第1章 供应链导论
就像一个分解者，把生产过程cut into specific
components（切成特定的零件），哪一个供货商做得最有效 率，就给谁做，」冯国经比喻。 冯国经说，现在的利丰已
从一个「中间人」转型成「整合者」。
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利丰的供应链管理 ：
「中间人是broker，左手交右手，我没有附加价值，my only value is market carrying（我唯一的价值是把市场带 进来），」他语调变快，双手在空中挥舞地说，「可是如果 我是整合者，那我变成非常重要，如果没有我，客户没办法
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1.1.2 供应链的特点
增值性 复杂性 动态性 面向客户需求 交t Two
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利丰的供应链管理 ：
一九○六年，清末民初。利丰从广州一个小小的铺位 起家，创办人冯柏燎靠着能说流利外语，把瓷器、古董和工
艺品卖给外国人。在当时可是中国第一家华资出口贸易公司。
问题2：
淡水河谷、宝钢、海尔、苏宁是一 种什么关系？
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问题3：
他们通过哪些媒介联系在一起？
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问题4：
这条链的最终驱动因素是什么？这 个组织的最终目的是什么？
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问题5：
条链是钢铁供应链还是家电供应链？
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1.2.2.3 组织重构给供应链管理带来的变化
案例：美国大汽车公司之一的克莱斯勒公司，从1989年开 企业内部重新构造供应链 始同时从企业内部和外部重新构造其供应链，在企业内部，按 照产品系列成立5个跨职能团队，分别实施相应的供应商管理， 企业外部重新构造供应链 促使供应商在产品开发中早期参与。 在外部，重新制定了供应商选择策略，在几年之内使供应 商数目从2500家减到1140家。 此外，还展开了“SCORE”(supplier cost reduction effort)的供应链管理项目，旨在鼓励、评审并快速、公开地采 纳供应商的建议，并与供应商分享从这些建议得到的好处，例
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问题1：
谈判过程和结果为什么会受到海尔， 甚至苏宁的热切关注。
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牵一发而动全身：
铁矿石价格上涨 65%，经过上游产业链的消化后，
也会反映在家电制造成本上，特别是白色家电。 “冰箱、洗衣机的箱体，空调外壳的主要材料都是 钢，钢材成本占一台空调总成本超过10%
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士伦福建地区经理很快就坐不住了。
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宝岛眼镜的地位 ：
王智民非常清楚，博士伦的谈判筹码很大，跟它 “较劲”还很难。作为中国最深入人心的隐形眼镜供应
商，博士伦不仅是生产商，还是品牌商，对消费者影响
巨大。零售商对博士伦是又爱又恨：它可以带来广泛客 流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润很薄，同时 作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场 承受力，向代理商压货，还禁止打价格战。
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问题6：
海尔在这条链中是一个什么角色？
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供应商的供应商
供应商
供应商 供应商 供应商 供应商
物 流
用户的用户
用户 用户 核心企业 用户 用户
用户
信息流 资金流 商 流
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1.1.1 供应链的概念
供应链就是围绕核心企业，通过对物流、信息流、 资金流和商流的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手 中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终 用户连成一个整体的增值网络。
印 机 供 应 链 示 意 图
供应商
消费者
供应商
印刷电路板 组装与测试 （PCAT）
总机装配(通 用打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
供应商
在温哥华完成
分销中心 (亚洲代理商)
打印机箱 制造
亚洲经销商
消费者
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宝岛眼镜的地位 ：
而正常的签订时间应该是去年末或今年初。“他不急， 我也不急，两边都磨。”但王智民心里明白，除了博士伦
外，他别无选择。对此,他颇有点烦闷。为争取有利条件、
敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小 伎俩：王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售
额。一周之内，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成。博
代杂志》推崇利丰「是现代贸易的最佳中间人」，每天为了
零售巨人们指挥着全球日用品的生产，创造出一种 「无疆界制造」的经营概念 。
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利丰的供应链管理 ：
不像百年来亨利福特或是丰田汽车强调「一条龙」的垂 直生产。利丰的供应链好比Ｘ光般，从香港发散到全球各地，
完完全全打破原来由上到下，环环相扣的线性制造模式。举
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1.2.2.2 QR、ECR的发展：流通配送领域的大变革
