供应商管理中的问题及对策
物资采购中的供应商管理存在的问题及对策
物资采购中的供应商管理存在的问题及对策物资采购是企业运营过程中不可或缺的一环，而供应商管理是保证物资采购高效、稳定运行的重要因素。
在实际操作中，供应商管理也会面临一些问题。
本文将探讨物资采购中存在的供应商管理问题，并提出对策。
一、供应商选择问题在物资采购过程中，供应商的选择至关重要。
一些企业在选择供应商时，往往只关注价格，忽视了供应商的质量、信誉、交货能力等方面的评估。
这种短视做法容易导致以价格为导向的采购决策，从而影响到物资采购的质量和稳定性。
对策：1.建立供应商评估体系，综合考量供应商的价格、质量、信誉、交货能力等因素，确定供应商的分值和等级，以此为依据进行供应商选择；2.开展供应商考核，定期对供应商的性能和服务进行评估，并根据考核结果进行分类管理，及时与绩效不佳的供应商进行沟通和整改；二、供应商交付问题供应商的交货能力直接关系到物资采购的正常进行。
一些供应商在交货上存在不诚信、不稳定的问题。
延迟交货、交付不符合要求的产品等，这些问题会导致采购计划的延误，影响到项目的正常运行。
对策：1.与供应商签订明确的交货合同，明确交货时间、数量、质量要求等，加强对供应商的约束；2.与供应商建立密切的合作关系，保持良好的沟通和协调，及时了解供应商的生产和交货情况，做好交货进度的跟踪和监控；3.开展供应链管理，与供应商共享信息，实现供需资源的快速反应和协调，以提高交付的稳定性和准确性。
三、供应商质量问题供应商的产品质量直接关系到采购物资的可靠性和安全性。
一些供应商存在质量控制不到位、未能提供符合规定的产品等问题，这给企业的运营带来了一定的风险。
对策：1.建立供应商质量管理体系，要求供应商提供相关的质量控制文件和合格证明，加强对供应商质量工作的监督和检验；2.与供应商进行质量沟通，明确产品的质量要求，确保供应商能够提供符合要求的产品，并及时处理和纠正质量问题；3.开展定期的供应商质量评估和审核，对于质量问题频发的供应商，可以考虑更换合作伙伴。
供应链管理面临的三个问题及解决办法
供应链管理面临的三个问题及解决办法问题1：供应商风险管理不到位供应链管理中，供应商的选择和管理至关重要。
然而，许多供应链面临的一个主要问题是供应商风险管理不到位。
这可能导致供应商的质量、可靠性和供货能力等方面的问题。
解决这个问题，可以采取以下措施：- 建立供应商评估机制，对潜在供应商进行全面的风险评估和背景调查；- 建立供应商绩效评估体系，定期对供应商进行绩效评估，并采取相应的激励或处罚措施；- 建立供应商管理团队，负责与供应商进行密切合作，及时沟通和解决问题。
问题2：物流和运输效率低下供应链的物流和运输环节对整个供应链的效率起着重要的影响。
然而，物流和运输效率低下是供应链管理中常见的问题之一。
为解决这一问题，可以考虑以下措施：- 优化物流路线和运输模式，选择最合适的物流供应商，并与其建立长期合作关系；- 加强仓储管理，提高仓储的利用率和效率；- 使用物流技术和信息系统，实现物流和运输过程的可视化和自动化。
问题3：信息不对称和缺乏透明度供应链管理需要实时、准确的信息共享和透明度，以便作出准确的决策。
然而，由于信息不对称和缺乏透明度，供应链管理往往面临困难。
为解决这个问题，可以考虑以下措施：- 建立供应链信息共享平台，实现供应链各方的信息共享和透明度；- 采用物联网技术、大数据和人工智能等技术手段，实时监控和分析供应链的各个环节，并提供相应的决策支持；- 建立供应链风险管理体系，及时识别和应对供应链中的风险。
综上所述，供应链管理面临的三个问题分别是供应商风险管理不到位、物流和运输效率低下以及信息不对称和缺乏透明度。
通过采取相应的解决办法，可以提升供应链管理的效率和可靠性，提高企业的竞争力。
企业物资采购供应管理存在的问题与对策
