聚焦差异化多品牌战略

多品牌战略是指企业在发展的某一阶段所采用的一种参与竞争的手段，通常我们看到的有同质化多品牌和差异化多品牌战略两种形式，而用得比较多的是差异化多品牌战略。

在我们地板行业，多品牌战略其实并不是什么稀奇的事情，比如：圣象集团旗下的圣象、康树和安德森，生活家旗下的生活家、巴洛克、曼宁顿，大自然旗下的大自然、第一空间、德狮堡，都是属于差异化多品牌。

而安信和伟光就是属于同质化多品牌。

由于地板品类可以分为实木、多层、强化、仿古等品类，于是很多品牌为了扩大终端数量，或者走专业化路线，会引入多品牌战略，生活家最初是做多层实木地板的，后来在研发仿古地板成功之后，引入巴洛克品牌，形成子母品牌的运作模式;富得利在橡木单品类做到成熟时，也将系列产品橡木生活作为子品牌主打。

从这里我们可以看到，这些企业选择的是差异化的多品牌战略中的子母品牌的运作模式，这一模式既借用了原有母品牌所沉淀下来的品牌资产，又在自己的一个专业领域里面获得发展空间，并不影响原有母品牌的发展。

在差异化多品牌战略中还有一种形式是兄弟品牌模式，就是两个品牌同属一个企业，但没有互相关联和背书，他们在面对市场，在产品、价格、品类、消费人群、定位、形象、渠道上都存在差异，没有形成直接竞争，是一种参与市场竞争的互补关系。

比如我们熟悉的宝洁公司的飘柔、海飞丝、潘婷之间就是属于差异化兄弟品牌的运作模式，再比如通用旗下的雪佛兰、别克、凯迪拉克等品牌，丰田与凌志也是属于差异化兄弟品牌。

那么地板或者家居建材行业的企业应该如何选择多品牌战略呢?
第一、什么样的企业可以选择多品牌战略?首先必须根据企业和品牌所处的发展阶段。

如果是刚创立的品牌，为了形成营销资源的聚焦，应该选择单一品牌的形式，集中力量打市常如果品牌已经发展到全国性品牌阶段，必须考虑是不是现在的品牌只是大，有考虑在某个专业领域做深做透，在资源充分的情况下可以启用差异化多品牌战略。

还有一种情况就是一个品牌存在于市场多年，但是始终没有大的发展，就像鸡肋，食之无味，弃之可惜，人们也对该品牌有一定的印象，这个时候，企业经过研发或者重新定位，有新的技术或产品出现，这个时候也可以尝试导入子母差异化品牌，既保留原有的实力，又借助母品牌的资源进行发展。

还有一种情况就是合并品牌，自有品牌具有相当的影响力，合并的品牌影响力不足，借助自有品牌，可以迅速提升合并品牌的影响力。

比如：圣象合并康树，最初都打上圣象·康树进行。

第二、该选择兄弟模式还是子母模式?一个企业已经决定启用差异化多品牌战略，通常还会面临多品牌运作模式的问题，选择兄弟模式或者子母模式，主要取决于自有资源两个品牌运作的先后以及对未来风险的评估。

一个企业通常都是在已经有了一个品牌以后，才会考虑多生出一个品牌，通常这种情况下，采用子母模式的运作形式比较多，比如生活家与巴洛克，永吉与古尼拉，肯帝亚与伊格，久盛与美式原味，富得利与橡木生活，都离不开母品牌的品牌影响，这主要是因为母品牌已经在市场上有一定的影响力。

而有些企业原有虽然运作一个品牌，但这个品牌是处于低端市场，人们对其早已形成低端印象，企业又希望未来向中高端定位去发展，这个时候，就不适合采用子母品牌的形式去创造第二个品牌，而应该从零开始，重新去打造一个中高端品牌，因为原有品牌根本不足以对未来中高端品牌形成支持，反而是一种包袱。

当然还有第三种情况，就是企业有足够的资金和资源，再运作一个和原有品牌定位形成差异的品牌，比如美丽岛所属的财纳福诺引入的国际品牌乐迈，财纳福诺本身具备雄厚的资金去独立操作乐迈品牌，而且乐迈本身的资产也够优势。

