营销计划与控制培训讲义
APQP培训讲义(中质环宇)
产品质量先期策划及控制计划
APQP Advanced Product Quality Planning
课题思路
1、APQP与质量管理体系的关系 2、APQP与其他（FMEA等）工具关系 3、APQP工具的思想基础 4、APQP计划和确定项目 5、产品和过程设计 6、试生产的控制 7、APQP工作的整体策划
计划。
25
什么是基准法？
项目基准
基准法示意图
定义关键成功因素 确定基准对象
收集数据,明确差距 分析原因,制订措施
计划 实施措施 检查结果
26
1.4 产品/过程设想
产品具有某些性能、设计或者过程的概念设想； 这些设想包括：
技术创新 先进材料 可靠性评估 新技术
27
1.5 产品可靠性研究
12
基本原则（续）：
并行工程：
并行工程是横向职能小组为一共同目的而进行的努力的程序，它将 替代逐级转换的工程技术实施过程的各个阶段，其目的是尽早促进 优质产品的引入，产品质量策划小组要确保其它领域/小组的计划和 执行活动支持共同目标。
控制计划：
控制计划是控制零件和过程系统的书面描述。单独的控制计划包括 三个独立阶段： · 样件--在样件制造过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述； · 试生产--在样件试制之后，全面生产之前所进行的尺寸测量和材料 与性能试验的描述； · 生产--在大批量生产中，将提供产品/过程特性、过程控制、试验和 测量系统的综合文件。问题的解决：
为识别初始产品/过程特殊特性，必须事先选择适 宜的设计和制造过程。
33
1.10 初始过程流程图
应使用过程流程图描述预期的制造过程图； 流程图的制订根据：初始材料清单和产品/过程设想； 过程流程图是为了描述和编制顺序进行的或有关的工作
企业对营销环境的对策培训讲义
多种补缺一般比单一补缺更有优势。
三、与公众的关系（公共关系）
与新闻界的关系 美国联合碳化钙公司处理“鸽子”事件 与政府的关系 上海广告装潢公司承接虹桥路广告牌 与经销商的关系 美国克莱罗化妆品公司免费培训全美美容
3.市场追随者战略
市场追随者是居次要地位的公司，它希望 维持其市场份额和平稳行驶。市场追随者 的角色有：
仿造者 紧跟者 模仿者 改变者
4.市场补缺者战略
市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细 分市场片的公司。补缺的关键是专业化。补缺 者应选择一个或几个下列专业化的领域：
例如，环境变化导致企业某些原材料价格大 幅度上涨，致使本企业的产品成本增加，在 企业无条件或不准备放弃目前的主要产品的 经营时，可以通过加强管理，提高效率、降 低成本以消化原材料涨价带来的威胁。
三、 机会与威胁的综合评价
根据威胁水平和机会水平的不同，企业所面临 的综合环境分为四种不同的类型，如图2．4所 示:
(1)理想环境：高机会和低威胁的环境； (2)冒险环境：高机会和高威胁的环境； (3)成熟环境：低机会和低威胁的环境； (4)困难环境：低机会和高威胁的环境。
企业在开展市场营销活动的过程中，根据所面 临的综合环境采取相应对策.