企业物资采购供应管理存在的问题与对策企业物资采购供应管理是企业日常运营中非常重要的一环，它关乎着企业的生产效率、成本控制和质量保证。
但是在实际操作中，企业物资采购供应管理往往存在着各种问题，严重影响了企业的发展和运营。
本文将就企业物资采购供应管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、存在的问题1、采购流程繁琐在一些企业中，采购流程繁琐，程序繁杂，导致采购周期较长。
需要经过层层审批、签订多份合同等，这不仅增加了管理成本，也降低了企业的采购效率。
2、采购成本不易控制一些企业在采购过程中容易忽视成本控制，可能是因为没有专业的采购管理人员进行成本分析，也可能是因为缺乏对供应商的有效管理，导致采购成本居高不下。
3、供应商管理不善一些企业对供应商的选取、及时交付和质量保证缺乏有效的管理与监督，可能会导致供应商的资信问题、交付延误和产品质量不达标等。
4、采购风险较大在采购过程中，可能会出现突发事件或市场变化，导致企业采购风险变大。
特别是在原材料价格波动较大的行业中，企业需要更好地应对采购风险。
5、信息不透明企业在采购过程中，可能会由于信息不透明、信息不对称等原因而导致采购决策失误，影响企业的采购效率和成本控制。
二、对策企业需要对采购流程进行优化，简化流程、减少审批环节，提高采购效率。
可以借助信息化技术对采购流程进行优化，提高流程自动化程度，减少人力介入，提高采购效率。
企业应该建立完善的成本控制机制，对采购成本进行精细化管理，通过成本分析、对比等手段，找出成本管理的症结所在，以便找到解决的方法，从而控制好采购成本。
企业需要加强与供应商的合作，建立稳定的供应链管理体系，加大对供应商的监督管理力度，提高供应商交货质量，确保供应商品质量，减少供应商的风险。
企业应该加强采购风险的管控，建立健全的风险管理机制，制定应急预案，及时对采购风险进行评估和处理，降低采购风险带来的损失。
企业应该建立信息透明的采购体系，加强对市场信息、供应商信息等的搜集和分析，并及时为决策者提供准确的信息支持，以帮助企业更好地进行采购决策。
物资采购中的供应商管理存在的问题及对策
物资采购中的供应商管理存在的问题及对策随着经济的不断发展，物资采购对企业的重要性日益凸显。
而供应商管理作为物资采购中一个关键的环节，直接影响着企业的运作效率和产品质量。
目前在物资采购中供应商管理存在着诸多问题，这些问题的存在不仅会影响企业的发展，还可能导致一系列负面影响。
本文将就物资采购中供应商管理存在的问题及对策进行探讨。
一、存在的问题1. 供应商选择不当在物资采购中，企业对供应商的选择是至关重要的，不同的供应商会直接影响着企业产品的质量和成本。
在实际操作中，一些企业在选择供应商时存在着不够科学和专业的问题。
有些企业在选择供应商时只注重价格因素，而忽视了供应商的实力、信誉、服务水平等因素，导致选择了一些不合格、不可靠的供应商，进而影响了企业的产品质量和竞争力。
2. 供应商履约问题在实际的物资采购中，供应商的履约情况往往是一个较为严重的问题。
一些供应商为了谋取暂时的利益，可能会出现拖延交货、质量不符合要求、服务不到位等问题，导致采购方面临着一系列的经营风险，进而影响到企业的正常生产和经营。
3. 供应商信息不透明在物资采购过程中，供应商的信息透明度不高也是一个问题。
由于一些供应商信息不够透明，难以了解到其真实的情况和实力，采购企业在选择供应商时存在一定的盲目性，容易造成一些风险。
4. 供应商与企业利益不一致在实际操作中，一些供应商与采购企业的利益并不一致，他们可能会为了自身的利润最大化，降低材料质量、提高物资价格等方式，来达到自己的目的。
这样一来，不仅会影响企业的产品质量，还可能导致成本增加，降低企业的竞争力。
二、对策企业在选择供应商时应该建立完善的供应商选择机制，从供应商的实力、信誉、服务水平、产品质量、价格等多方面进行评估，以全面客观的方式来选择合适的供应商。
