需求预测--美国生产和库存管理协会原
需求预测名词解释
需求预测是指根据历史销售数据、市场趋势和各种影响因素，运用数学和统计方法，对未来一定时期内的市场需求进行估计和预测的过程。
它是企业制定生产计划、库存管理、市场营销策略等的重要依据，也是供应链管理中的重要环
节。
需求预测的目的是为企业提供未来一段时间内的需求期望水平，帮助企业提前做好应对措施，提高企业的竞争力和市场占有率。
需求预测的准确性对于企业的经营决策和经济效益具有重要影响，因此在进行需求预测时需要充分考虑各种因素的影响，并采用科学的方法进行预测。
生产管理专业术语
生产管理专业术语1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。
“Lean”的意思是没有脂肪。
这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为运作在良好的企业应该是没有库存的，因此命名为“Lean Production”。
2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。
附加价值愈高则获利能力愈强。
附加价值＝销售额－（材料费＋委外加工费＋折旧费＋工资）。
附加价值率的计算方式为：（附加价值／营业收入）×100%。
比率越高则贡献越大，显示获利能力愈强，精益企业应达到30%以上。
3．7种浪费（Seven Wastes）含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。
4．价值流图（Value Stream Mapping）含义：所谓价值流，是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动）。
识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。
识别价值流的常用工具，就是价值流图。
价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。
5．丰田生产方式（Toyota Production System）含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。
根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。
丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。
生产的产品则按照生产流程顺序流动。
供应商管理库存实施的方法、模式和流程
供应商管理库存实施的方法、模式和流程一、引言(一) 研究的背景、目的和意义当今二十一世纪,政治、经济、文化日趋国际化和动态化,市场竞争愈加激烈,科学技术迅速发展,产品更新速度加快,产品种类趋于丰富,顾客需求捉摸不定、难以预测,个性化特征更加明显,企业管理如何适应崭新的市场竞争环境,已然成为广大企业管理者瞩目的焦点。
在经济全球化和信息化的时代背景下,世界经济形势直接影响企业的发展,供应链管理在传统理论的基础上加以创新,优化物流系统,延长产业链条,拓宽发展领域,整合运作过程,提高企业的核心竞争力,要求企业加强与其上下游公司的合作,提高物流系统的运作效率。
库存管理能够优化整个供应链上的库存,降低库存成本,缩短顾客等待时间,减少缺货事件的发生,提高整个物流系统的运作效率,整体优化供应链,实现价值增值,是企业实现价值链增值、产业链延长和拓宽的必不可少的环节,具有非常重要的理论研究和实践价值。
在落后的库存控制模式下,绝大多数企业各自为政,抱残守缺,以本身利益最大化为企业单一发展目标,片面考虑单个企业利益和自身制造资源的安排问题,自己管理控制库存,决定库存水平,制定解决措施,订货点、订货批量的计算方法缺乏科学性,库存成本升高、缺货现象时有发生,需求满足率较低。
由于企业间合作程度化水平非常低,信息交流和交换存在障碍,供需双方信息闭塞,不能准确把握市场发展方向,及时捕捉市场需求信息,出现信息的延迟和扭曲,库存信息也不可抗拒地被人为放大,导致供应商无法快速及时准确地满足客户的多样化和个性化需求。
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI) ,适应市场变化的复杂要求,突破传统库存模式的瓶颈,是在供应链管理环境下出现的一种新型的库存管理模式,其具体表现形式为:供应商在征得需求方同意的前提条件下,自己控制库存水平,决定最佳库存量,制定库存补充措施。
在供应链管理环境下,该模式强调供应商的主动权和库存控制权,体现供应链集成化的管理思想,是控制库存的一项重要策略。
第9章物料需求计划MRP
6.MRP系统在总的生产计划中的地位
顾客订货
产品需求预 测
工程设 计
主生产计划
库存存取记录
物料清单
物料需求计划
库存报告
基本报告 生产作业计划 生产指令 采购订单
派生报告 计划完成情况分析报告 急件催派报告 近期重点需要的物料报告
7.一个简单的MRP例子
• 若需要生产100单位产品T，需要零部件 的数量是多少?