转移策略包括三种转移： （1）产品转移：即将受到威胁的产品转移到其 他市场。 （2）市场转移：即将企业的营销活动转移到新 的细分市场上去。 （3）行业转移：即将企业的资源转移到更有利 的新行业中去。
2、减轻策略
当企业面临环境威胁时，力图通过调整、改 变自己的营销组合策略，尽量降低环境威胁 对企业的负面影响程度。
银行营销培训计划培训方案
一、培训目标1. 提高银行员工对市场营销理念的理解和应用能力。
2. 增强员工对银行产品和服务的认识，提升产品销售技巧。
3. 培养员工的服务意识，提高客户满意度。
4. 强化团队合作精神，提升团队整体营销能力。
二、培训对象1. 新入职的银行员工。
2. 现有从事营销工作的员工。
3. 需要提升营销技能的管理人员。
三、培训时间1. 新员工培训：入职前3个月内完成。
2. 在职员工培训：每年至少举办两次，每次为期3天。
3. 管理人员培训：每两年举办一次，每次为期5天。
四、培训内容1. 市场营销基础理论- 市场营销的定义与功能- 市场营销环境分析- 市场营销策略与手段2. 银行产品与服务介绍- 银行产品线概述- 各类银行产品的特点与优势- 银行服务流程与标准3. 客户关系管理- 客户需求分析- 客户沟通技巧- 客户关系维护与拓展4. 销售技巧与策略- 销售流程与步骤- 销售谈判技巧- 销售心理分析与应对5. 服务意识与客户满意度- 服务意识的重要性- 提升客户满意度的方法- 处理客户投诉的技巧6. 团队协作与沟通- 团队合作的重要性- 团队沟通技巧- 团队建设与激励7. 案例分析与实践- 成功案例分析- 实战演练与模拟销售- 反馈与改进五、培训方法1. 理论讲解：邀请业内专家进行专题讲座，结合实际案例进行深入分析。
2. 小组讨论：分组进行案例讨论，培养团队合作与解决问题的能力。
3. 角色扮演：模拟实际销售场景，提高员工的实战能力。
4. 互动问答：鼓励员工提问，解答实际工作中遇到的问题。
5. 实践操作：安排实地考察或模拟销售，让员工将所学知识应用于实际工作中。
六、培训评估1. 理论知识测试：通过笔试或口试，检验员工对理论知识的掌握程度。
2. 销售模拟测试：模拟销售场景，评估员工的销售技巧和沟通能力。
3. 客户满意度调查：收集客户对员工服务质量的反馈，评估培训效果。
4. 员工自我评估：鼓励员工对培训效果进行自我评价，并提出改进建议。
精选科特勒营销讲义(1)
I篇认识营销管理第一章评价营销在组织行为中的关键作用企业当今面临着几个主要的挑战。
技术与通信进步使全世界各国走到一起进入全球经济。
同时，许多国家仍然贫困，富国与穷国的差距在增加。
公司必须对市场趋势作出响应，并对环境保护负有责任。
如果它们想在全球市场上取得成功的话，它们必须以顾客为中心。
营销是个人和集体通过创造提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所欲之物的一种社会和管理过程。
营销者是某个寻找一个或更多的能进行价值交换的预期顾客的人。
这个定义带来以下的主要观点：⑴营销者并不创造需要，需要已事前存在于市场。
⑵由于一个产品能提供对需要的问题的解决，所以，它意味着这是一种对服务的包装物。
因此，营销者的工作是对一个实体产品，出售它所包含的利益或服务，而非产品本身。
⑶营销者应探索如何从其他人身上引出他的行为反应。
由此可见，营销者不能局限于出售消费品，他还应广泛地“出售”创意和社会计划。
关系营销是一种与关键对象——顾客、供应商、分销商——建立长期满意关系的活动，以便维持各方之间长期的优先权和业务。
一个优秀的营销者应通过质量、好的服务与公平的价格，与关系方建立超越时间的长期“双赢”关系。
营销管理是计划和贯彻营销观念，对商品、服务与创意的实践和促销，以便与目标群体，即满意的顾客和组织目标，实行有创造性的交换活动。
营销管理的本质是需求管理，它的任务是影响需求的水平、时间和内容。
组织在开展其营销工作时，会受到5种不同哲学的影响：生产观念、产品观念、推销/销售观念、营销观念和社会营销观念。
营销观念的关键是认为组织的主要目标是确定目标市场的需要与欲望，并比竞争对手更有效和有利地传送满意。
它首先要很好地确定市场，着眼于顾客需求，开展一体化地影响顾客的活动，通过顾客满意获取利润。
最近，由于世界人文统计和环境发生了重大变化，有人对营销观念是否适用提出了质疑。
社会营销观念认为组织的任务是确定目标市场的需要、欲望和利益，并且在维护与增强消费者与社会利益上比竞争者更有效和更有利。
销售人员培训课程(完整篇)
销售人员应明确自己是 公司与客户的中介。其主 要职能是：把公司经营理 念、产品与服务传递给客 户，达到销售成功目的。
