基于胜任力的人力资源管理培训(101012)
以胜任力为基础的人力资源管理
胜任力是人力资源管理的核心，能够帮助组织找到并培养具有高绩效潜力的人 才，提高整体竞争力。
胜任力在人力资源管理中的重要性
提升招聘效果
培训与发展
基于胜任力的招聘方法能够更好地识别候 选人的实际能力和潜力，确保招聘到的人 才能够适应组织需求并发挥最大效益。
通过了解员工的胜任力水平，企业可以为 其提供有针对性的培训和发展计划，帮助 他们提升技能并实现个人职业发展。
度。
05
绩效管理中的胜任力应用
绩效目标设定与评估标准制定
关键绩效指标（KPI）设定
01
基于岗位胜任力模型，提取关键绩效指标，为每个指标设定权
重，明确考核标准。
平衡计分卡（BSC）应用
02
将胜任力与BSC相结合，从财务、客户、内部业务过程、学习
与成长四个维度综合衡量员工的绩效。
360度反馈评价
03
绩效管理
将胜任力模型与绩效管理相 结合，为员工设定明确的绩 效目标和期望，激励员工不 断提升自身能力和素质。
职业规划
基于胜任力模型为员工制定 职业发展规划，明确职业发 展路径和晋升机会，提高员 工的职业满意度和忠诚度。
03
招聘与选拔中的胜任力应用
招聘策略与选拔标准制定
01
02
03
明确岗位需求
根据企业战略和业务需求 ，明确各岗位的职责和要 求。
通过上级、同事、下级、自身等多维度评价，全面评估员工的
胜任力表现及绩效。
绩效反馈与改进措施实施
1 2
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，针对员工在胜任力方面的优 缺点进行反馈，引导员工认识自身不足并采取改 进措施。
制定改进计划
根据绩效反馈结果，为员工制定个性化的改进计 划，明确目标和行动计划，提高胜任力。
基于胜任力的人力资源管理分析
基于胜任力的人力资源管理分析人力资源管理（HRM）是一个实施和治理的综合活动，它活跃在企业中，为进一步建立可持续发展的目标而奋斗。
一个有效的HRM系统可以提高企业的竞争优势，并有助于建立有效的组织发展。
把胜任力引入HRM可以帮助企业更好地实现企业战略目标和实现有效的组织发展。
胜任力概念建立在一个基础：在当前激烈竞争的市场中，企业需要快速支持和调整其战略目标，以保持其声誉和竞争优势，而拥有有效胜任力的员工可以实现这一点。
此外，胜任力还可以帮助企业提高绩效、创造价值、优化管理过程、提高工作环境等。
它还有助于确保所需的技术和能力的可用性和有效性，以实现关键的组织目标。
所以，把胜任力引入HRM可以帮助企业更好地实现企业战略目标和实现有效的组织发展。
胜任力可以分为认知胜任力、情感胜任力和行为胜任力三种类型。
认知胜任力是指员工所具备的专业技能和知识，可以用来完成针对特定目标的特定任务。
情感胜任力涉及到人力资源管理范围内的技能，包括激励、沟通、领导力等，涉及到行为能力的发挥。
行为胜任力包括个人的服务态度，以及完成任务的态度和行为方式。
它们都是人力资源管理中重要的概念，也是实现企业发展目标的基础。
基于胜任力的人力资源管理有助于企业根据其特定目标改善绩效。
它可以被用来确定企业的胜任力要求，以及哪些员工可以满足这些要求。
此外，它还可以支持组织的技能发展，以确保员工具备所需的技能，以满足企业的发展需要。
此外，基于胜任力的人力资源管理还可以支持企业定制绩效管理体系，包括用来识别和考核优秀员工的有效机制，以及确保营造出良好工作环境的方法。
综上，基于胜任力的人力资源管理有助于企业利用其人力资源，实现企业的战略目标。
它可以帮助企业识别和考核员工的能力，制定有效的技能发展计划，并建立有效的绩效管理体系，以确保员工能够达到企业整体战略的最大效益。
基于胜任力的人力资源管理研究
基于胜任力的人力资源管理研究随着经济的发展和全球化的加快，企业间的竞争愈发激烈。
人力资源作为企业重要的战略资源，对于企业的长远发展具有决定性作用。
基于胜任力的人力资源管理逐渐成为学术界和企业界的热点。
本研究旨在深入探讨胜任力与人力资源管理之间的关系，分析当前研究现状，并提出未来研究方向。
胜任力是指个体在特定工作岗位中所具备的、能够胜任工作要求的综合能力素质，包括技能、知识、价值观、性格特质等方面。
人力资源管理则是指企业运用一系列管理策略和手段，对人力资源进行合理配置和有效开发，以实现企业整体发展的管理活动。
在人力资源管理中，胜任力模型的建立和应用对于人才的选、用、育、留具有重要意义。
目前，国内外对于基于胜任力的人力资源管理研究主要集中在以下几个方面：胜任力模型的构建与应用、基于胜任力的人才招聘与选拔、基于胜任力的培训与开发以及基于胜任力的绩效管理等。