2. 建立供应商绩效考核体系企业应建立完善的供应商绩效考核体系，对供应商的履约情况、产品质量、服务水平等进行全面评估，及时发现问题并采取有效的对策。
物资采购中的供应商管理存在的问题及对策
物资采购中的供应商管理存在的问题及对策物资采购是企业日常运营的重要环节，而供应商管理是保障物资采购质量和效率的关键因素。
当前物资采购中的供应商管理存在着一些问题，需要采取对策来解决。
本文将就这一问题展开讨论，并提出针对性的解决方案。
一、存在的问题1. 供应商选择不合理在物资采购中，有些企业在选择供应商时只考虑价格因素，而忽视了供应商的信誉、产品质量、交货周期等方面的综合实力。
这样的选择不合理，会导致质量和交货周期等方面的风险。
2. 供应商沟通不畅有些企业在与供应商之间的沟通中存在问题，双方对产品规格、交货时间等方面的沟通不到位，造成了供需双方在采购中产生误解和矛盾。
3. 供应商管理不规范一些企业对供应商的管理方式比较滞后，没有建立完善的供应商管理制度，无法对供应商的信誉和资质进行有效的评估和监控，导致了供应链管理风险的加大。
4. 供应商生产环境不达标部分企业在选择供应商时未能对其生产环境做出充分的评估，导致了供应商生产环境不达标，从而影响了采购产品的质量和安全性。
5. 供应商交货周期不稳定有些供应商在交货周期上存在不稳定的情况，给企业的生产和库存造成了一定影响，影响了企业的生产计划和资金周转。
二、对策建议3. 建立完善的供应商管理制度企业应该建立完善的供应商管理制度，包括供应商资质评估的标准和流程、供应商绩效评价标准和考核机制等，确保对供应商的可持续管理。
5. 建立供应商合作关系企业应该与供应商建立稳定的合作关系，优先选择长期合作的供应商，将双方的利益联结在一起，提高供应商的交货稳定性，并共同促进生产的协调与发展。
结语供应商管理是企业物资采购中的重要环节，对于企业的生产和运营具有重要的影响。
有效的供应商管理能够提高采购效率和降低采购成本，因此企业需要加强对供应商管理存在的问题进行分析和对策的研究，不断完善自己的供应商管理体系，以确保企业物资采购的顺利进行。
供应链管理存在的问题及对策
供应链管理存在的问题及对策供应链管理存在的问题及对策一、背景介绍供应链管理是指企业在供应商、制造商和分销商之间协调和管理物流和信息流的一种战略性管理方法。
然而，在供应链管理的过程中，常常会遇到一些问题，本文将就这些问题进行详细讨论，并提出相应的对策。
二、供应链管理的问题及对策1：供应商选择问题：问题描述：供应商的选择对供应链管理的成功至关重要。
然而，一些企业在选择供应商时往往只考虑价格因素，忽视了供应商的质量、可靠性和服务水平等因素。
对策：建立供应商绩效评价体系，综合考虑供应商的价格、质量、可靠性和服务水平，制定科学的供应商选择标准。
2：库存管理问题：问题描述：库存管理是供应链管理中的一个重要环节，但往往面临库存过高或过低的问题。
库存过高会增加资金占用和仓储成本，库存过低则容易导致供应不足。
对策：采用精细化的预测和计划方法，利用先进的信息系统实时监控库存水平，合理调整采购和生产计划，实现库存的最优化管理。
3：信息流问题：问题描述：信息流在供应链管理中起到了至关重要的作用，但有些企业在信息处理和传递上存在着不及时、不准确等问题，导致信息流断档，影响供应链的运行效率。
对策：建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和更新，加强与供应商和分销商之间的信息沟通，确保信息流的畅通。
4：运输管理问题：问题描述：运输管理是供应链管理中的重要环节，但存在着运输成本高、配送时间长等问题，影响了供应链的响应速度和成本效益。
对策：优化运输策略，选择合理的运输方式和供应商，加强运输网络的规划和管理，减少运输时间和成本，提高供应链的运输效率。
