百事可乐公关案例分析-针头事件

由于FDA、瓶装供应商和消费者空前联合地抵制在全国 范围内回收百事可乐产品，危机反应计划取得了巨大成 功。在拨打百事可乐的成千上万的电话和数以千计的信 件中，消费者表达了他们对公司的支持。而全国的媒介 也反省了它们的错误，正是它们使丑闻升级，并误导消 费者与企业，对毫无事实根据的投诉产生恐慌。美国众 议院在国会记录中也赞扬了百事可乐公司在遏制这起全 国性丑闻时采取的迅速、有效的措施。
（二）背景
1993年6月10日，西雅图一家电视台报导，当地 一对夫妇在一个百事可乐罐中发现了一个注射器 针头。很快，第二起投诉又出现在西雅图。这种 情况促使FDA（美国食品和药物管理局）发布了 一个地区性的声明，提醒消费者在饮用百事可乐 前将其倒入玻璃杯。这条警告引起了全国媒介的 注意，24小时内，在全国各地发现百事可乐罐中 有针头的消息见于各种媒体。媒体的报道引起了 公众的紧张，例行的调查、公众对针头已被感染 的可能性的恐惧，以及危机对7月4日达到假日最 大销售额预期目标的负面影响，都使百事可乐公 司面临前所未有的挑战，其商标及声誉受到严重 威胁。由于并未在生产线上找到这一系列奇怪事 件的起因，FDA宣布不回收产品。然而媒介方面 不习惯厂方在如此规模的产品污染事件发生后持 此种态度，开始持续报道“受害者”的申诉并坚 持向公司寻求答复。

公关执行
随着事实的不断澄清和FDA调查的不断进展， 危机经历了四个阶段。危机小组一直在监测 媒介报道，不停发布新的新闻以更新与公众 的沟通。在第一阶段，公司迅速行动以调查 清楚问题的来龙去脉，并排除了生产线上的 破坏可能。西雅图的瓶装供应商发布了现场 采访，允许当地记者到工厂参观高科技的瓶 装线并举行新闻发布会向公众保证将找到答 案。随后，在危机发展成为全国性的事件， 且被“媒介捕风捉影的报导的恶性循环” （FDA语）所推动时，为抵制这种现象，危 机小组发布了大量信息——录像新闻、新闻 发布会、消费者谈话节目、厂商建议、员工 公告、商业信函、照片、图片和采访——来 传达给那些能帮助百事可乐公司和FDA迅速 结束丑闻的人。百事可乐公司还靠电视来尽 可能快地传达到最广泛的受众。小组还请了 公司长期的录像制作商和媒介顾问，来制作 录像以传达信息。
公关策划
• 在为期一周的危机中，当西雅图的瓶装供应 商开始着手调查问题所在以回复媒介及公众 时，百事可乐的危机反应计划就开始实施了。 危机小组不懈工作，向公众证明百事可乐产 品和生产流程的安全性，以维护品牌信誉和 公司业务。公司确定了一个由生产界、法律 界等专家组成的危机小组，目标是向公众说 明，公司的产品绝对安全，这些人认为的针 头事件在逻辑上是不可能发生的，而且回收 产品不能解决任何问题。整体策略是积极回 应媒介，保持公开坦诚的态度，尽早和经常 地向公众通报事实，并和FDA紧密合作以调 查出现注射器事件的真正原因。
（四）效果

针头风波在七天之后平息了（调查表明，这起事件是 一些居心不良的人制造的，旨在向百事可乐公司索取 赔偿，他们依法受到了惩处）。尽管危机使百事可乐 公司的销售额下跌，损失了2500万美元，但到夏季开 始复原，并在季末取得了五年以来的最高销售额，比 上年同期增长了7%。无论在收银台前还是在危机后做 的态度与认知调查中，消费者都投了百事可乐公司的 信任票。即使在危机的最高潮时期，仍有94%的消费 者认为百事可乐公司对危机的处理是负责的。且有 75%的人说由于百事可乐公司对事件的处理方式，他 们对百事可乐产品感觉更好了。
这些信息通过卫星向全国发送，引导消费者到厂房
中去见证生产线的高速与安全，证明同时在不同地 点出现这么多投诉是非常不合情理的。百事可乐公 司的首席执行官出现在主要的广播新闻节目中，宣 布公司“99．99%确信”这些针头不可能出现在工 厂中。6个媒介关系经理共处理了2000多个来自报 纸、广播和电视记者的电话；24个消费者专家在40 个志愿者的协助下，回答了成千上万的消费者的电 话。公司每天通过传真向百事可乐公司的400家瓶 装供应商发送两次建议，并派6人去为他们和人事 部门提供当地事务的咨询。FDA由于在人为损害产 品事件调查处理方面的经验，成为百事可乐公司的 首要危机顾问。FDA的各级官员都全力投入调查针 头事件的工作中来，而百事可乐公司则全力证明其 包装及生产线的绝对安全性与防污染性。
（三）公关危机处理
• 1．公关调查 • 2．公关策划 • 3．公关执行
公关调查
• 百事可乐久已制定的危机反应计划已被研 究和测试过十年。随着公司业务增长和结 构的变化，公司的危机计划已由消极的产 品回收转为精密的网络传播。在一系列改 进后，公司通过对计划的真实运用和模拟 演练，发现有效的传播是成功解决危机的 关键。在这次危机中启动的计划已在先前 的一些地区性事务中获得成功运用，如工 Hale Waihona Puke Baidu危机、包装缺陷和产品污染。基于这些 认知与经验，百事可乐公司的公关人员策 划并实施了危机小组反应方案，以终止丑 闻和重建公众信心。
目录
百事的历史 案例背景分析 公关危机分析 解决效果
（一） 百事的历史
1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的 日子。这是每一个关爱百事可乐的人们都引以为骄傲且 不会忘却的日子。 一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中， 随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同 一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经 历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌 倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为 绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广阔的全 球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年 问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
• 公司建立了集中的传播渠道，使相关讯 息直达所有受到影响的公众——消费者、 媒介、调查官员、瓶装供应商、股东、 雇员和客户（零售店、饭馆和所有百事 可乐的销售通道）——使他们逻辑和理 性地来查出真相。由于危机不断升级， 已形成全国性的事件，公司没有预先设 定预算。执行危机计划共花费了约 500000美元。