已有研究取得了丰富成果，但同时也存在一些不足之处，如：对于特定行业的胜任力模型研究尚不充分，胜任力模型的构建和验证方法有待进一步完善等。
本研究采用文献综述法和案例研究法相结合的方式展开。
首先通过文献综述法，搜集与主题相关的文献资料，梳理出现有研究成果与不足。
然后，结合实际案例，对胜任力在人力资源管理中的应用进行分析，探讨其作用机制和实际效果。
通过对文献的梳理和案例分析，本研究得出以下胜任力因素对人力资源管理具有重要影响，主要体现在人才选拔、培训开发、绩效管理等方面。
胜任力模型的应用有助于企业更好地识别和发掘员工的潜能，提高人力资源的配置效率。
基于胜任力的人力资源管理需要结合企业实际情况，制定有针对性的管理策略，以确保其有效实施。
本研究认为，基于胜任力的人力资源管理对于企业的长远发展和提升竞争力具有重要意义。
未来的研究可以从以下几个方面展开：一是深入研究不同行业、不同职位的特定胜任力模型，提高模型的针对性和适用性；二是完善胜任力模型的构建和验证方法，提高模型的准确性和可靠性；三是探索基于胜任力的人力资源管理与其他领域（如心理学、组织行为学等）的交叉研究，拓展研究的广度和深度。
基于胜任力的人力资源管理
能处于胜任特征模型的表层，相对易于 管理模式，鼓励员工的专业向纵深发展， 是以人员为导向的人力资源管理，不同
改进和发展，采用培训是最经济有效的 淡化官本位思想，使得员工不需要通过 于基于岗位的人力资源管理即传统的人
方式。核心的动机和特质处于胜任特征 传统的行政职务的晋升就可获得其应得 力资源管理，员工的胜任力成为人力资
３、与传统人力资源管理的区别。 而获取关键行为特征即胜任力。第五步， 基于胜任力的人力资源管理与传统 对确定的工作任务特征和胜任力要求进
资源管理更适应知识管理、柔性管理、以 人力资源管理相比较有这些区别：
行验证。选择另外两个样本组（优秀业绩
人为本的管理，都是管理界所探索的问
首先，两者的基础不一样。传统人力 和一般业绩者）进行验证，再进行行为事
△ 管理纵横 △
竞争中立于不败之地。
的人力资源管理是应用于知识经济时
基Hale Waihona Puke 一、基于胜任力的人力资源管理相 关概念
１、胜任力与胜任特征。
代，是一种适用结构扁平化、知识型等的 新型组织。第三，两者着眼点不同。传统 人力资源管理着眼点是员工达到工作资
于
１９７３ 年 ， 美 国 哈 佛 大 学 教 授 格要求，而基于胜任力的人力资源管理 ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ发表了一篇题为“测验胜任力 着眼点是优秀业绩的标准。
基于胜任力的人力资源管理，是以 析方法的结合，是对传统职务分析方法
员工的胜任力为基础的人力资源管理职 的发展，其一般程序包括五个步骤：
能，是对员工的胜任力资源进行管理、合
第一步，确定目标岗位和绩效评估
源
理利用、有效开发，是对具有企业需要的 指标。第二步，确定访谈样本和访谈提 胜任力的人才的获取（包括：发现、鉴别、 纲。在完成访谈前，访谈者不能了解单个 获取）、配置和科学合理使用，是对员工 样本是否属于优秀组，或者普通组。第三
【人力资源管理课程资料】基于胜任素质的培训体系设计
【人力资源管理课程资料】基于胜任素质的培训体系设计学习导航经过学习本课程，你将可以：●明晰胜任素质与培训的关联；●清晰传统培训体系与T3培训体系的差异；●把握T3培训效用转化步骤；●学会怎样准确定位培训需求。
基于胜任素质的培训体系设计一、胜任素质与培训的关联胜任素质的中心观念是信任人性，对人性有正向的期望，意义是信任每个人都有潜力，企业里的每个职工都有知识创造力和改造的巨大潜能，鼓舞和推动职工是胜任素质研究的起点。
人性有善也有恶，人力资源管理的方针是扬善除恶。
假定企业管理者能让职工明晰这个道理，职工就会因有动机而发生改动自己的动力，乐意参与培训，提高自己的才能。
胜任素质的进步能力更偏向于体育、音乐、美术等冰山水面以上的知识能力方面的能力，仰仗传统的培训教导提高冰山水面以下的素养部分。
关于培训教导，哈佛大学针对美国七十余家组织进行了一项培训相关工作重要性考察，分为培训前、培训中、培训后三个阶段，人物分为学员、主管、讲师。
考察结果表明，在悉数选择项目中，人们以为最主要的是培训前的讲师，其次是培训中的学员，最不主要的是培训中的主管，其次是培训后的讲师，再次是培训中的讲师。
胜任素质的进步便是才能素养的提高，传统的培训完毕时，胜任素质的提高才刚刚开始。
也便是说，讲师把知识点叙说完毕后，才是最重要的培训进度。
二、传统培训系统与T3培训系统的对比以下从培训前、培训中、培训后三个阶段剖析传统培训系统与T3培训系统的不同。