四、积极的心态源于专业的修炼（3）
成功销售人员的自我形象定位
3、客户销售的引 导者、采购的顾 问
销售人员要利用专业的 熟悉为客户提供咨询便利 服务，激发客户对公司产 品的兴趣，从而引导顾客 购房。
三、成功销售员的3、4、5、6之“3”
③、有效的时间管理造就成功的销售员
• 做行动者、做时间的主人 时间对每个人都是公平的，同样做 销售，为什么成果不同，原因就在于我们是否浪费了时间？是否 一直在积极行动？是否真正每时每刻关心客户……
• 学会在工作点滴中体味成就 利用目标分解与时间管理将每天 的工作进行分解，分解到每个事项，每个时段。及时办理，及时 检查，及时总结，每完成一件事，就是一项成就！
项目优劣势分析表
一、成功销售人员应掌握的知识（2）
时间安排
13:0014:00
第 14:10一 15:30 天
培训内容
讲义
三、关于吉姆玉米狗项目的统一
说词
销售价格表、销控表
4、营销策略，包括：价格、付 付款办法(优惠政策)
款方式、策略定位、销售 广告设计方案 目标、推广手段等
主讲人
四、竞争对手优劣势分析
客户喜欢什么样的销售人员？
工作专业 知识丰富 关心客户
仪容得体、外表整洁； 热情、友好、乐于助人； 有礼貌、有耐心、有爱心； 提供优质快捷服务。
掌握产品知识； 介绍产品的优点和适当缺点； 能准确提供信息； 了解市场上其它公司和产品。
记住客户偏好；关心客户利益；竭力为客户服务 耐心倾听客户意见和要求；帮助客户做正确选择
竞争对手调查情况表
APQP第四版讲义培训
中求好”。 –是赶超竞争对手能力的重要依据，是建立产品或过程设计概
念 的重要输入，也是改进业务和工作概念的重要来源。 –成功的基准确定方法是：
• 识别出适宜的基准 • 了解目前状况与基准之间差距的原因 • 制定缩小差距，以达到和超过基准的计划
生
件
产产
10
10.APQP与防错
• 整个APQP的过程是采取防错措施，降低产品/服务 发送到顾客时产生问题的风险，这是APQP的核心。
风
设计记录
险
FMEA
防错
控制计划 作业指导书
PPAP
APQP进程 11
APQP实施 1.计划与确定项目输入与输出
目的：确定顾客的要求和期望，以计划和定义质量计划。 以提供比竞争对手更好的产品和服务。APQP的过程就是要 确保对顾客的需求和期望有明确了解.
• 形成《新产品制造可行性报告》
• 确定成本、进度和应考虑的限制条件（进度，特殊要求，相关资源） • 明确所需的来自顾客的帮助(图纸不清楚，提供模具） • 确定文件化的过程和方法（要形成那些文件，要用到那些方法）
4
8.进行APQP的基础 ●小组间联系 应建立同顾客、组织或内部小组之间的联系。
• 顾客的小组 • 内部的小组 • 组织的小组 • 小组内的子组 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据 需要解决问题的数量
件中的缺陷数（PPM）、缺陷水平、废品降低率。
22
二.APQP实施
1.计划与确定项目输出要素
1.9 初始材料清单
–在产品/过程设想的基础上制定材料的初 始清单和早期的供方的名单。
市场营销讲义第二章
第二章顾客价值与顾客满意学习目标:1、立解顾客的含义2、掌握顾客让渡价值、顾客总成本、顾客总价值的概念及其相互关系。
3、了解提高顾客让渡价值的途径及其应注意的问题。
4、掌握顾客满意的概念，了解顾客满意战略的基本内容第一节顾客与顾客价值期望一、顾客的概念顾客（customer），ISO将顾客分成两类：外部顾客(external customer）和内部顾客（internal customer）。
这就是说顾客可以使组织内部的,也可以是组织外部的。
企业的外部顾客包括:（1）供方提供的产品的接受者.(2）在合同约定的情况下，顾客可称为“采购方”。
（3）顾客可以是最终消费者、使用者、受益者或采购方。
内部顾客包括：股东、经营者、员工。
由于企业外部发生了深刻的变化，因此企业对外部顾客有了更深刻的认识。
顾客是企业生存的基础，失去顾客,企业就无法立足于市场.战胜竞争对手实际上就是争夺顾客.二、顾客价值期望的形成企业要赢得顾客并战胜竞争者，必须了解顾客的选择和决策。
顾客都有自己的价值期望，在众多的产品选择中，判断产品或服务是否符合自己的价值期望,进而做出相应的选择。
顾客价值期望的形成：来源于过去积累的经验、亲朋好友的建议、销售商发布的信息和承诺。
顾客价值期望的形成是购买决策过程的重要环节，并影响到最终的选择。
第二节顾客让渡价值理论著名营销专家飞利浦.克特勒首先提出了“顾客让渡价值理论"。
