海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析

摘要：本文主要是对家电龙头海尔集团进行的战略管理分析，包括外部环境与国际环境分析。外部环境分析侧重于国内家电企业对海尔行成的竞争、威胁、制约，而国际环境分析则侧重于资源、技术、创新以及品牌核心价值、核心文化的竞争。

关键词：管理、环境、品牌、文化、竞争

正文：

一．简介

海尔是一家大型家电生产企业，在世界家电品牌中位列第四。它于1984年在中国青岛成立。到2009年，海尔共建立了29家生产基地，8项专利，19家国外子公司，职员总数超六万。在2009年，海尔的年营业额达到12430亿，海尔分公司总价值812亿。它已经持续八年成为中国最有价值的品牌了。

二．外部环境分析

五种竞争模式

1.新进入者的威胁

中国的电信行业由于规模经济的影响,潜在的进入者进入壁垒低,入口风险低，又因为国内的潜在需求很大,便吸引了许多竞争对手。“家用下乡”这一政策也鼓励更多的公司进入这一领域。因为国内新进入者的规模很小,他们不会威胁到海尔的位置。但跨国公司进入市场,就意味着海尔将面临更为庞大的冲击波。

2.企业间的竞争

在受到经济发展带动与政策鼓励影响下，家电公司都进入了高速度发展阶段，所以竞争更加激烈。由于人民币升值，该行业的固定成本上升，因此为了降低成本，公司便进行了更大规模的生产和低价出售商品，而这些都可能引发价格战。海尔的最大竞争对手是美的。使美的变强大的领域是空调和冰箱，与此同时格力、三星、海信都是海尔的重要竞争对手。

3.替代产品的威胁

在环境保护的压力之下，我国国家标准草案相关法律的制定，都有所限制海尔的目标实现和发展效率。家用电器能源保护化和环境保护化成为必然的发展趋势。随着家电信息技术的发展，高水准的家用电器将会覆盖全网络，将人类带入智能化社会。海尔应该掌握新技术以满足客户需求，不断导入适当的替代品。4.客户的讨价还价能力

为了吸引顾客,每家企业都会给予客户一定价格以更好地竞争。客户可以在一定程度上向卖家索要折扣。而企业管理者需要通过提高服务质量来进行一定的增加产品性能。服务质量决定了市场营销、广告支出费用以及折扣的能力。

5.供应商的讨价还价能力

家电制造业供应商可能降低价格或者减少产品质量来显示企业的力量。如果企业通过价格结构消秏成本得到增长,它的利润将会由于供应商行为而减少。

家电行业价值链:研发——采购——制造——物流——市场营销——服务——客户

对中国家电行业而言,该行业集中度度更高。电器产品是由少数供应商垄断的,如国美、苏宁。因此,中国供应商的家用电器行业讨价还价能力仍然非常强劲。

三．国际环境分析

A.资源

1.有形资产

1.1 财政状况

海尔建立了全球首席财务官代表大会制度。

海尔通过实现海外上市，加速了全球化。在2005年3月,海尔集团在香港上市的h股使得海尔进入国际资本市场更平稳。这使海尔不只有高质量的资本支持,并促进海尔的国际化财务管理。为海尔国际资本市场在奠定了良好的信用基础。

1.2 组织资源

随着企业的外部环境从卖方市场转向买方市场,海尔作出了重大的战略组织结构的调整。由最初的财务、采购、销售业务的每个部门分离到业务流程总部,物流促销总部,现金流总部集成的建立，海尔统一了营销、采购、结算并整合了集团最初的功能管理资源。它形成了创新秩序的支持过程3 R(研发、人力资源、CR)并确保订单执行基金会支持流程3 T(中药,TPM,TQM)3 T和3 R支持流程的主题函数组和中心注册的独立于业务服务公司。

1.3 实物资源

海尔集团是世界上第四大白色家电制造商,同时也是中国电子企业排行榜百强之一。该公司现在拥有240多家法人单位。它在30多个国家建立本地化设计中心,制造业基地和贸易公司，全球员工超过60000。海尔有96个类别,超过15100个大小的白色家电产品集团包括电器、黑色家电、米色家电，出口到世界上100多个国家和地区。

1.4 技术资源

海尔集团成立42个系列,8600多个品种规格的著名品牌产品：群频率系列、抗菌系列、健康系列、环境保护、智能家电系列。在2009年的上半年最后期限,海尔运用专利累计9258件,其中包括发明专利2532件。在独立知识产权基础上,海尔已经涉及了在19个国际标准,五个国际标准已经颁布。海尔已经创造了一个强大的技术储备能力、技术储备项目达到六十八个。