1.培训前在传统培训中，需求剖析规范具备多样化特征，不足够注重培训需求的准确，会发生许多无效培训需求。
在企业中的体现便是，职工想要培训的内容，或许和企业的计划或其胜任职位的胜任素质要求不匹配，会发生无效培训。
T3培训系统以胜任素质模型为共同规范，剖析了培训需求，可以准确找到有用的培训需求。
2.培训中传统培训首要依托讲师的精彩教育和风貌展示，忽略课程的开发及结构化计划要素。
T3培训系统侧重课程开发的重要性，将培训师定位为牵线搭桥的出现者，注重课程的结构化。
如何做到基于胜任力的人力资源管理
胜任力基于的人力资源管理Agenda一二三胜任力的简介如何辨识胜任力胜任力的应用一二三胜任力的简介如何找出胜任力胜任力的应用胜任力起源•很多名称胜任力定义价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：对特定事物的偏好和判断自我认知：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动冰山模型的说明价值观自我认知特质动机江山易改本性难移••••胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料来源：HAY 公司。
洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives 特质/动机知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力胜任力描述示例成就导向定义：是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，用于挑战难题，为追求高于一般标准的业绩而采取行动。
行为描述：●渴望把事情做得完美●关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升●为自己设立有挑战性却又能够实现的目标●有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃●为达成目标而尝试使用不同的方式●在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进●主动出击，不等待上级的安排89胜任力模型¾胜任力模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
基于胜任力的人力资源管理分析
基于胜任力的人力资源管理分析近年来，随着组织对人力资源管理的不断深入，基于胜任力的人力资源管理也受到了越来越多的关注。
基于胜任力的人力资源管理旨在分析员工的能力指标，以实现更有效的管理和利用员工的资源，帮助组织创造更大的价值。
首先，基于胜任力的人力资源管理涉及到员工能力的测量和识别。
胜任力是指一个人为解决问题而具有的能力和条件，包括专业知识、技能、经验、属性等。
通过分析员工胜任力，可以清楚地了解员工的专业能力，从而根据不同职位的能力要求进行评估，为下一步的管理决策提供数据支持。
其次，基于胜任力的人力资源管理是通过以下几种技术来实现的：硬技能测评和软技能测评、胜任能力评估模型、职业成长计划、岗位变化分析等。
硬技能测评是指对某些专业技能测试，以确定员工是否具备某种技能；软技能测评则是对能力及其表现方式的测试，例如分析员工是否具有团队协作能力、客户服务能力等。
而评估模型和职业成长计划则是衡量员工胜任能力的重要工具，从而有助于更好地培训员工，提高员工的整体胜任力水平。
最后，基于胜任力的人力资源管理旨在增强组织竞争力，从而促进企业可持续发展。
分析员工能力不仅可以针对每个员工的能力做出合理的评估，还可以对组织的整体能力做出系统的识别，确定企业在未来发展方向，实施精准的人力资源管理，从而有助于企业的长期发展。
综上所述，基于胜任力的人力资源管理受到越来越多的重视，它不仅可以更好地把握企业员工的能力，加强企业的竞争力，还可以支持企业长远发展和整体绩效改善。
因此，企业应当正确认识基于胜任力的人力资源管理，逐步实施相关管理措施，有效解决企业人力资源管理问题，最终实现企业绩效的持续改善和可持续发展。
综上所述，基于胜任力的人力资源管理是一种重要的管理方法，它要求组织认真考察员工的能力，按照不同的职位需求量身定制培训和发展模式，有效把握人员资源，增强企业的竞争力，实现企业的长远发展及持续绩效改善。
总之，企业应当正确认识基于胜任力的人力资源管理，逐步实施相关管理措施，以求获得更好的发展成果。
基于胜任力的培训内容计划
基于胜任力的培训内容计划一、培训背景和意义随着经济全球化的不断深入，企业面临着日益激烈的竞争。