一、顾客让渡价值顾客让渡价值（customer delivered value）指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总价值（total customer value)指顾客购买某一产品与服务时所期望获得的一组利益，包括产品价值（product value）、服务价值（service value）、人员价值(personal value）和形象价值（image value）。
顾客总成本（total customer cost）指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金，包括货币成本（monetary cost)、时间成本（time cost）、精神成本（mental cost）和体力成本（physical cost）。
MKT PPT(完整版)
营销计划过程
营销目标 • 分析之后，公司可以开始制定目标，目标 有以下种类：
• 策略推动目标 • 策略目标
• 策略推动目标形成营销计划的方向并涉及 如针对的市场和要销售的产品等问题 • 策略目标更具体，适用于个别产品的营销 计划
营销计划过程
核心策略 • 核心营销策略关注如何实现目标 • 公司将首先根据最吸引业务的是什么和什 么最合适来确定出其目标市场 • 其次，公司还将确定出他们目标竞争者并 分配资源发起挑战。可能他们会试着攻击 较弱的公司
• 我们现在处于什么位置？ • 我们是如何走到这个位置的？ • 我们正在去往哪里？
• 公司可能检查他们经营的宏观环境，尤其是政治、经济、 环境和技术变化 • 公司可能检查他们经营的微观环境，尤其是客户、竞争对 手、经销商和供应商
营销计划过程
四点分析
• 四点分析可用于评估一家公司的策略性位置 • 优势和劣势涉及那些在正面或负面潮流中影响公 司的内部因素 • 机会和威胁涉及那些在正面或负面潮流中营销公 司的外部因素 • 一旦进行了四点分析，就可能形成将劣势转化为 优势，将威胁转化为机会的策略
• • • • 公司的使命宣言包括： 我们的公司是什么样的企业 我们想让公司成为什么样的企业 例如，谷歌2014的经营使命是：“组织世界信息 并使它能普遍性的被人们获得并有用处” • 使命宣言应明确，含有着眼未来的、较笼统的远 景陈述
营销计划过程
营销审计
• 营销审计是公司审查营销系统以识别关键策略事件、问题 和机会的过程 • 他们一般会问自己：
营销计划的收获
促进组织适应力 • 营销计划使公司适应环境（如技术改变、 竞争改变或客户品味改变） 刺激成就 • 营销计划促进公司审视自己并质问自己是 够能提高，没有这一过程，能刺激更高水 平成就的东西就很少
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
营销计划与控制相关概念：产品和品牌管理组织：生产不同产品或品牌的公司往往要设立产品或理组织，产品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。
设产品管理是第一种方法，即产品管理由产品经理领导，他主管若干个产品大类经理，产品大类经理主管几个产品经理，每个产品经理负具体产品。
但应注意的是并非所有组织都需要产品和品牌管理组织，只有产品差异很大，或产品太多致使职能型营销组织没有足够的能力来管理时，方有设置产品和品牌管理组织的必要。
地区性营销组织：从事全国性销售业务的公司常常将其销售人员按地域划分，一个全国性销售经理可以负责４个地区销售经理，他们又分别负责６个区域经理，每个区域销售经理又分别负责８个小区经理，后者每人又分别负责１０个销售人员。
有些公司现已增设地方市场专家来支持销量很大的市场中的销售工作，这有助于帮助公司总部营销经理调整他们在班加罗尔的营销组合，以求得最大限度地利用市场机会，同时地方市场专家还将制定年度和长期发展计划，并在总公司营销人员和地区性销售人员之间起到联系沟通的作用。
市场定位：是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。
市场定位离不开产品和竞争，所以市场定位常与产品定位和竞争性定位的概念交替使用。
市场定位强调的是企业在满足市场需要方面，与竞争者相比，应处于什么位置；产品定位是指就产品属性而言，企业与竞争者的现有产品，应在目标市场上各处于什么位置；竞争性定位是指在目标市场上，和竞争者的产品相比，企业应提供什么样有特色的产品。
可以看出，三个概念形异实同。
市场营销管理：是指为创造达到个人和机构目标的交换，而规划和实施理念、产品和服务的构思、定价、分销和促销的过程。
市场营销管理是一个过程，包括分析、规划、执行和控制。
其管理的对象包含理念、产品和服务。