供应链管理的诞生还来自另一源头：流通配送领域
由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何
冗余的库存，时间上的延误，制造商和经销商之间的不友 好关系都会给链上的各个成员带来更高额的成本。 QR:服装行业；66-11=55，21 ECR：食品零售业
1 2 n 1 n 1 2 3 n 1 n
第一层的 供应商
第一层 用户
第二层 用户
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客 最 终 客 户
1
2 3 n
核心企业
1
2 n
1 2 n
/
1 n
1 2 n
核心企业供应链中的成员企业
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3 n
－ 层 的 客 户
图2 供应链系统的分层结构
示例：HP打印机的供应链系统 美洲经销商 图5 HP 供应商 打 集成电路 制造
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1.3 供应链管理研究的进展
Part One
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钢铁与家电供应链：
宝钢集团2008年2月22日宣布，已与全球最大铁矿石
生产商巴西淡水河谷 (Vale) 就 2008年度国际铁矿石 基准价达成一致。价格较 2007年度上涨 65%。 这一 谈判结果与此前日韩钢厂和淡水河谷达成的“亚洲 价格”完全一致。
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多角度理解供应链
系统的角度：投入产出系统，系统仿真
价值角度：价值链，价值工程 关系角度：基本显著性正相关，统计分析 合作角度：合作竞争，博弈论 制度角度：市场机制，制度经济学
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1.1.2 供应链的结构模型
3－最初的 供应商 3 最 初 的 供 应 商 n － 层 的 供 应 商 第二层的 供应商
Royal Velvet以及Tommy Hilfiger等世界知名品牌的设计、
生产及推销工作。
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问题：
1.利丰集团在供应链中扮演什么角色？
2.利丰集团在供应链中的做了哪些工作？
3.利丰集团的运营模式与一般企业有什么不同？
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1.2.1 供应链管理的概念
供应链管理就是以提升客户价值为目 标，以契约为主要手段，对供应链的物流、 信息流、资金流和商流进行优化和协同，
现在，就像一个虚拟的「日不落制造帝国」，利丰营运版图 横跨四十个国家，全球有八千三百家工厂、一百六十万名员
工不在利丰名下，却甘愿天天二十四小时待命，
帮它生产成衣、玩具及各种家用品
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利丰的供应链管理 ：
这些产品最后会被摆放到「维多莉亚的秘密」、 「American Eagle」及迪斯尼等世界知名零售通路或品牌商 的货架上。二○○六年，香港利丰营业额达到二九○四亿， 获利率三．二％，在两岸三地一千大中排行第三十六名。 它 在商业模式上的创新，曾四度被哈佛商学院写做教案。《时
例来说，利丰要为客户生产一件雪衣，他们善用比较优势， 从世界各地国家搜寻最佳原料，像内衬来自台湾，衣服标签
来自香港，拉链则是来自日本。最后，送到劳力成本
低廉的中国完成组装工作。
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利丰的供应链管理 ：
即使下回再接到同样的订单，利丰会根据全球配合工厂 的生产状况，调配出和上一次订单截然不同的生产组合。
伙伴升级，这很重要，也是为什么这个network可以并合起来 的原因，」冯国经缓缓地说出他经营二十年的心法。
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利丰的供应链管理 ：
而这也正是「利丰学」的真正精髓，用时间积累，和供 货商建立起长期合作，彼此信任、共生的双赢关系。 二○○三年开始，利丰把供应链管理的优势再往上升级， 走向品牌授权的新版图。利丰陆续拿到Levi Strauss & Co、
1.1.3 供应链核心企业
供应链核心企业是供应链的领导者【成员关系】 供应链核心企业是供应链核心竞争力的决定者（掌握供应 供应链核心企业是供应链中具有强劲吸引力与吸纳力的企业
链的瓶颈约束资源、决定供应链的运行节拍与效率、胜任供应 【成员关系】 链的物流、信息流、资金流、生产服务流的组织协调工作、能 供应链核心企业是在供应链中享有权利优势地位的企业（渠道 够为供应链成员带来更多利益 ） 【与其他供应链的竞争】 成员需要、控制着主要财力资源、最接近消费者或者控制销售渠 道、拥有某种核心技术优势、产品和服务的主要提供者）【话语 权】
但王智民对未来的判断很乐观：除了一些有战略意义的 产业，5年后零售商势力强大，谈判的倾斜度一定会改变。 “宝岛眼镜现在才 100 多家店，等开到 500 家时，我可以卖
《供应链管理教学课件》第1章供应链管理导论_供应链管理
Logistics Network
Manufacturer Regional Warehouses Field Warehouses Customers
Vendors
Transportation costs Production/ purchase Material costs costs
Inventory & warehousing costs Transportation costs Transportation costs Inventory & warehousing costs
承担丧失市场时机的风险
迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险
7
21世纪全球市场竞争的趋势
产品寿命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对交货期的要求越来越高 对产品和服务的期望(个性化)越来越高
8
企业管理模式的转变
20世纪80年代中后期，从“纵向一体化”向“横
Vehicle scheduling and routing
Truck loading
25
What do we mean by integration?