假定经济定货批量为50。需求情况如下：
表9-1对某零件的需求
周次
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
需求情况1 20 0 0 20 0 0 0 20 0 0
需求情况2 20 0 40 0 0 0 0 0 0 0
需求情况3 20 0 0 0 0 0 0 0 0 40
2）高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不 可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件 积压与短缺共存的局面。
订货点法适合于需求比较稳定和均匀的 物料。然而，在实际生产中，随着市场环境发
生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在 这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的 缺陷。
1）盲目性
由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不 得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。 这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成 浪费。
– 计划调整功能。
3） MRPII阶段（Manufacturing Resource Planning）
MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协 调系统，代表了一种新的生产管理思想。
• 它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环 MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部 门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企 业级的集成系统，它包括整个生产经营活动： 销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采 购供应、财务会计、工程管理等。
APICS 名词解释
ABC Classification ABC分类根据全年货币价值（单价*预计用量）或其他准则，把企业的物料按降序排列，然后划分3类，分别称为A类、B类和C类。
A类通常包括物料项目数的10%~20%，但是要占领预计货币价值50%~70%。
B类通常包括物料项目数的20%，占预计货币价值的20%。
C类通常要包括物料项目数的60%~70%，但是只占预计货币价值的10%~30%。
ABC分类原理指出，通常加强对高价值物料的控制，降低对低价值但数量多的物料的控制，可以节省精力和资金。
ABC分类原理可以应用到库存管理、采购、销售方面。
Abnormal Demand异常需求一种没有预料的客户订单。
这种订单可能不在销售计划之中，或者来自某个出乎顶料来源，也可能是某个不寻常的大订单，它要消耗用来满足其他订单的可签约量。
Acknowledgment订单回执由供应商发给购买者的通知。
通知购买者，已收到采购订单，并意味着供应商接受了这份订单。
Action Message行为信息系统的一类输出信息，用来指明为了纠正当前的或潜在的问题应当采取某种行动。
例如，“下达订单”、“将计划日期提前”、“将计划日期推后”，以及“取消”椰是MRP系统中的行为信息。
Active Inventory现用库存指原材料、在制品、最终产品。
它们在没有额外的费用或损失的情况下，在给定的期间内使用和销件。
Activity-based Costing(ABC)基于活动的成本核算一种成本会计系统，这种系统西先根据所完成的活动累积成本，然后按成本动因把成本分配到产品或其他基础，诸如客户、市场、工程项目，等等。
传统的成本核算方法是以直接劳力或机时作为分配纂础。
而基十活动的成本核算方法则试图以更为为真实的基础分配制造费用。
Actuali Cost实际成本在生产过程中完成一项作业任务所发生的劳力、物料和相关的制造费用。
Allocation已分醒，分配1.在MRP系统中，一项已分配的物料是指领料单已下达到库房担尚未从库房领走的物料，是一种未兑现的库存需求。
需求预测与cpfr
CPFR—协同计划、预测和补货。
CPFR—即合作(Collaborate)、计划(Plan)、预估(Forecast)、补货(Replenish)即合作(Collaborate)、计划(Plan)、预估(Forecast)、补货(Replenish)。
前面两章我们学习了如何采购与管理供应商。
但是前面两章都没有回答采购什么与采购多少的问题。
采购什么与采购多少零部件或原材料取决最终产品的销售量。
产品的销售量可以根据订单的数量来确定，也可以根据自己的预测来确定。
即使按订单生产，也要对未来的产品需求做一个大致的预测，否则的话在布置生产线如何确定生产能力呢？所以，为了减少库存，为了制定采购与生产计划，也为了不使生产中断，所有的公司都要对产品的需求量做一个预测。
什么是预测？预测是对未来需求的预期，是制定计划和业务决策的基础。
学经济管理的学生，如果不会预测就是不合格的学生；做股票，如果不会预测，就只有听天由命了；做供应链管理，必要学会预测。
不断完善的预测不仅对核心企业有好处，而且对于供应链伙伴中的其它企业也有好处，有了准备的预测，心里有了底，供应商就不会在需求突然增加时产能跟不上，也不会在需求突然减少时积压库存。
信息分享是供应链管理的基本思想，但历史信息是杂乱无章，没有预测信息，仅靠历史信息的分享是不能解牛鞭效应的。
预测可以汇集出最珍贵的信息，分享预测信息可以减少牛鞭效应，降低仓储水平、减少断货的风险、改进对客户的服务水平。
在我们的身边，存在许多宝贵的信息，比如人口、收入、生产价格指数、消费价格指数、行业经济产量等都可以从我们国家的中国统计年鉴上找到。
美国的供应管理协会甚至按月出版了生产制造领域的各种指数，比如客户的仓储、新订单、生产、制造业就业、供应商运送、价格、订货、出口订单等。
它们的这些数据来自于对美国400多名采购和供应执行经理进行问卷调查，搜集有关产品、新订单、库存、价格等统计信息的。
这些统计数据，在结合我们公司的历史销量数据和其它商业信息以后，为我们的预测工作提供了基础材料，基础材料的多彩多样也为我们的预测专家提供了一个发挥预测技能和艺术的平台，使我们这些经济管理的学生有了用无之地。
制造执行系统 (manufacturing execution system, 简称MES)
制造执行系统制造执行系统(manufacturing execution system，简称MES)是美国AMR公司(Advanced Manufacturing Research，Inc．)在90年代初提出的，旨在加强MRP 计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。