市场营销管理的基础是交换，目的是满足各方需要。
市场营销管理的主要任务是刺激消费者对产品的需求，但不能局限于此。
它还帮助公司在实现其营销目标的过程中，影响需求水平、需求时间和需求构成。
因此，市场营销管理的任务是刺激、创造、适应及影响消费者的需求。
从此意义上说，市场营销管理的本质是需求管理。
市场营销战略控制：是指由企业的高层管理人员专门负责的。
企业的营销管理者通过采取一系列行动，使市场营销的实际工作与原战略规划尽可能保持一致，在控制中通过不断的评审和信息反馈，连续地对战略进行修正。
与年度计划控制和盈利能力控制相比，市场营销战略控制显得更重要，因为企业战略的成是总体性的和全局性的。
而且，战略控制更关注未来，战略控制要不断地根据最新的情况重新估价计划和进展，因此，战略控制也更难把握。
市场营销组合：所谓市场营销组合，就是企业根据可能的机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。
”菲利普·科特勒在《营销管理——分析、计划和控制》中对市场营销组合所下的定义是：营销组合就是企业用于追求目标市场预期销售量水平的可控制营销变量的组合。
麦卡锡在给出市场营销组合的涵义后，进一步把市场营销组合中所包含的可控制变数归纳为四个方面：产品、价格、地点和促销。
综合起来，我们认为：市场营销组合是企业为满足目标市场顾客的需要，对可控制的各种市场营销手段的综合运用。
具体说，是企业营销人员采用系统方法，根据企业内、外部环境的特点，把市场营销的各种手段即产品、订价、分销和促销等，进行最佳的配合，使它们相互协调和配合，综合地发生作用，以实现企业的战略目标。
市场营销组合与现代市场营销观念相适应，对企业的经营发展、尤其是市场营销实践活动有重要作用：是制定企业市场营销战略的基础。
能保证企业从整体上满足消费者的需求。
是企业对付竞争者的强有力的武器。
细分市场：细分市场的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。
所谓细分市场，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场(总体市场通常太大以致企业很难为之服务)划分成若干个具有共同特征的子市场。
因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。
细分市场不仅有利于企业发现新的市场机会，而且有利于企业合理地择定目标市场，有效地配置有限资源，集中力量，更好地为目标顾客服务。
营销审计：是对一个企业或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于决定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高企业的营销业绩。
市场营销审计具有全面性、系统性、独立性和定期性四个特点。
全面性，是指营销审计并不限于若干麻烦的地方，而是涉及一个企业全部主要的营销活动。
也就是说，要注意区分全面性的营销审计和只对销售人员或定价等事项所作的功能性审计。
系统性，是指营销审计包括一系列有秩序的诊断步骤，包括诊断组织的营销环境、内部营销制度和各种具体的营销活动。
独立性，是指营销审计人员在评审各项营销活动时，必须保持独立、客观的态度。
定期性的营销审计既有利于那些业务发展正常的公司，也有利于那些处境不佳的公司，所以无论企业经营好坏，都要进行定期性的营销审计。
基础知识：一、营销组织多年来，营销逐步由简单的销售职能发展成为一项复杂的职能集合。
下面，我们将讨论公司营销部门演变的过程，它们是怎样组织的，以及公司各部门之间应怎样相互协调工作。
（一）营销部门的演变现代化的营销部门是经过长期演变而形成的产物，它经历了5个发展阶段。
１．简单的营销部门。
一切公司在开始创办时都有五个简单职能：财务、人事、经营、销售、会计。
销售功能由销售副总经理领导，他管理一批销售人员，也做一些销售工作，当公司需要进行营销调研及广告时，销售副总经理也要处理这些功能。
２．带有营销职能的销售部门。
当公司业务拓展至新的地区或增添了新的客户类型时，公司此时需要增加某些新的营销职能。
销售经理此时就需要请这些方面的专家来处理这些营销活动，或许他会设立一个营销部来负责诸如市场调研、广告等营销活动。
３．单独的营销部门。
公司的持续发展增加了它在营销职能上的投入，如市场调研、新产品开发、广告和促销、售后服务，这些都和营销人员的活动有关。
公司总经理发现了单独设立营销部的好处，营销经理直接向总经理或执行副总经理汇报工作，在这一阶段中，营销、销售两部门成为组织中两个独立的但工作又必须紧密联系的部门。