5：风险管理问题：问题描述：供应链管理面临各种风险，如自然灾害、原材料价格波动、政策变化等，这些风险会对供应链的稳定性和可靠性造成影响。
对策：建立风险评估和预警机制，制定应对策略，建立紧密的合作关系和备用供应商网络，降低风险对供应链的影响。
三、附件本文档涉及的附件详见附件部分。
四、法律名词及注释1：供应链管理：指企业在供应商、制造商和分销商之间协调和管理物流和信息流的一种战略性管理方法。
企业物资采购供应管理存在的问题与对策
企业物资采购供应管理存在的问题与对策随着市场竞争的加剧，企业物资采购和供应管理体系尤为重要。
然而，由于各种因素，企业物资采购供应管理存在着一些问题。
本文将分析这些问题，并提出解决对策。
1. 供应商管理不完善：一些企业在采购供应时只关注价格，忽略了供应商的合规性和信誉度。
这导致了质量问题和不稳定的供货。
2. 采购决策缺乏数据支持：企业在采购物资时可能缺乏相关数据和信息，导致采购不当和浪费成本。
3. 缺少有效的供应链管理：很多企业缺乏对供应链的有效管理和控制，导致库存积压和无法及时满足客户需求。
4. 缺少供应商的协作和沟通：企业与供应商之间缺乏有效的沟通和协作，导致采购和供应链管理上的问题。
对策：1. 改善供应商管理：企业应该制定有关供应商合规性和信誉度的标准，并对供应商进行管理。
企业可以使用供应商评级体系来评估供应商的绩效并持续改善。
2. 强化数据分析能力：企业应该具备分析数据和信息能力，以支持采购决策。
企业可以通过建立信息系统和采用数据分析工具来监测和分析采购情况。
3. 加强供应链管理：企业应该建立供应链管理系统，以监测和控制物资采购和供应。
企业可以加强供应链中各环节的协调和沟通，以提高效率和减少库存积压。
4. 促进供应商协作和沟通：企业可以与供应商建立紧密的协作和沟通机制，以沟通和协调采购和供应链管理。
企业可通过定期会议和合作谈判等方式加强与供应商之间的联系和合作。
总之，企业物资采购供应管理是一个重要的方面，企业应该加强采购决策和供应链管理，优化供应商管理和加强供应商的协作和沟通，以提高采购效率和降低采购成本。
供应商管理中存在的问题与对策
供应商管理中存在的问题与对策随着采购这个“冰山”一角的逐渐浮现，越来越多的企业开始重视采购这个降低成本，增加利润的环节，采购的地位日益增高。
因此在采购过程中，与供应商关系的管理也变得日益重要，因为它直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。
尽管在传统采购中把供应商看作对立的、相抗衡的关系在转变，但是在新型的采购过程中，供应商管理中仍存在许多阻碍采购过程顺利进行和影响采购绩效的问题。
一、供应商管理中容易出现的问题1．供应商的选择不当采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。
企业要维持正常的生产经营就必须有合格的供应商提供各方面的物资。
许多企业还是局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才灭火式的进行供应商的选择。
这样的结果是往往找不到合适的供应商浪费时间和资金，或即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与考察导致供应品不能很好的满足生产需要。
同时尽管有些企业在选择供应商时做了之前的信息收集工作，但却对收集的信息存在局限性，往往只关注那些直接与供应有关的信息指标，如生产率、缺陷率、及时性等类指标，不能在总体上全面的考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。
2．没有对供应商进行准确分类定位,进行分类管理。