向一体化”转化
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转 化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核 心能力 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产
转化。通过与业务伙伴结成战略联盟占据竞争中
的主动地位
9
供应链管理思想的出现
供应商
美洲经销商
消费者
供应商
集成电路制 造
供应商
18
Notice
Who is involved? What is the goal? What level of activities are involved? What do we mean by integration?
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理ch1供应链管理导论
1.1.2 21世纪产品和服务市场的竞争特点
1．产品开发周期越来越短 2．产品品种数飞速膨胀 3．对交货期的要求越来越高 4．对产品和服务的期望越来越高
1.1.3 21世纪企业管理的复杂性表现
1．大量的不确定性因素 2．大维数的离散事件动态过程的出现 3．大量的非线性与非结构化的问题出现在现
代制造业的生产管理过程中
1.2.2 供应链的结构模型
供应链是产品或原材料从供应商到制 造商到分销商再到零售商直至用户这一链 条移动的过程。可以简单地归纳为如图1.4 所示的模型。
图1.4 供应链的环节
从图1.5中可以看出，供应链由所有加盟的 结点企业组成，一般有一个核心企业(可以是产 品制造企业，如美国的戴尔公司；也可以是大 型零售企业，如美国的沃尔玛公司)，结点企业 在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工 与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物 流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
第1章 供应链管理导论
【学习目标】 ➢ 知识点
全球一体化的核心竞争力 供应链的概念、结构模型、流程、特征和类型 供应链管理的概念、发展优势、关键问题 供应链管理的八大管理原理、高效供应链管理 的
四大问题与发展趋势
➢ 难点
供应链管理的八大管理原理、高效供应链管理 的四大问题
➢ 要求
熟练掌握的内容
1.1.4 21世纪企业管理模式的转变
1．面向多变市场环境的企业管理模式探索 2．“纵向一体化”模式的主要表现
(1) 增加企业投资负担 (2) 承担丧失市场时机的风险 (3) 迫使企业从事不擅长的业务活动 (4) 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 (5) 增大企业的行业风险
3．供应链与供应链管理的产生
Chapter1供应链管理导论
✓ 產業製造商開始採取外包方式。（減少庫存成本） ✓ 將其物流作業的大部分交給第三方物流提供者。
（減少運輸成本）
電子商業策略
✓ 把減少成本 ✓ 提升服務水準 ✓ 增加彈性
供應鏈設計與管理
1-30
供應鏈管理的演進
2000年之後
平衡降低成本與風險管理 管理供應鏈的風險
✓在供應鏈建立重複性 ✓利用資訊來更加了解與回應破壞性 ✓將彈性納入供應契約 ✓利用風險評估方法來改善供應鏈程序
4. 供應契約
供應契約要如何取代傳統的供應鏈策略？數量折扣和營 收共享契約對供應鏈績效有何影響？
供應鏈設計與管理
1-38
1.7供應鏈管理的關鍵議題
5. 配銷策略(Distribution strategy)
組織集中化或分散化，其配銷系統的程度為何？每一個 策略對存貨水準與運輸成本的影響為何？對服務水準的 影響為何？
產品結構 內部生產或外部購買(即自製或購買的決定) 選擇供應商 供應商的提早參與 策略性的夥伴關係
供應鏈設計與管理
1-16
企業發展與供應鏈
發展鏈的特性與其決定會影響供應鏈 供應鏈的產品設計策略會影饗發展鏈
的
供應鏈設計與管理
交叉點
1-17
1.3 全面最佳化
全面最佳化: 尋找最好的整體系統，或是全
供應鏈設計與管理
1-6
供應鏈管理目標
供應鏈管理
