企业管理知识：管理的三要素
管理三要素
三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制 1、绩效考评 ● 作 用
激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 帮助员工认识自己存在的缺点和不足， 帮助员工认识自己存在的缺点和不足，指导员工制定改 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标， 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标，帮助员工 开发潜能； 开发潜能；
3
提高管理水平 共创持续发展
一、建班子
<一>有无班子的区别
才有集体智慧， 1、有班子 ，才有集体智慧，才可能进行战略设计 和科学决策；没有班子，只能是个人意识， 和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避 免个人独断专行和决策偏差； 免个人独断专行和决策偏差； 有班子能够发挥集体的力量 优势互补， 能够发挥集体的力量， 2、有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协 快速实施，办成个人的能力所做不到的事； 作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓， 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓，缺乏条 理和规范； 理和规范；
联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评， 联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评，一般先由 被考评人自己先根据岗位职责和目标， 被考评人自己先根据岗位职责和目标，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人； 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人； 考评人根据被评人的述职并参考与其有工作关系的部门 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果； 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果； 同时考评人要与被考评人进行直接的面谈， 同时考评人要与被考评人进行直接的面谈，逐项指出他 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。
管理学---分析联想成功三要素
浅析联想企业管理三要素班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。
当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。
今天，我就想深入讲一讲这三要素。
首先，要建好班子。
从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。
联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。
在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。
联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。
公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
联想已成为其旗下员工自由成长的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
然后，要定好战略。
联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。
其内容分为四个方面：一是国内微机市场。
由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。
而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
二是国内系统集成领域。
中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。
又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
三是代理销售领域。
在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。
这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。
有效管理的三要素
一、“领导管人,流程管事”:通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。
调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理,这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。
工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。
从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库,再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。
采购、车间、仓库是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。
如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事.因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门.所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。
企业要做好控制就要懂得权力的横向分配,即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的,它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。
所以，要发挥职能部门的管事作用.事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
这就是欧博的“横向控制法"的核心思想.案例:“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司)1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时,发现延期订单是越来越多。
订单处理周期（即从接单到出货)一般为7~9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做,每天匆忙赶货，效率低下.更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。
造成订单严重延期的原因如下：(1)、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。
管理的基本要素.
㈡、管理者的四大角色
做一个导师——用使命鼓励你的员工 做一个牧师——改变观念，激发潜能 做一个设计师——设计高效率的业务流程 做一个统帅——打造一支富有战斗力、创新
力、凝聚力的团队 管理大师德鲁克说：作为一名管理者，他最
大的奉献在于：创造新思想、创造愿景和使 命，并以此引导和改变他的下属。
⑷为什么管？即管理的目的。管理本身不是 目的，只是实现目的的手段。任何一个企事 业单位，都有一个现实的方案目标，无论是 经济效益还是社会效益。
⑸根据什么管？管理是人们的主观行为，这 种主观行为必然受到客观规律的制约。为了 提高管理效果，到达预期目标，就必须尊重 客观规律、合理配置资源、表达以人为本、 创造优良环境〔不仅仅是生活工作环境，更 重要的是心理环境。要让员工获得平安感、 归属感、成就感和自豪感〕、鼓励人才成长。
文化体系：价值观〔念起来很顺、看起来很美、
说起来很甜、办起来很难！〕
二、如何管人？
三大要务——改变观念从认识到措施 四大角色——工作定位 五项研究——掌握技能 十项工作——具体落实
㈠、管人的三大要务
第一个问题：员工迟到了，如何处理？谈话、警告、 罚款、处分……
管人的第一要务： 要他做——他想做！
⑵谁来管？即管理的主体是谁。人民当家 作主，谁也作不了主，齐抓共管，谁也不 管。随着所经理。
⑶怎么管？如何进行管理，就是管理职能： 方案、组织、指挥、协调、控制〔监督〕 〔有人把指挥、领导、协调放在一起，实 际应该是功能各不同的。管理本身就有领 导的意思，上述五项职能，那项不是在领 导吗？〕
⑵不同组织层次在管理职能重点上存在差异不同层 次花在管理工作上的时间比重不一样。同一管理职 能，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也 不完全相同。〔就方案而言，高层关注战略方案， 而基层关注作业方案。〕
柳传志管理三要素
柳传志管理三要素编者按：9月26日週一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。
郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。
现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查询不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。
管理三要素之一：建班子·1＋1＜1的问题1＋1＜1是什幺意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。
这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。
纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。