企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。
由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区别的看待不同的供应商。
而事实上，我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。
3．没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者，采购只是为企业提供原料的辅助职能，因此站在这种角度思考的这些企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展情况对自身的影响。
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年年终总结2013供应商指提供产品的组织或个人，可以是制造商、批发商或产品的零售商，也可以是服务或信息的提供者，本文所讨论的供应商泛指原材料类供应商。
为什么供应商管理成为组织日益关注的重点?巧妇难为无米之炊，没有稳定的材料供应就不可能有稳定的生产线，不可能有稳定的产品产出。
对于高科技、工艺复杂的微电子行业，材料质量尤为重要，比如：晶圆代工厂生产线有几百种原材料，任何一种材料发生异常，要从众多可能的因素中排查出真正的原因是一项工作量极大、需要付出极高非生产性成本的活动，而且不稳定的生产线也会造成客户的不信任，降低客户满意度。
因此，做好供应商管理，选择合适的供应商，要求供应商持续改善，使之提供稳定的材料供应就显得尤为重要。
供应商管理活动是一项动态的PDCA循环过程，其中的每一个子过程都是一个完整的PDCA循环，如何进行供应商管理过程供应商开发，即选择最好的候选者提供符合要求的产品，目的是得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供方。
在得到采购或工程部门的若干个提名之后(该提名的供应商是通过初步评估符合要求的)，组织的供应商管理部门从实物质量和质量系统两个角度来认证该供应商的符合性，这里的实物认证及质量系统认证的次序按实际情况可以颠倒或并列进行。
实物质量认证过程主要是通过试生产来进行，各个行业的具体要求会有较大的差异这里不多介绍。
而供应商质量系统认证方面基本每个行业具有共通性，如何选用合适的质量体系认证方式及认证过程中需要注意的细节是此环节的关键。
2．1供应商质量系统认证的重要性因为每个组织是否能有效运行在某种程度上都依赖质量系统，所以它对保证产品的稳定性是至关重要的。
通过对供应商质量系统的认证、组织可以达到以下目的：(1)评估供应商是否建立了适当的质量系统并且它是否有效运行着，(2)对认证过程中发现的存在问题提出改善要求，使之持续改善，达到共赢；组织对供方的质量系统认证也是降低组织(3)．内部生产成本的一种方式，因为可以把供方的质量系统看作是对组织系统的延伸进行管理，通过不断改善使供方建立完善的系统可以减少或略去对供应商已经验证了的产品进行检验的过程。
也就是说，如果供方被证实已建立完善的质量管理系统并运行着，那我们进料检验要求的项目可以做相应的调整以降低成本。
2．1．1供应商质量系统认证的两种方式供应商质量系统认证可采用调查表提问或现场审核方式进行。
调查表审核受到审核发现及审核证据获得的限制，只能从中了解供方是否有建立基本的制度要求，无法获得系统运行状态的有效性评估数据，有其局限性，而且在实际的运作中我们通常会发现，部分调查表提问方式所获取的信息有限，且通常与实际情况会有差距。
以下案例就是发生在我们日常工作中的反面教材。
供应商A提供了第三方认证的IS09001证书，而且自评的调查表显示该供应商建立了完善的质量管理系统，但在现场审核该供应商工厂时发现质量管理体系有很多重大缺失，根本无法满足组织的要求，甚至部分的程序文件都是由第三方提供的；同时供应商也未能按照程序文件的要求执行，因为这些程序文件并不适用供应商的实际系统运行，而仅仅是为了完成认证过程而准备的“摆设”。