利用一套方法，有效地整合供應商、製造商、倉庫和商店，使商店 能以正確的數量、時間與地點進行生產與配銷，並能同時滿足服務 水準要求及使整體系統成本最小化 In the right quantities To the right locations At the right time
供应链管理第6版习题与案例集第1章 供应链管理导论
第1章供应链管理导论思考与练习1．供应链管理思想的产生与市场竞争环境变化的关系是什么？2．如何理解供应链？供应链有哪些独特的特点？3．传统的“纵向一体化（或大而全、小而全）”管理模式为什么不能适应21世纪的市场环境？4．如何理解供应链管理?简述供应链管理与传统管理的区别和联系。
5．如何理解供应链管理的四个核心理念?你认为这个四个核心理念的关系是什么？。
6．选择某一企业在供应链管理上的成功案例（国内外的企业均可），根据四个核心理念的基本观点，总结一下该企业供应链管理的成功经验。
7．收集全球范围内供应链管理发展的动态及趋势方面的资料，总结归纳供应链管理发展特点。
8．你如何理解我国政府为推动供应链创新与应用所采取的各种措施？9．为什么会出现供应链管理服务企业这一细分企业形态？它的作用体现在何处？10. 在供应链体系建设中，如何发挥政府部门的作用？讨论案例良品铺子的供应链管理模式良品铺子概况良品铺子是一家集休闲食品研发、加工分装、零售服务于一体的专业品牌连锁企业。
2006年8月诞生于武汉的良品铺子，13年来深耕华中，辐射全国，迄今已有逾2300多家门店，遍布华中、华东、华南、西北、西南等13省。
良品铺子作为时尚休闲食品的品牌企业，在行业内享有良好的商誉，得到了广大消费者的认同。
公司目前销售的产品主要有炒货类、糖果类、坚果类、果干类、蜜饯类、鱼肉类、素食类、糕点类8大类食品，精选全球32大产地食材，产品超过1000种，口味丰富多样。
供应商有200多家，所销售的产品大部分是在国内生产的，也有部分产品直接从海外引进。
良品铺子以提供高品质食品、传递快乐、为提高全球华人健康幸福生活而努力奋斗为企业使命，坚持研发高品质产品，不断引入先进的经营管理思想，立志成为全球休闲食品零售服务业的领导品牌。
企业理念与企业愿景品质第一是良品铺子经营管理中一直遵从的首要理念，也是良品铺子核心价值观的体现。
针对消费者，良品铺子品质第一的理念主要体现在“粒粒皆珍品”的产品战略的最高追求，以及对消费者“六层品质把关，好吃安全放心”的承诺，每一件产品都严格按照“六层品质把关”的产品质量体系进行生产制作、物流配送和上柜。
第一章供应链管理导论IntroductiontoSupplyChain
Sequential vs Global Optimisation
Sequential Optimisation
Procurement Planning
Manufacturing Planning
Global Optimisation
Distribution Planning
Demand Planning
14
Global Optimisation
What is it? Why is it different/better than local optimisation? What are conflicting supply chain objectives? What tools and approaches help with global optimisation?
Production/ purchase costs
Inventory & warehousing costs
Transportation costs
Inventory & warehousing costs
Transportation costs
What is the Goal of Supply Chain Management
在1994年時,國家半導體的顧客中,有95%的訂單能夠在45 天內準時送達,然而剩下5%的訂單則在90天內才能送達顧 客
由於緊迫的前置時間,使得該公司需要使用12家不同的航 空公司,以及大約20,000條不同的航線
18
Conflicting Objectives in the Supply Chain <1>
供應鏈管理
Supply Chain Management
chapter1供应链管理导论
4.