2 无形的资源

2.1 人力资源

海尔的人力资源中心通过以人为本的员工生活设计、企业内SST市场链,激发员工的研究,努力实现自我。海尔的大学为所有类型的员工提供教育、岗位培训,以提高员工的素质。海尔通过提高所有管理人员素质来提高整体员工素质。海尔集团通过与国际著名企业加强交流提高国际化水平。在人事制度,海尔遵循这样的原则:“每个人都是天才,赛马不相马”,注重员工的才华但不仅是一个学位。海尔在企业内的所有层次建立促进员工发奋向上、求实、创新的敦促机制。

2.2 创新资源

2.2.1 战略创新

海尔已经经历了三次战略创新。第一步是从1984年到1991年的品牌战略阶段,创造了知名品牌“海尔”;第二个步骤是从1991年到1998年的多元化战略阶段,从冰箱扩展到所有的家电产品;第三步从1998年到现在,海尔落实国际化战略阶段。

2.2.2 技术创新

海尔集团1999年声明的所有种类的专利有582项,是中国申报专利数最多的企业。1999年,海尔平均每个工作日发展12项新产品,维持了一个始终如一的高水平的创新。海尔认为:技术创新——首先是理念的创新,海尔的核心企业文化就是创新。

2.3 品牌资源

在20109月15日,中国最具价值品牌评选中,海尔以品牌价值8552.6亿元人民币在所公布的100年名单上连续九年排在第一位。根据世界著名的监测机构GFK数据显示,2009年,海尔约占据75.9%的市场份额,在德国，与2010年相比,海尔集团收入同比增长13%。

B. 功能

1.分配

海尔模式的分销网络分布在各处,其中百货商店和零售是重要的一支力量。海尔的销售政策也倾向于零售商,海尔不仅给他们提供更多的服务和支持,并保证零售商可以获得高于美的模式的利润空间。通常零售商总利润8 - 10%之间,利润值很高。

2.管理信息系统

海尔构建了完整电子商务系统和强大的物流系统,它可以在较短的时间内向客户发送货物。

3.营销

在国内市场,海尔和经销商合作方式的代理人主要店中店和专卖店。这是一个典型的两种形式的海尔营销渠道。在海外市场,海尔将直接由外国交易商提出了现有的网络,它的优点是可以直接使用外国交易商完美的销售和服务网络,大大降低了建筑成本渠道。现在海尔在31个国家建立了分销网络,共有近10000个市场网络,这使海尔的产品总是能进入世界上其他任何一个国家。

4.管理

海尔的探索实现了“伙伴”的管理模式,“市场链”管理和“单一的统一”的发展模式。OEC分为3个系统宪法:目标系统,日清系统,激励机制。市场链管理模式的发展就是OEC。

5.研究和发展

海尔中央研究院致力于独立研究和创新;它提供了海尔集团核心技术支持和全球品牌。这里是海尔集团通过合作建立的核心技术和综合性研究所的科研基地。

C .核心竞争力

1.品牌

品牌是企业的标志,如同其产品,服务,它已经成为了最具价值的资产的企业的符号,是最直接体现了一个企业的品牌竞争力，意味着企业核心能力的能力,意味着企业竞争力的力量。作为中国家电企业第一品牌,“海尔”品牌现在在参与国内外市场竞争中,获得了可持续的竞争优势的核心竞争力。这主要在于“海尔”品牌的下面的几个特点:

1.1 品牌差异化

在三个阶段中,海尔的品牌战略已经作为一个优先发展策略。第一步,从1984年到1991年是品牌战略阶段,创造知名品牌“海尔”;第二步从1991年到1998年是多元化战略阶段,从冰箱扩展到所有家电产品;第三步从1998年到现在,海尔开展了国际化战略阶段。

1.2 客户价值

品牌是一种声望,这是存在于用户的想法感觉。高可见性、良好的信誉、用户忠诚度,能迅速满足用户个性化需求,“真诚到永远”的服务和良好的形象,所有这些让用户在感到物有所值的同时,也感到一种物质和精神上的享受。用户的价值的良好反映,使得海尔品牌赢得多数用户尊重和忠诚。

1.3 自然延性

海尔在第一阶段建立了品牌优势,通过产品创新,从只是做单一冰箱产品到高新技术,许多规格产品和各种系列家电品牌产品,这使海尔的品牌产品范围上得到了扩展。2001年,海尔集团参与了金融行业。在不到一年,海尔集团已捕获多家金融、证券、保险公司。海尔在和谐中构建的组合跨国企业集团框架成功。

2. 创新能力

海尔的核心是“创新能力”。通过“创造性破坏”、“创意的参考,模仿“不断”和“创造出有价值的