从上述案例可以看出，只有通过对供应商的现场审核，才能准确地判断该供应商的质量管理系统是否满足要求。
因此，建议对重要的原材料供应商，特别是质量风险较高(进料检验合格率低或在线异常率高)和中小规模的供应商，采用现场审核的评估方式。
2．1．2供应商现场审核的评分法如何对同类供应商进行管理体系的横向比较，如何评价供应商体系管理水平的变化状况，对供应商现场审核结果进行评分就是一个可以选择的好方法。
该方法可以较量化地反映受审核供应商在同类供应商的管理水平，并且可以与其以往审核结果相比较，以确定该供应商的管理体系是进步还是退步。
组织可以设计一张现场审核评价表，明确要评价的项目，并根据组织的关注点，确定各项目的权重，并确立不合格项的分类方式及各自对应的单项得分。
对于审核得分分的，表明审核不通过，即供应商的质量系统存在较大缺陷，不能保证60小于持续稳定地提供符合要求的产品，组织判断需要放弃。
但若此供应商是组织的合作伙伴，其价格、交付很有优势或者是单一供应商等情况，组织无法立即放弃该供应商时，组织就需要花费更多的非生产性成本来辅导推动该供应商改善质量系统，使之达到组织要求，同时要立即启动第二供应商开发流程，以防断料风险。
2．1．3供应商选择方式的进一步完善随着IS09001在各组织的建立和完善，很多组织在供应商选择过程中都已建立了类似的实物质量认证和体系认证的方式，可一旦供应商成为组织的合格供应商并开始批量采购其货物时，原材料却往往出现很多问题，材料质量很不稳定。
正式的批量供货能力并不如新供应商选择阶段大家所认知的那样。
问题出在哪里，又该如何应对呢?实物认证合格，仅代表供应商的样品合格。
体系审核通过，仅代表供应商的质量管理水平能基本满足组织的需要。
但以上两种认证方式，都不能表示供应商后期供应的材料质量能长期稳定。
笔者工作中就曾遇到过一件因供应商重大的工艺变更而造成材料品质变动，从而造成组织生产出的大批量产品报废的事件。
为了解决这个问题，建议组织借鉴TSl6949的PPAP管理方式，即在完成样品认证后，要求供应商递交PPAP文件包，组织可以根据需要，选择可以反映供应商长期供货能力的项目，比如：所供应材料的在线良率、初始工程能力CPK研究报告、生产控制计划、FMEA等等，以便评估所供材料是否已具备或将具备长期稳定供货的能力，对于在线良率低、CPK低、控制方法不完善的材料，建议暂时不要考虑批量采购。
除了在导入新材料时要求供应商递交PPAP外，还需要求供应商完善其更改管理制度，如有重大变更涉及组织的产品，必须通知组织并递交更改报告。
更改报告要包括更改计划、更改涉及的产品、更改验证计划和验证结果、更改的风险评估等等，以便组织做进一步分析，并判断是否同意其更改。
重大更改时，供应商必须同时重新递交PPAP文件包给组织，组织要仔细评审供应商递交的资料，认真评估更改可能对组织所生产产品的影响。
2．2如何有效地进行供应商绩效评估对供应商进行绩效评估不仅是组织自身发展需求，同时也是体系标准及客户的条款要求组织对供方的质量、交付、服务方面TSl6949要求。
国际质量体系标准．进行监控l TRW Automotive的《全球供应商质量手册》也简明地指出，供应商有责任保证对自己售出的应用在其客户产品中的材料、过程、供应、零件、服务进行持续改进，且须建立与此相关的规程，《手册》也要求组织建立一个系统，对其供应商的质量及交付表现进行跟踪。
过程中的C、D环节，即绩效评估及改善提高是核心部分，是该循环能延续的关键，也是目前各企业最难有效执行的部分。
然而，在对其他组织的审核中，我们发现较多组织对其供方的绩效评估的目的是因为体系认证或客户有要求，应付认证公司或客户审核而执行，评估活动只是形式，并没有起到应有的作用。