隨時間發展而產生的系統變化
需求與成本參數會隨季節、趨勢、廣告、促銷、 競爭者的價格策略等影響而改變。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
1 - 16
1.4 管理不確定性與風險
全面最佳化會因供應鏈的設計和運作皆在 不確定的環境下發生困難，亦會對組織產 生極大的風險。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
1 - 29
供應鏈管理的關鍵議題
9.
資訊技術以及決策支援系統
並非關心資料是否可以收到，而是哪些資料該傳送？若 技術和系統皆可取得，是否可當成獲得競爭優勢的主要 工具？
10.
顧客價值
顧客價值如何衡量？資訊技術如何提升顧客於供應鏈中的 價值？顧客價值的新趨勢如何影響供應鏈管理？
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
1 - 26
供應鏈管理的關鍵議題
1.
配銷網路架構
管理階層該如何選擇倉庫的位置和容量，決定在每一個工 廠之每一樣產品的生產水準，並且設定設備之間的流量， 才能最小化總生產成本、存貨成本、運輸成本並滿足服務 水準的要求？
2.
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
1 - 25
1.7 供應鏈管理的關鍵議題
配銷網路架構 存貨控制 生產來源 供應契約 配銷策略 供應鏈整合及策略夥 伴關係
外包與境外委外策略 產品設計 資訊技術以及決策支援 系統 顧客價值 聰明訂價
1-9
第一章供应链管理导论IntroductiontoSupplyChain
Strategic Planning
Strategic Planning: Decisions that typically involve major capital investments and have a long term effect
➢Determination of the number, location and size of new plants,
distribution centres and warehouses
➢Acquisition of new production equipment and the design of
working centres within each plant
➢Design of transportation facilities, communications
，有些又十分密合
供應鏈（Supply Chain）是目前通路型態中密合強度最高的一種型 態，因為企業間已形成了所謂「鏈」的關係（Chain Relationship） ，是相互依，許多專家將供應鏈的互動合作模式稱之為合夥關係（Partnership），
第一章供应链管理导论IntroductiontoSupplyChain
What is the Goal of Supply Chain Management
Supply chain management is concerned with the efficient integration of suppliers, factories, warehouses and stores so that merchandise is produced and distributed:
供应链技术文件.doc
供应链管理第一章 导论1､供应链(supply chain)是围绕核心企业,通过对信息流､物流､资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商､制造商､分销商､零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构｡2､供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本让供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,包括工作流､实物流､资金流和信息流等均能高效率地运作,把合适的产品以合理的价格,及时准确地送到消费者手中｡ 3､市场竞争的新特点:①产品生命周期越来越短;②产品品种数飞速膨胀③对交货期的要求越来越高;④对产品和服务的期望越来越高4、供应链管理的基本思想:①“横向一体化”的管理思想;②非核心业务应采取外包的方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结成战略联盟关系,加强外包过程中的协调与管理;③供应链企业间形成的是一种合作性竞争;④以顾客满意度作为目标的服务化管理;⑤供应链管理追求物流､信息流､资金流､工作流和组织流的集成;⑥借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理的先决条件;⑦更加关注物流企业的参与｡5、延迟技术是为了响应用户需求､提高产品设计与制造柔性而实施的一种策略｡根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户,以便是产品顾客化｡第二章 供应链管理的基本问题1、从供应和需求两个方向不确定性细分供应链的类型:需求不确定性低(功能性产品) 高(创新性产品)供 低 应(稳定流程)不确 定 性 高(变化流程)考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型2、供应链管理的运行机制:①合作机制;②决策机制;③激励机制;④自律机制;⑤风险机制;⑥信任机制3、防范风险的措施:效率型供应链 响应型供应链 风险规避供应链 敏捷供应链①建立战略合作伙伴关系;②加强信息交流与共享,优化决策制定;③加强激励机制的应用;④柔性设计;⑤风险的日常管理｡