在这样的背景下，企业需要具备强大的胜任力来应对各种复杂状况。
因此，培养员工的胜任力，已成为企业发展的重要战略。
胜任力是指员工在工作中所需的知识、技能和能力。
通过胜任力培训，可以提高员工的综合素质，帮助员工更好地适应公司的发展和变化，提高员工的绩效水平，从而促进公司的可持续发展。
二、培训目标1. 帮助员工了解和掌握自身的优势和劣势，提高自我认知和自我管理能力。
2. 培养员工的专业技能和职业素养，提高员工在工作中的表现和竞争力。
3. 提升员工的沟通与协作能力，增强团队合作和内部协作。
4. 培养员工的创新意识和解决问题的能力，提高员工的综合素质和工作效率。
5. 帮助员工适应公司的发展和变化，提高员工的适应性和灵活性。
三、培训内容及方法1. 自我认知与领导力内容：（1）了解自己的性格特点和职业价值观，提高自我认知能力。
（2）掌握领导力的基本概念和技能，培养员工的领导潜力。
方法：（1）讲座授课+小组讨论（2）自我测评+案例分析2. 专业技能与职业素养内容：（1）提升员工的专业技能，如工程技术、销售技巧等。
（2）培养员工的职业操守和职业道德，提高员工的职业素质。
方法：（1）专业课程培训（2）职业道德培训3. 沟通与协作能力内容：（1）提高员工的沟通技巧和协作能力，促进团队合作。
（2）学习解决冲突的方法，提升员工的协调能力。
方法：（1）角色扮演+小组讨论（2）团队建设活动4. 创新意识与问题解决内容：（1）培养员工的创新意识和解决问题的能力，鼓励员工提出新思路和创意。
（2）学习解决实际问题的方法，提高员工的解决问题能力。
方法：（1）创新思维训练（2）案例分析+思维导图5. 适应性与灵活性内容：（1）帮助员工适应公司的发展和变化，提高员工的适应能力。
（2）培养员工的灵活性和抗压能力，促进员工的个人成长。
方法：（1）变革管理培训（2）心理健康培训四、培训实施计划时间：连续三个月，每周培训一次，每次培训4小时。
基于胜任力的人力资源管理者专业化
基于胜任力的人力资源管理者专业化随着企业市场环境的变化和竞争加剧，公司对于人力资源管理的要求也越来越高。
但是现有的很多人力资源管理者经常面临跨专业、跨领域、跨文化等各种问题。
如果由于这些问题而导致管理者无法胜任任务，公司将会面临非常可怕的后果。
在这种情况下，基于胜任力的人力资源管理者专业化能够弥补这些问题，从而让管理者更好地把握业务，提升工作效率。
本文将详细讨论基于胜任力的人力资源管理者专业化的原则、方法以及优势。
1、胜任力的概念胜任力指的是一个人能够在工作中将自己的知识、技能和态度有效地应用于现实生活中，从而达到有效的工作绩效的能力。
也就是说，胜任力是管理者不同专业知识的综合能力。
2、基于胜任力的人力资源管理者专业化的原则基于胜任力的人力资源管理者专业化需要遵循以下原则：（1）全面提高综合素质：人力资源管理者需要有广泛的知识、技能和能力，包括管理、销售、法律等多个方面的专业知识。
（2）轻重结合，注重实际：专业化不但要注重理论知识，还应当注重实践操作。
理论知识和实践操作要相互结合，实际运用一定要周密。
（3）注重人性化管理：合理的人性化管理能够让人力资源管理者充分发挥其优势和潜力，提升人力资源管理的综合水平。
3、基于胜任力的人力资源管理者专业化的方法基于胜任力的人力资源管理者专业化的方法主要有以下几个方面：（1）完善培训体系：企业应根据人力资源管理者的胜任力状态和不足之处，开展专业ア培训和培养计划。
（2）帮助管理者构建专业化网络：由于人力资源管理涉及多个领域，凭借个人的力量难以准确把握动态市场和客户需求。
因此需要建立专业化网络，以增长和提高管理者的经验和知识储备。
（3）推行评估考核制度：评估考核需要考虑胜任力因素的量化和具体表现，以使人力资源管理者更具有实际管理能力。
（4）提高专业素质：除了口语、写作、组织管理等传统的必备素质外，配合相关工具软件和技术，如CRM、ERP、人力资源管理软件、数字营销等，可以更好地运用人力资源管理的专业知识。
基于胜任力的人力资源管理研究
基于胜任力的人力资源管理研究引言在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的发展至关重要。
企业的成功与否很大程度上取决于其人力资源的素质和能力。
如何有效地管理和发展人力资源已成为企业管理者们所关注的重要课题之一。
而胜任力作为评价和提升员工能力的重要指标，已经成为人力资源管理的重要工具之一。
本文旨在探讨基于胜任力的人力资源管理研究，旨在提出一种新的、更加有效的人力资源管理方式。
一、胜任力概念及其在人力资源管理中的应用胜任力是指员工在特定领域实现优异表现所必须具备的技能、知识、能力和行为特征。