那么应该如何才能使绩效评估即改善提高起到实际作用呢?从实际经验出发，笔者认为，建立完整的供应商绩效评估系统是有效而直接的方法之一。
2．2．1如何建立绩效评估系统评估活动要产生良好的效果，组织需要建立并实施一种可操作的评估方式，通过这种评估方式的执行使评估活动成为组织的一个功能而不是形式，为提高组织的利润率做出贡献。
上述过程可以落实到一个供应商绩效评估系统，而其核心即为量化绩效信息共享数据库，那么如何建立一个完善的信息共享数据库呢?一个完整的供应商绩效评估系统的信息应包含以下几个特性：持续性、全面性及互动性。
持续性是指供方绩效评估是组织与供方持续沟通累积的过程，而不只是到年终时统计一下各项指标再出一份报告即可，需要组织按一定的频次对供方绩效进行汇总报告，频次可以是一年一次或两次，甚至一个月一次，组织可根据供应商性质选择合适的频次。
信息需要及时更新进系统。
全面性可包含但不限于以下内容：质量信息，交付信息、价格信息及服务信息，组织可根据产品的性质对每个模块进行细化分类及权重分配。
同时，一个有效的数据库还需要包含评估的各个项目的详细信息，对问题的明确清晰描述以及每个项目具体的量化指标，从而避免概括性评价的不确定性。
通过有计划的数据采集并实现各相关部门的信息共享，数据库可以使评估活动的每一个项目的打分被快速地查询到，且对应出具体的得分依据。
以下列举了电子产业链两家不同组织对其供应商绩效评估分值构成案例供参考：(1)某汽车企业供应商：质量34％(质量系统得分13％+实物质量21％)+服务18％(持续改进12％十对客户要求的反应。
在这个案例)新品开发能力(％12技术+％18价格)+准时交付率(％18交付)+％6．中，因为组织对供方的新品开发能力有特殊的需求，因此评估的项目中特别强调了对供方新品开发能力的定量要求，服务方面的考量除了客户要求的配合度外，对供方采取的持续改进活动也做了定量要求。
(2)某半导体代工厂：质量40％(进料合格率15％+COA5％+使用情况10％+引起客户损失的异常)+服务lO％(对客户要求的反应)+交付(准时交付率)20％+价格10％。
该组织对供方的质量评估内容没有直接对供方的质量系统的定量要求，因为从供方实际表现出的实物质量能力、服务、交付等各细节本身就是对供方质量系统的一个侧面反馈。
因此，对于供方质量系统的有效定量评估存在一定困难时，可以略去对质量系统的直接评估。
互动性即供需双方都需要参与到评估活动中。
具体将在下面作详细阐述。
2．2．2供应商参与到对供方绩效评估活动中对供应商绩效评估的要求，组织必须在一开始就传递给供应商，同时要求供应商参与到评估活动中，因为对供应商绩效的评估需要让供应商充分了解客户所期望的是什么，并且知道客户是如何对他们进行评估的(评分标准)，让供应商及时地获得数据库中更新的信息，供方就能针对问题进行及时纠正以避免向更严重的方面变化。
在前述的供方量化绩效信息共享数据库平台上实现与供应商共同执行绩效评估，可以避免以下一些经常出现的问题：(1)单方面在做此类的评估，评估的结果也没有反馈给供应商，双方没有产生互动，没有沟通彼此的需求，就使得评估变得毫无意义；(2)信息不够透明，对最终评估结果中部分被扣分问题的责任归属存在争议。
因为出现问题的一方不总是供应商，对问题改善没有好处。
为此，供应商绩效评估结果一定要反馈给供应商，同时，为了更客观地反馈供应商的绩效，量化指标的评分要点设计也非常重要。
2．2．3对供应商绩效评估中各要素的评分要点对供应商的评估要素不外乎在质量、价格、服务和交付四个方面，这里先简要叙述价格、服务及交付评分要点，再针对质量方面进行详细介绍。
价格即成本，是各要素中最为敏感的，除了提供的产品本身的价格外，以下几个方面也是组织需要考量的：供应商责任缺陷成本、加强检验增加的质量成本以及在为提升供方质量系统能力付出的额外资源成本等。