第三、选择一种模式如何去运作，且不形成内耗?通常两个品牌同时存在于一个企业，难免会发生内耗，最明显的就体现在经销商层面，如果两个品牌存在于同一个终端或者同一经销商，尚且影响不大，如果存在于不同的终端不同经销商，虽然说定位有所差异，但难免还是会形成内部经销系统的竞争与内耗。

大自然在推出第一空间时，也碰到了这个问题，于是也是借助开大店的形式，两个品牌同时存在一个终端，或者是一个商场由同一个经销商去经销两个品牌。

如果要形成渠道剥离，又不造成内耗，其实也有相应的方法。

企业在选择子母品牌的运作模式时，其实主要也是在考虑在原有系统内的扩张，比如：店面的扩张，品类的扩张。

而选择兄弟品牌模式，就会碰到比较大的问题，地板行业几乎很难规避这样运作所产生的内耗，比如安信和伟光就是一个例子，因此，我们并不建议采用这样的形式。

如果已经是既定的战略，那么规
避的唯一方法就是彻底剥离，独立的公司，独立的运作团队，独立招商，必须做到彻底让经销商看不出两个品牌之间有任何关联。

多品牌战略是企业发展到一定阶段，所必须面对的一个战略性问题，不管是同质化多品牌战略还是差异化多品牌战略，不管是子母型差异化多品牌战略，还是兄弟型差异化多品牌战略，任何一种战略的实施都需要根据企业所掌握的资源和所希望到达的目标以及所处的市场位置来展开，战略本身就是一种选择，没有对和错，只有适合与不适合。

曾振波，奇致品牌策划机构总、曾任奇正国际咨询机构建材事业部总监。

建材行业品牌策划专家，曾为大自然、生活家、财纳福诺、柯拉尼家居、安华卫寓肯帝亚、林产工业协会等客户提供系统品牌服务。

随机读管理故事：《哥哥的心愿》
人在心中应该设身处地想到的，不是那些比我们更幸福的人，而只是那些比我们更值得同情的人。

卢梭圣诞节时，保罗的哥哥送他一辆新车。

圣诞节当天，保罗离开办公室时，一个男孩绕着那辆闪闪发亮的新车，十分赞叹地问：先生，这是你的车？保罗点点头：这是我哥哥送给我的圣诞节礼物。

男孩满脸惊讶，支支吾吾地说：你是说这是你哥哥送的礼物，没花你半毛钱？我也好希望能当然保罗以为他是希望能有个送他车子的哥哥，但那男孩所谈的却让保罗十分震撼。

我希望自己能成为送车给弟弟的哥哥。

男孩继续说。

保罗惊愕地看着那男孩，冲口而出地邀请他：你要不要坐我的车去兜风？男孩兴高采烈地坐上车，绕了一小段路之后，那孩子眼中充满兴奋地说：先生，你能不能把车子开到我家门前？保罗微笑，他心想那男孩必定是要向邻居炫耀，让大家知道他坐了一部大车子回家。

没想到保罗这次又猜错了。

你能不能把车子停在那两个阶梯前？男孩要求。

男孩跑上了阶梯，过了一会儿保罗听到他回来的声音，但动作似乎有些缓慢。

原来他带着跛脚的弟弟出来，将他安置在台阶上，紧紧地抱着他，指着那辆新车。

只听那男孩告诉弟弟：你看，这就是我刚才在楼上告诉你的那辆新车。

这是保罗他哥哥送给他的哦！将来我也会送给你一辆像这样的车，到那时候你便能去看看那些挂在窗口的圣诞节漂亮饰品了。

保罗走下车子，将跛脚男孩抱到车子的前座。

满眼闪亮的大男孩也爬上车子，坐在弟弟的旁边。

就这样他们三人开始一次令人难忘的假日兜风。

那一次的圣诞夜中，保罗才真正体会耶稣所说的施比受更有福的道理。

（丹克拉克）。