它是一个多元化概念，包括了一系列的技术能力、专业能力和个人能力等各个方面。
在人力资源管理领域，胜任力被广泛应用于选才、绩效评估、培训发展等方面，对于提升员工的工作绩效和组织的竞争力都起着至关重要的作用。
1. 选才在招聘过程中，企业可以利用胜任力模型来确定最适合岗位的人选。
通过对候选人的技能、知识和行为特征进行评估和匹配，可以有效地提高招聘的准确性和效率。
2. 培训发展胜任力模型也可以帮助企业制定更加精准的培训计划，针对员工的不同能力和需求进行个性化的培训和发展。
这样可以更好地提升员工的能力和潜力，实现组织与员工的共同发展。
3. 绩效评估通过胜任力模型可以更加客观地评估员工的绩效。
不仅仅可以评价员工的实际工作表现，还可以评估员工在特定领域的技能和能力，为企业提供更加全面和准确的绩效评估数据，为员工的职业发展和激励提供科学依据。
二、基于胜任力的人力资源管理的重要性和实践意义1. 提升员工绩效基于胜任力的人力资源管理可以更好地激励员工的工作热情和创造力，将他们的个人能力与组织目标更好地结合起来，从而提高企业的整体绩效和竞争力。
2. 降低用人成本有效的胜任力评估和培训可以帮助企业更好地理解员工的能力和发展需求，从而避免过度招聘和高离职率等问题，降低用人成本的同时提高员工满意度和忠诚度。
3. 人才梯队建设基于胜任力的人力资源管理可以帮助企业建立合理的人才梯队，为企业未来的发展提供稳定的人才支持。
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作中有卓越成就者与普通者区分开来的 个人的深层次特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、某领域 知识、认知或行为技能等任何可以被可 靠测量或计数的并且能显著区分优秀与 一般绩效的个体特征。
6
2.胜任力的定义
Spencer（1994）：指个人潜在的特质，而这些特质 促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、 技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。
评价某一胜任力特征方法示例 参照胜任力素质词典库☞
胜任力模型构建流程—工作胜任力测评法（JCAM）
第二部分
基于岗位的传统人力资源管理 VS
基于胜任力的人力资源管理
基于岗位的传统人力资源管理VS基于胜任力的人力资源管理
管理基础 使用的主要原因 主要挑战 人力资源职能的作用
人力资源规划子系统 员工招募与选拔 培训
基于胜任力的人力资源管理
Agenda
胜任力概述 胜任力模型及建模 基于岗位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理的比较 胜任力在人力资源体系中的运用 基于胜任力的招募与选拔——案例：基于胜任特征模型MN公司总裁 招聘 基于胜任力的人力资源管理面临的问题及发展方向
第一部分
胜任力概述
你可以教一只火鸡如何爬树， 但更容易的则是直接雇佣一只松鼠。
量身定做 原则
技术、创新型的 企业、技术含量 较高的部门更适
合
基于需求 持续完善
原则
原则
适应环境的不 断变化
2.胜任力模型建模
建模的3种方法
方法 战略导向法
行为事件访谈法
标杆研究法
内容
根据公司的战略逐步分解 ，通过小组讨论或者 研讨会的方式得出针 对某类员工的关键素 质，并形成每个素质 的定义和层级
Mirable的KSAOs理论 （1997’）：能区分高绩效
和一般绩效的知识、技能、 能力和其他性格特征。
王重鸣（2000’）：胜
任力是导致高管理绩效的 知识、技能、能力以及价 值观、个性、动机等特征。
自我概念
特质
知识
工作胜任力
动机
技能
工作绩效
2.胜任力的定义
可见，胜任力必须具备一下3个特征： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以测量员工 未来的工作业绩； 与工作情景相关联，具有动态性； 能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
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3. 职业经理人胜任力模型的构建
• 职业经理人胜任力模型构建常用三种思路 • 职业经理人胜任力通用模型维度 • 职业经理人胜任力模型要素 • 国内外职业经理人胜任力要素 • 胜任力模型构建流程—工作胜任力测评法（
JCAM）
职业经理人胜任力模型构建常用三种思路 Mclagan（1997）