这里的现场控制包括PLC程控器、数据采集器、条型码、各种计量及检测仪器、机械手等。
MES系统设置了必要的接口，与提供生产现场控制设施的厂商建立合作关系。
美国先进制造研究机构AMR(Advanced Manufacturing Research)将MES定义为“位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间层的管理信息系统”,它为操作人员/管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源(人、设备、物料、客户需求等)的当前状态。
制造执行系统协会(Manufacturing Execution System Association，MESA)对M ES所下的定义：“MES 能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。
当工厂发生实时事件时，MES能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。
这种对状态变化的迅速响应使MES能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力，改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。
M ES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供应链中提供有关产品行为的关键任务信息。
”MES作为生产形态变革的产物，其起源大多源自工厂的内部需求。
为了更好得理解MES的产生背景，我们先回顾一下计算机辅助生产管理系统的演化历史八十年代MRPII在美国生产与库存管理协会（APICS）大力宣传和组织推动下得到了迅速的普及和广泛应用，但也暴露出一些不足之处，如MRPII对预测需求和销售管理不够重视，对车间的大量实时事件与数据不能很好地利用等等。
MRP
mrpMRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。
MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。
简介MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：美国生产与库存控制协会（APICS：American Production and Inventory Control Society）对物料需求计划的定义：物料需求计划就是依据主生产计划（MPS）、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经由计算而得到各种相关需求（Dependent demand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。
从MRP到ERP制造资源计划（Manufacturing Resources Planning简称MRPⅡ：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。
其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。
企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。
MRP起初出现在美国，并由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来的。
MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。
MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。
MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。
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1-39
异常数据的处理
505
Outlier (outside the range)
500
25 20 15 10
5
0 J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
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1-40
何谓“异常”
在一定的时间范围内，某一点的数据和前 后数据有明显的差异，这就是异常。 例如，某个产品的平均需求10个单元每 个月，但是，某个月它的需求达到了500 个单位，这个销售点可能会认为是一个异 常点。
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1-12
主生产计划在不同制造策略中的应用
ETO – 没有MPS ATO – 部件组装 MPS/Forecast/装配计划 FAS MTS – MPS, 以预测为主 MTO – MPS, 预测是可选的，对前置期长的部 件，可以应用补货策略 Mass Customization – 大量，多品种，稳定的 需求，采用对物料进行预测的“拉式”生产方 式
FORCE-DOWN
X1
15,000 8,200 9,429units 13,045 15,000 4,845 5,571 units 13,045
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X2
1-20
金字塔形预测中销售收入的应用
A X1 units 1 2 3 4
B price
C X2 units
D price
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1-13
独立需求 Vs 相关需求
这种分类是基于公司内部的需求特点 独立需求 外部需求 交易 (产成品，备件，内部需求) MPS (销售和需求预测)
相关需求 根据物料清单展开 非预测项目
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1-14
季节性需求
销售对照图（按月）
800 700 600 500 400 300 200 100 0
160
420 620 730 360 105 12 12 2510
310
820 1220 1430 710 205 22 22 4910
310 /409
820 /409 1220 /409 1430 /409 710 /409 205 /409 22 /409 22 /409
0.76
2.00 2.968 3.50 1.74 0.50 0.05 0.05
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1-26
平滑因数(Cont.)