４．现代营销部门。
尽管销售和营销部门经理应协调工作，但由于相互不信任，他们的关系也会弄得很紧张。
销售部门与营销部门之间存在的矛盾太多，公司总经理可能将营销活动交给销售副总经理领导；或命令常务执行副总经理处理出现的矛盾；或派营销副总经理主管一切工作，而后一种解决办法则逐步形成了现代化营销部门的基础。
５．现代营销公司。
一个公司可能设有现代化的营销部门，但还不能说它是完全意义上的现代营销公司，这取决于公司中的其他主管人员怎样看待营销功能，如果只把营销看成是销售功能或把营销部门认为是市场运作部门，那么他们都没有抓住要害，只有当他们懂得：一切部门都是“为顾客而工作”的，营销不只是一个部门的名称，而是始终贯穿于公司运营始终的公司哲学，这时公司才能称得上是完全意义上的现代营销公司。
（二）营销部门的组织形式现代营销部门呈现出多种形式，但所有的市场营销组织都必须与营销活动的各个领域——职能、地域、产品和消费者市场相适应。
1、职能型组织。
职能型组织的优点是管理简单容易，但从另一方面而言，这种形式在产品及其市场成熟后就失去了效用，因为有可能：（1）制定的规划与具体的产品及市场不相适应，因为没有人对某种产品或某个市场负完全责任，不受职能性专业人员欢迎的产品常被漏掉；（２）每个职能群体都争取能获得更多的预算和更高的地位，营销经理不得不经常仔细地审查职能性专业人员的有竞争力的主张，并解决难于协调的问题。
２．地区性组织。
从事全国性销售业务的公司常常将其销售人员按地域划分，一个全国性销售经理可以负责４个地区销售经理，他们又分别负责６个区域经理，每个区域销售经理又分别负责８个小区经理，后者每人又分别负责１０个销售人员。
有些公司现已增设地方市场专家来支持销量很大的市场中的销售工作，这有助于帮助公司总部营销经理调整他们的营销组合，以求得最大限度地利用市场机会，同时地方市场专家还将制定年度和长期发展计划，并在总公司营销人员和地区性销售人员之间起到联系沟通的作用。
3、产品和品牌管理组织。
生产不同产品或品牌的公司往往要设立产品或理组织，产品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。
设产品管理是第一种方法，即产品管理由产品经理领导，他主管若干个产品大类经理，产品大类经理主管几个产品经理，每个产品经理负具体产品。
产品经理组织有以下几个优点：（１）产品经理可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合；（２）产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快；（３）由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略；（４）产品管理组织是培训年轻主管人员的最佳场所，因为产品管理组织可以使他接触公司运作的全部领域。
４．市场管理组织。
许多公司将产品出售给不同类型的市场。
市场经理实质上是参谋人员，而不是专职工作人员，他的职责和产品经理相类似，市场经理要制定其所管理产品的长期计划和年度计划，因此必须分析研究市场的发展状况和公司应供应市场的新产品，其工作绩效常以对市场份额的增长所作的贡献，而不是根据在市场上获得的现时盈利来判断。
这个系统与产品管理系统的优缺点相同，它最大的优点在于它所组织的营销活动是为了满足不同消费阶层的需要，而不是集中于营销职能、地区或产品本身。
５．产品管理和市场管理组织。
生产多种产品并面向多个市场的公司常面临进退两难的境地，要么采用产品管理制度，这就要求产品经理熟悉高度分化的市场；．要么采用市场管理组织制度，那就要求市场经理必须熟悉他主管市场上出售的花色品种极多的产品；要么任命产品和市场两位经理，这就是矩阵组织。
矩阵管理组织对于那些产品多样化和市场多样化的公司而言应该是最为合适的，但这种系统的费用较高而且容易产生矛盾。
６．公司和事业部组织制度。
随着多产品-多市场公司规模的扩大，公司常将其产品-市场管理集群转变为独立事业部，它们再分设自己的职能部门和服务部门。
一般公司的营销组织可采取以下三个模式：（１）不设公司营销部门。
一些公司不设公司一级的营销人员，他们觉得在公司一级营销人员没有什么用处，因为各事业部都有自己的营销组织。
（２）保持适度的营销组织。
一些公司保持适度营销组织来执行一些职能（３）公司保留强大的营销部门。
但究竟哪些公司适合用哪种模式，这是不一定的，有的公司从开始就在公司一级设立强大的营销部门；而有的公司则致力于发展各事业部的营销部门；有的则减小公司级营销部门的规模和权限；有的干脆就不设公司级营销部门。