• 与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出 胜任力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、 技能、态度、价值观、取向和承诺等；
明确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过关键行 为事件访谈等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。
职业经理人胜任力要素
• 乔恩•沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个36个构成 要素组成的涵盖广泛的胜任力模型。
• 36要素：分析能力；预期/前瞻性思维；关注细节；应变能力；指 导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力/革新；顾客导向； 决策能力；委派任务能力；可信赖性；多样性导向；驱动力/动机 ；情商；移情能力；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉/判 断；持续性/坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结 果导向；安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；主动 性/责任感；团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。
国内外职业经理人胜任力要素
• 国外10大要素：(1)规划未来的能力；(2)处理信息的能力; (3) 决胜千里的能力; (4)支配时间的能力; (5)提高效率的能力; (6) 增强意志力; (7)智慧用人的能力; (8)智慧用人的能力; (9)规范 行为能力; (10)沟通与表达能力。
• 国内11大要素：沟通能力、领导能力、关系网络、创新意识、学 习转化能力、发展下属能力、知识应用水平、决策能力、情绪智力 、自我效能、成就动机。（其结合国内通用职业经理人胜任力维度 ，列表说明如下☞）
• 不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表 现不同
• 同一企业，同样行为在的不同岗位、不同工作及不同层级上表 现不同
• 同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，导致 所需技能不同
• 因此，在开发胜任力模型时，要明确地知道它所针对的具体职 位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实 际的情况进行改造，即使不是专门定制的“一般性”胜任能力 模型，也会非常有效。
• 良好绩效者的特征所构成的胜任力； • 特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。
通常采用前两种思路来进行研究。
职业经理人胜任力通用模型维度 含义☞
是绩效行为胜任力的 驱动力
职业经理人胜任力模型四维度间的驱动关系
绩效行为胜任力是胜任力模型的核心要素，且更易于度量。 在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的、
对自己身份的知觉和评价
决定外显行为的内在稳定的 想法或念头，如想获得的权 利、追求名誉等
麦克利兰 冰山模型（ 1973’）
显而易见的部分： 内在隐藏的部分
完成工作的 基本条件， 能够有效规 避，能够通 过培训等方 式改进和发 展
能获致成 功的特质， 更加隐秘、 深入、神 秘，具备 更强的促 进作用和
都意义深远！ 准集中在知识、技能等外显特征。
将应聘者的才能与卓越者的胜任力模型对比。
强调对员工岗位任职要求的培训；缺乏 依据胜任力模型对员工所需关键胜任力进行培养，提高组织和个体
系统性和制度性，培训目的、任务
整体胜任力水平。量身定做培训计划。多为内隐学习模式
、内容、方法不明确
过分注重对结果的考核，侧重于硬指标 ，容易导致员工的短视行为
绩效管理
薪酬管理 奖励过程 职业生涯规划
基于岗位的人力资源管理 基于胜任力的人力资源管理
岗位分析和岗位说明书
胜任力特征的识别、建模和评估
把已知量化，把个体归类与组织的各个 刺激生产力，认识到达到结果的能力有差异 部门，委派明确任务
工作迅速变化，岗位说明书快过时，无 识别和区分卓越者和达标者差异的胜任力特征需要大量劳动，昂贵