4、扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统,它包括采购公司和供应商(一个或多个),它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享｡5、几种信任关系:①合同信任关系;②竞争信任关系;③良好愿望型信任关系6、业务外包:企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务外包｡7、业务外包的原因:①分担风险;②加速重构优势;③企业难以管理或失控的辅助业务职能;④使用企业不拥有的资源;⑤降低成本｡8、业务外包的主要方式:①临时服务;②子网;③与竞争者合作;④非核心业务完全外包9、推动式和牵引式的供应链运作方式:推动式的供应链运作方式以制造商为核心,产品生产出来后从分销商级逐渐推向用户｡分销商和零售商处于被动接受的地位,各个企业之间的集成度较低,通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动,因此整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应能力较差;牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,信息交换迅速,可以根据用户的需求实现定制化服务｡推动式:拉动式:第三章 供应链的构建与优化1、供应链构建的设计原则:①自顶向下和自底向上相结合的原则:②简洁性原则;③集优原则(互补性原则);④协调性原则;⑤动态性(不确定性)原则;⑥创新性原则;⑦战略性原则2、虚拟企业是在经济交往中,一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体｡虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益,一旦这个目的已完成或利益不存在,虚拟企业即不复存在｡ 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 供应商 制造商 分销商 零售商 用户第四章供应链合作伙伴选择与评价1.增值率高有影响力的战略性合作伙伴合作伙伴低高竞争性/技术性普通合作伙伴合作伙伴低竞争力合作伙伴分类矩阵2.综合评价指标体系的设置原则(1)系统全面性原则(2)简明科学性原则(3)稳定可比性原则(4)灵活可操作性原则3.招标法应用当订购量数量大,合作伙伴竞争激烈时,可采用招标法来选择适当的合作伙伴｡4.协商选择法应用在供货方较多､企业难以抉择时,也可以采用协商选择的方法,即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴,同他们分别进行协商,再确定适当的合作伙伴｡第五章供应链运作的协调管理1.双重边际效应是供应链上､下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象｡2.供应契约是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效｡3.供应契约的参数:(1)决策权的确定(2)价格(3)订货承诺(4)订货柔性(5)利润分配原则(6)退货方式(7)提前期(8)质量控制(9)激励方式｡一般而言有以下几种激励方式:①价格激励②订单激励③商誉激励④信息激励⑤淘汰激励4.期权是一种权利,是在不远的将来按照锁定价格实施的权利,但要求付出一定的成本｡第六章供应链管理环境下的采购管理1.采购:用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动｡2.准时化采购的特点(1)采用较少的供应商,甚至单源供应(2)对供应商的选择标准不同(3)对交货准时性的要求不同(4)对信息交流的需求不同(5)指定采购批量的策略不同第七章供应链管理环境下的生产计划与控制1.能力平衡:是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,企业根据能力平衡的结果对计划进行修正｡2.合作计划､预测和补给(CPFR):是近来出现的供应链管理的一个新模式,尤其是应用与供应链环境下的生产计划与控制方面,它能够克服单个企业独自制定计划带来的种种问题｡是一种供应链计划与运作管理的新的哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提供覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的合作伙伴关系､提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率､减少库存和提高消费者满意程度的目的｡第八章 JIT､QR与供应链管理1.JIT的管理包括:(1)按需生产哲理(2)全员参与,充分授权哲理(3)消除浪费哲理(4)“零库存”哲理(5)尽善尽美,永无止境的哲理2.SCM中的物流成本管理的重点是非价值增值环节发生的其他成本,如库存成本､运输成本和在途制品成本｡3.由于需求的牵动,原来存在于供应商､制造商和销售商之间的因需求不确定而建立的缓冲库存可以取消,但是,要建立供应商与制造商之间的转运中心和制造商与销售商之间的配送中心｡4.快速响应是一项连接供应商和零售商运作的战略,其目的是对不断变化的市场做出快速响应;在另一方面,人们已经形成共识,快速响应不是个别技术的简单组合,而是通过这些技术的使用来加强和完善整个流通管理效率的动态优化系统｡5.较高企业供应链运作供应链同步运作外部集成企业内部运作企业内部同步运作较低较低较高企业内部集成运作集成概念框架第九章供应链管理环境下的物流管理1.供应链环境下物流管理的特点:(1)信息——共享(2)过程——同步(3)合作——互利(4)交货——准时(5)相应——敏捷(6)服务——满意2.流入物流:指企业的供应物流,也就是原材料､零部件及其他辅助材料的采购与调达的过程｡3.企业销售物流是企业的流出物流,是将生产出的产品向批发商､零售商传递的物流,他是企业为保证本身的经营效益,将产品所有权转给用户(或者说将产成品转移到流通环节)的物流活动｡