1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。
所以我们着重要讲的是这两个问题。
1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。
这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎幺讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。
这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这幺做，党委书记看的很明白，也会这幺做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这幺做，这样有两三个人这幺做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。
有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。
如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。
企业成功危机管理三要素
那么企业如何做到危机管理制度化？
总结许多国际大企业的成功经验，如下几点特别值得借鉴，即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和具有危机意识的企业文化。
危机属于非常事件，企业无法按照现有制度来应对，必须事先拟订成文的有关危机事件的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。
2.制定全面的沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：·媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收广集与跟踪等）·政府沟通（联邦政府运输部、联邦议会、各州政府、消费者保护机构、国际相关机构等）·员工沟通／工会沟通·投资者／股民沟通·业务伙伴沟通（供应商、汽车制造商、贷款银行、运输商、经销商等）·法律事务沟通
当然，以上这些制度化的先进经验都需要企业具有“危机意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个公司产生致命影响，只要看看美国的“9·11”和最近的SARS就知道这不是危言耸听。因此好的企业应该在其企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
类似地，由于SARS原因导致商务旅行受到限制，而很多具备良好信息系统的企业可以通过因特网、企业管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，从而将SARS的负面影响降低到最低限度。从这个角度来看，本次“非典”灾难将推动我国企业信息化、电子商务和电子政务的发展。
1.建立危机处理指挥中心·建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，立即展开工作·招募必要的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等·对危机发展的可能情形进行预测，计划并制定相应对策·指挥各相关业务部门展开危机处理：生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等·指挥公共关系和企来形象管理工作
[整理版]管理三要素
![[整理版]管理三要素](https://img.taocdn.com/s3/m/3ad7540011a6f524ccbff121dd36a32d7375c704.png)
企业管理三要素大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。
管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在这里单从经营企业这个方面来进行讨论。
企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。
经营企业的目的是为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一套有效的管理机制。
理论是方向，没有理论就无从着手管理。
人才是工具，没有人才就不能实现管理。
机制是保障，没有机制就难于落实管理。
第一要素：理论理论是搞好管理的先导。
一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。
所以说，理论是否具有科学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。
科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。
一、理论的正确性。
“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，管理的结果肯定是不言而喻的。
要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法等。
通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。
二、理论的完善性。
如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。
企业管理三要素(组织、制度、流程)
企业管理三要素：结构 制度 流程导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。
...一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。
能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。
因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。
这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。
比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。
老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。
不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。
另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。
结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。
流程与制度是纵横交叉关系。
光有流程或者光有制度都不完整。
制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。
流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。
制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。
横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人因有思想而成为高级动物，一个只有本能的人生是可悲的。
那么我们企业的管理人员不能一味只知重复劳动，而不去探索如何能够最大限度地调动人和物等各方面的有效资源为企业创造价值。
这也是企业管理中面临的最大课题。
无论是何种工作，都要让我们的员工清楚认识自己所从事工作的价值，并通过工作不断实现员工自身的价值。
说白了，就是让他们知道自己凭什么拿钱，是帮助公司赚钱了，还是赚的公司的钱，是公司因为他而更好，还是他仅仅是寄生于公司。
因此，我们的管理必须要有效率，让大家在潜移默化的环境中，不断接受着新管理理念的撞击。
管理者实现管理的效率的必备素质之一便是懂得根据实际情况给员工设定目标。
一个终极目标，这当中应当有无数的子目标，以方便员工们学会做事的逻辑，学习将每件事分成许多的阶段性目标而有序前进，即设定“路标”，指导他们走好每一步，同时也是对自己管理工作的检验，让自己在实践中不断丰富和升华。
比如安全标准化工作，共10个一级要素，每个要素都有自己阶段性的目标。
如风险管理，首先要进行有害因素识别，然后是风险分析，然后是组织风险评价；制定风险控制措施，进行隐患整改(如图1所示)。
管理者要善于培养思维的逻辑性，将错综复杂的事情分割成不同的段落，将每个段落细化成可执行的操作步骤。
这是一种素质，非一日所能学到的，需要解决不同问题和情况后不断领悟和积累。
图1风险管理示意图
管理要素之二便是统筹全局，将从事的工作性质进行深入分析，规定相应的工作原则，使员工最大程度地了解自己所从事的工作。
比如国际销售的性质特殊，有时差等的限制，我们需要规定24小时原则；最大限度地投入有效的时间和精力，为公司获取最大空间的利润，这也是考验管理者对全局情况的把握及预见，这是需要经验的。
第三，管理者还须给一系列的实现目标的动作过程设定标准，量化时间、地点、任务以及结果。
我们所布置的任何事情，需要最高程度地简化和延续有价值的工作，最大限度避免大量人力、财力、资源的浪费。
比如安全标准化的提出，便是经过千万次的实践而总结出的有效、简化的适合所有危险化学品从业单位的通用标准，其中每项要素都有相应的应用形式。
比如作业安全中涉及各类作业票证的办理，那么关于作业
票证必须有统一的标准，如动火地点、动火方式、安全措施等的填写标准，就使工作人员节省许多时间，直接按照作业票证上面所提供的标准去执行，准确且到位。
综上所述，作为一名管理者，要想了解管理的奥秘，必须具备以上要素，培养成设定目标、公布原则、建立标准的思维习惯、管理思路，要有预见性，预见员工在执行过程中会犯怎样的错误。
了解才能避免，清楚地认识事情之间的联系，用发展的眼光看待问题，不要让“鼠目寸光”(维护自己眼前的利益)一点一点的侵蚀我们的体制。
根据事情发展变化的趋势、事物内部各要素之间的联系来判断和解决问题，通过反复实践和对员工的心理暗示不断培养员工看待事物的角度和方法，用最简单易得的资源创造最大限度的价值，这是企业管理遵循的终极原则。
搜索MBA巴巴直达MBA巴巴商学网，浏览下载更多专业，权威的MBA以及企业管理规划等相关资料。