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1.胜任力研究的历史
“胜任力”
•最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David•McClelland） 于1973年正式提出 • 中国，始于90年代末； •20世纪90年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效 发展到关注组织绩效的提高
2.胜任力的定义
• 胜任力（Competency ）又称胜任素质，是从组织战略发展 的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特 的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
第二部分
•胜任力模型及其构建
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1. 胜任力模型
胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜 任力要素的总和，是一个胜任力结构，它描述了有效地完 成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特组合。
胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需 要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。 胜任力模型包括：胜任力维度和胜任力要素两部分。 包括3个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关键 性特征）和行为指标的等级（反映胜任力表现的差异）。
2.胜任力模型建模
胜任特征模型的建构，是人力资源管理和开发的逻辑
起点，是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析、
人员招聘、人员选拔、培训和开发、企绩业效战略管与个理等的重
要基础。
人的发展愿景 紧密结合
重要岗位的核心
员工、关键绩效
建模的原则指：标、关键素质
战略导向原 则
依据公司和员 工的实际情况
重点突出 原则
基于胜任能力 的人力资源管理
意义深远
第三部分
胜任力在人力资源体系中的运用
基于胜任力的人力资源体系
基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员 工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。
影响力
洋葱模型
易于培 养与评 价容易 发展
Skills 技 能
Self—Image自我形象
Traits/motives 个性/ 动机
Value 价值观 Attitude态度
Knowledge知 识
难以评价 与后天习 得，不易
发展
各阶段胜任力概念比较
➢ 第一类：易于观察，易开发或培养（基准性胜任力/ 表面胜任力/ 外显胜任力） ➢ 第二类：看不见，不易发展，难以识别（鉴别性胜任力/ 核心胜任力/ 内隐胜任力） ➢ 第三类：转化性与发展性胜任力
外部环境 文化 行业
内部环境 管理职能 企业性质 企业规模
知识-技能 能力性向 人格特征
胜任力 + 绩效行为
胜任力和管理绩效影响因素示意图
工作 绩效
胜任力的基本内容
冰山模型
个体对社会规范的认知 与理解。如想成为团队 中的领导等
个体具备的特征或其典 型的行为方法。如喜欢 冒险等
如人力资源管理的专业知识、 英语读写能力、计算机操作 能力等
职业经理人胜任力要素
史考特•派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组： 行政能力（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）； 沟通能力（如倾听能力，提供和获得信息的能力）； 监管能力（如培训、辅导、指派、业绩评估、约束和建立能力）； 认知能力（如解决问题、制定决策、分析思考等）
按“MAP管理才能评鉴”显示中国经理人在与“事”有关的工作能 力群和认知能力群中都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人 ”有关的沟通能力群及领导能力群中，平均指数为39%，而美国、 新加坡在这两方面则平衡发展。