4.物流外包的优势:(1)解决资源有限的问题,使企业更专注于核心业务的发展(2)灵活援用新技术,实现以信息换库存,降低成本(3)减少固定资产投资,加速资本周转(4)企业得到更加专业化的服务,从而减低营运成本,提高服务质量(5)降低风险,同合作伙伴分担风险(6)提高企业的运作柔性5. 物流高对企寻找物流伙伴(II) 自营(I)业成功的影响第三方物流(III) 伙伴关系的领导者(IV)低低高企业对物流的管理能力决策状态6.第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门｡第十章供应链管理环境下库存控制1.单周期需求:也叫一次性订货问题,这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短,因而很少重复订货｡2.多周期需求:是指在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充,在实际生活中,这种需求现象较为多见｡3.独立需求:是指需求变化独立于人们的主管控制能力之外,因而其数量与出现的概率是随机的､不确定的､模糊的｡4.相关需求:需求数量和需求时间和其他变量存在一定的相互关系,可以通过一定的结构关系推算得出｡5.VMI是一种用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性地监督和修正,以产生一种连续改进的环境｡6.供应商管理存货的方式:(1)供应提供包括所有产品的用于进行存货决策的软件,用户使用软件执行存货决策｡(2)供应商在用户的所在地,代表用户执行存货决策,管理存货,但是存货的所有权属于用户｡(3)供应商在用户的所在地,代表用户执行存货决策,管理存货,供应商拥有存货所有权｡(4)供应商不在用户的所在地,但是定期派人代表用户执行存货决策,管理存货,供应商拥有存货的所有权｡第十一章供应链的组织与运行管理1.供应链协议:是将供应链管理工作进行程序化､标准化和规范化的协定｡供应链协议为激励目标的确立､供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据｡2.供应链协议的内容分为三个部分:供应链协议文本(SCP文本)､供应链协议标准(SCP标准)､供应链协议网(SCPNet)｡第十二章供应链风险管理1.是指对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行环境,而使得供应链管理达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件｡2.供应链风险的特性（1）动态性（2）复杂性与多样性/层次性（3）传递性（4）此消彼长性3.相应风险的策略:（1）忽视风险或接受风险（2）降低风险发生的可能性（3）降低风险产生的后果（4）转移､分担风险（5）建立应急计划（6）适应风险（7）反对改变（8）转移到新环境补充:1.周期库存:供应商两次发货收讫之间用于满足需求的平均库存量1.安全库存:为防止需求超过预期指标而保存的库存｡2.季节性库存:考虑可预测需求变化而保持的库存3.SKU库存:把同种类型产品存放在一起的库存方式｡4.工作批量库存:把所有用于完成专门工作或满足特殊客户需求的不同类型的产品存放在一起的库存方式｡5.接驳:产品实际并不在仓储设施中存放,当不同供应商的卡车把产品运到仓库时,产品被分成更小批量重新撞车,运往各零售店｡。
供应链管理-(第5版)-第1章供应链管理导论-PPT
产品寿命周期越来越短
• 国外新产品的研制周期大大缩短 ➢ AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年 ➢ HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月 • 产品的生命周期缩短，革新换代速度加快
行业
图1-1 产品 生命周期不 断缩短
化妆品
玩具 机床 食品
药品
0
5
10 15 20
合作与背叛：囚徒的困境
• 警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证
他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认
罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关
押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机
会。其得益矩阵如下表所示： 囚徒1
坦白
不坦白
2
囚坦白 徒 不坦白
理解:学思维方式; 学会运用 学会让别人运用
2)、教材介绍：
A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一 些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方 式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企 业管理中的问题。
❖ B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内 容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握， 避免钻牛角尖。
间上来
9/11/2024
对产品和服务的期望越来越高
• “一对一”的定制化产品和服务
➢ 大量生产转向定制化大量生产 ➢ 玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公
司，海尔
• 企业管理的复杂性
➢ 大量的不确定性因素 ➢ 大维数的离散事件动态过程 ➢ 生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题
9/11/2024
o经常地转换任务，效率低