确定了预测过程中需要考虑的实际需求 的期数（n）； 1.00 = 1 period 0.50 = 3 periods 0.29 = 6 periods 0.15 = 12 periods 0.10 = 19 periods
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1-27
指数平滑因数a不同，预测需求的趋势变化
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更健康的生活方式
1-33
新产品
BCG Matrix
每个新产品/服务都存在预计的风险。 每个新产品/服务的上市都有可能出现以下 状况：
扭转市场颓势； 强烈地刺激市场，市场份额急剧扩大； 损失 灾难 无尽的责任和义务
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1-34
波士顿矩阵
高
明星（Star）
问号（Question Mark）
• • • • 移动平均 指数平滑 回归分析 时间序列
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1-7
预测数据来源
内部—基于公司历史数据； 外部—基于公司外部的信息。
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1-8
外部因素
S – 社会（Social） T – 技术（Technology） E – 环境规则（Environmental regulations） E – 经济（Economic） E – 人的观念（Ergonomics） P – 政治（Political）
市场增长率 现金牛（Cash Cow） 瘦狗（Dog）
低 大
相对市场份额
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小
1-35
聚焦预测
假设
离现在越近的数据，越能更好地预见未来的需求； 选择更好的预测模型；
方法
所有预测模型得到的结果都需要最近的销售数据进 行比较； 最接近结果的预测模型将作为这一次的预测模型； 下次可能会选择不同的预测模型。
提供了更新产品预测的常规方法； 对需求要素来说，a是一个权重因数； 适合相当稳定需求产品的预测； 适合短期预测； 滞后需求趋势，不能察觉趋势。
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1-25
平滑因数
参照a因数的定义 决定了历史数据在预测中的权重；Байду номын сангаас调整预测对需求变化的反应度 范围
o a 1
2 a n 1
1-31
外部（外在）因数
竞争 新客户 主要客户计划 政府政策 其他调整 经济条件 环境问题 全球趋势
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1-32
先行指数
Indicators （原因要素） 房地产投资
出生率 网站的点击率 健康趋势 影响 建筑材料 家具 婴儿产品 电子商务销售 医药供应 营养产品 适宜产品
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1-36
预测数据问题
数据的有效性 数据的一致性 需求的历史数据量 预测频率 模型选择的频率 成本和时间 记录真实的需求 订单日起 vs. 出货日期 产品单位 vs. 财务单位 数据集合的层次 客户
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1-37
计划范围和时区
预测时间范围
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1-2
为什么需要预测?
计划未来，减少不确定性； 预见和管理变化（革）； 提升计划部门的沟通和整合； 预见库存和能力需求，管理前置期； 将运作成本计划在预算编制过程中； 通过降低成本，提升客户交货水平和反应速度， 从而增加竞争力和生产力。
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1-3
预测涉及的领域?
月份 1 2 3 4 2002 10 10 10 50 2003 12 12 12 55 合计 22 22 22 105 计算 22/409 22/409 22/409 105/409 季节指数 0.05 0.05 0.05 0.26
5
6 7 8 9 10 11 12 合计
150
400 600 700 350 100 10 10 2400
平均
409.1667
四舍五入 409
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1-17
经济循环
销售（按季度）
35 30 25 20 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
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季度
1-18
金字塔形的预测方法
定性的 总业务量 （金额）
产品族的量 （单位/金额）
产品的量 （单位）
定量的
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0.1 低权重 –非常平滑 0.9 高权重 – 接近实际
实际销售
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1-28
指数平滑（例子）
预测（新）= 预测（老）+ 移动因数（a） x (实际销售 –预测（老））
例子 :预测（老） = 160, 实际= 200, a = 0.1 = 160 + (0.1 x (200 – 160)) = 160 + (0.1 x 40) = 164 =160, 实际 = 200, a = 0.8 = 160 + (0.8 x (200 – 160)) = 160 + (0.8 x 40) = 192
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1-23
移动平均预测方法
优点
简单的计算方法 可以过滤随即变异 时间越长，需求越平滑
限制
如果存在需求趋势, 很难察觉； 移动平均相对趋势是滞后的
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1-24
指数平滑
预测（新） = a x 实际需求 + (1- a) x 预测（老） 预测（新） =预测（老） + a X (实际需求 –预测（老） ）
1-19
预测技术—金字塔形预测的例子
ROLL-UP
产品层预测 X1units－8,200 price－$20.61 产品族层预测
产品组-调整的预测
X2 units－4,845 price－$10.00 －units－13,045 产品组平均 price－$16.67 －units－15,000
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1-43
投资决策； 资产设备决策； 库存规划； 能力规划； 运作预算； 前置期管理。
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1-4
预测系统设计问题
决定哪些信息是需要预测的； 为预测赋予责任； 设置预测系统参数； 选择预测模型和技术； 数据收集； 测试模型； 记录实际需求； 报告预测的准确性； 确定变异的根本原因； 回顾预测系统，提升预测绩效；
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1-5
通用的预测技术
定性技术
– 基于知觉和评估 – 专家意见 – 信息汇总
• • • • 关注客户的团体 专家团体 智囊团 调查研究团体
– 应用
• 市场调研 • 定量调查设计的基础
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1-6
通用的预测技术（Cont.）
定量技术
– – – – 基于数据关联的计算； 历史需求是未来需求的一个很好的指示器； 依靠数学公式； 例子:
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预测（新）
例子 :预测（老）
预测（新）
1-29
定性技术
专家意见 市场调研 聚焦团体 历史推理 Delphi 方法 座谈会
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