导活动侧重于沟通和做人；4、管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力；二、领导权力来源P2371、法定性权力：个人由于被任命担任某一职务，因而获得了相应的法定权力和权威地位；2、奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；3、惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；4、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的人同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他；5、专长性权力：因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力；三、领导类型P2391、按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者2、按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者3、按思维方式划分：事务型领导者、战略型领导者四、领导特性论P2421、努力进取，渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚信，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息五、领导方格论P244在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值；1、（1,9）型：乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；2、（1,1）型：贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；3、（5,5）型：中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气4、（9,1）型：任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气5、（9,9）型：团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气；六、菲德勒权变理论P246具体化为三个方面：1、职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小；2、任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；3、上下级关系：下属乐于追随的程度；七、路径——目标理论P247概念：有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径；四种领导行为：1、指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，已经他们完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导；2、支持型领导十分友善，，表现出对下属需要的关怀；3、参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；4、成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平；第十二章一、激励基本过程1、需要未满足内心不平衡23、导向目标的行为和绩效4、绩效评价5.奖励或惩罚6、重新衡量和评估需要7、需要得到满足二、激励需要理论P2541、需要层次论（5个层次）：（1）生理的需要：最基本得需要，如衣、食、住、行；（2）安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要；（3）社交的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要；（4）尊重的需要：分为内部尊重和外部重要；内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注或者受人尊重；（5）自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要；2、双因素理论（保健——激励理论）（1）保健因素：与人们的不满有关的因素；如监督、公司政策、与监督者得关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系；（2）激励因素：与人们的满意情绪有关的因素；如成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长；3、成就需要理论（1）成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人，倾向于企业者；（2）依附的需要：渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及建立亲切的友谊，倾向于成功的“整合者”；（3）权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人职权的需要，倾向于高级管。
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第一章管理活动与管理理论一、管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项只能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他；管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；管理的母的是为了实现既定的目标。
二、管理者的角色：（1）人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色（2）信息角色：监督者角色、发言人角色（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色管理者的技能三、外国早期管理思想：（1）亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离：a.管理成为一种职业b.横向的管理分工开始出现，提高了管理效率，也为组织形式的进一步发展奠定了基础c）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件（4）欧文的人事管理（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献1）对工作方法的研究2）对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金）（6）亨利.汤的收益分享制度：a. 每个职工享有“保证工资”b. 每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半c. 定额应在3~5年内维持不变以免降低工资(7) 哈尔西的奖金方案四、. 管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验。
五、古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论1.泰罗的科学管理理论：（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离2.吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化甘特：“甘特图”和“计件奖励工作制”组织管理理论：（管理职能和组织结构）1.法尔约：管理职能划分和原则归纳（1）企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）管理的14条原则：⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神2.韦伯：“理想的行政组织体系”3巴纳德：（1）经理人员的职能：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标（2）正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通六、行为管理理论1. 人际关系学说（梅奥的霍桑试验）第一阶段：工作场所照明试验第二阶段：继电器装配室实验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室实验①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系2.行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的XY理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等七、权变管理理论核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。
强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。
通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。
组织所处的环境决定何种管理方式更适合于组织。
经济衰退时集权的组织结构更适合，经济繁荣时分权的组织结构更合适。
第二章管理道德与企业社会责任一、企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求2)企业组织3)人文力与企业精神4)企业及其产品的价值观二、几种相关的道德观：1）功利主义的道德观（观点：1决策要完全依据其后果或结果做出2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。
评价：1一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。
）2）权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。
评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事。
评价：1它保护了弱势群体的利益2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）4）社会契约道德观（观点：1主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约”a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。
评价：这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的）5）推己及人道德观三、企业社会责任的体现：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范（3）社会福利投资（4）社会慈善事业（5）自觉保护自然环境第三章全球化管理一、全球化内涵：1.世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2.国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3.产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。
测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。
4.企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度。
二、文化环境：是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
（1）权力距离（2）不确定性的避免（3）个人主义或集体主义（4）男性化或女性化（5）长期导向或短期导向三、全球化管理者的关键能力全球化管理者必须具有的四种能力：国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。
（1）从经历中学习（2）从工作任务中学习（3）从关系中学习四、全球化经营的组织模式（一）全球化的压力（二）当地化的压力（三）全球化组织模式的选择有四种：1国际组织模式：是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。
2多国组织模式：特点1对资产与责任都实行分权2在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想3将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想3全球组织模式：游牧公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
适合低成本全球竞争战略的公司4跨国组织模式：特点1将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
五、全球化经营的领导风格：22个特征：积极的；可靠的；具有管理技巧的；公正；双赢的问题解决者；鼓励；聪明；果断；见多识广；有效的谈判者；远见；未雨绸缪；动机激发者；善于沟通；精益求精；信心建造者；诚实；充满活力；协调者；团队建造者；鼓励下属；可信赖的。
8个糟糕特征：无情的；不合群的；易怒的；孤独者；自我中心的；含糊的；不合作的；独裁的。
第五章决策与决策方法一、决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用利用机会的过程。
①决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；②决策的本质是一个过程；③决策的目的是解决问题、利用机会二、决策的原则：1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性2、目的：为组织获取最大的经济利益（即认为应该从经济的角度来看待决策问题）3、主要内容：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报②决策者要充分了解有关备选方案的情况③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象2、主要内容：①人的理性介于完全理性和非理性之间②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响③由于受决策时间和可利用资源的限制决策者的理性是相对的④在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用⑤决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案五、决策的影响因素（一）环境因素1、环境的特点影响着组织的活动选择2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。
3、环境的稳定性：①环境较稳定的情况下，决策由组织的中低层管理者进行②而在环境剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者进行，4、市场结构：①垄断程度较高的市场，易使组织形成以生产为导向的经营思想②竞争程度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的经营思想5、买卖双方在市场的地位：①卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，以生产条件与能力为出发点②买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地位，以市场需求为出发点（二）、组织自身的因素1、组织文化：保守型、进取型、具有伦理精神、不具有伦理精神2、组织的信息化程度：高信息化有利于提高决策的效率和质量3、组织对环境的应变模式：这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动等4、过去决策（三）、决策问题的性质1、问题的紧迫性：时间敏感型决策、知识敏感型决策2、问题的重要性：对决策的影响是多方面的①重要的问题可能会引起高层领导的重视从而保证决策得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质量更高③越重要的问题越需要决策者慎重（四）、决策主体的因素1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型2、个人能力：①对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策②获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量③沟通能力越强，提出的方案越容易获得通过④组织能力越强，方案越容易获实施，越容易取得预期的效果3、个人价值观：通过影响决策中的价值成分来影响决策4、决策群体的关系融洽程度：①影响较好行动方案被通过的可能性②影响决策的成本六、决策方法一、定性决策方法（一）集体决策法1、头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。