建筑企业项目管理分析
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。
但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。
下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。
一、项目成本管理中存在的问题及分析(一)经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。
针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。
(二)项目管理体制不健全，管理机制不完善1、企业管理层主抓责任不落实。
公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。
对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。
2、制定奖罚制度。
没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。
(三)成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。
按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。
由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。
(四)成本控制水平低，控制效果差1、控制手段落后。
缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
2、受控时间的不准确。
项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
建筑工程项目管理特点及措施分析
建筑工程项目管理特点及措施分析一、建筑工程项目管理特点：1.复杂性：建筑工程项目具有多个专业、多个工序、多个参与方的特点，项目生命周期长、工程规模大，施工环境较为复杂。
适应复杂性的措施包括建立专业团队、明确岗位职责和项目流程、加强沟通与协调。
2.不确定性：建筑工程项目过程中存在着许多不确定因素，如市场变化、设计变更、材料供应等。
应对不确定性的措施包括制定备选方案、提前做好风险评估和应对预案、加强项目调研和前期工作。
3.学科交叉性：建筑工程项目需要结合多个学科知识，如建筑设计、结构设计、给排水设计等，涵盖领域广泛。
应对学科交叉性的措施包括设立跨学科团队、制定统一标准和流程、加强交流与学习。
4.资金管理难度大：建筑工程项目通常涉及大量的资金投入，涵盖资金筹措、使用和结算等方面。
应对资金管理难度的措施包括建立完善的资金管理制度、加强监督与控制、严格执行财务制度。
5.时间紧迫性：建筑工程项目往往有明确的开工和竣工时间要求，需要在有限时间内完成各项工作。
应对时间紧迫性的措施包括制定详细的进度计划、合理安排资源和任务、加强监控和追踪。
二、建筑工程项目管理措施：1.建立科学的项目管理制度：制定项目管理规章制度、工作流程，明确各个参与方的职责和权限，建立合理的组织结构，确保项目管理的顺利进行。
2.完善项目管理流程：建立起从前期准备、设计阶段、施工阶段到竣工验收的全过程管理流程，明确各个阶段的工作内容和要求，确保各个环节的协调配合。
3.建立高效的沟通渠道：建立项目组织机构，并明确各个层级的沟通渠道和信息传递方式，确保项目各方面的信息沟通畅通，及时解决项目中的各类问题。
4.加强项目风险管理：在项目初期进行全面的风险评估，识别项目可能面临的风险，并制定相应的应对方案。
同时，在项目执行中要定期进行风险评估和分析，及时调整措施，确保项目的顺利进行。
5.建立绩效考核机制：对项目管理团队和相关人员进行绩效考核，以激励和促进项目管理团队的积极性和创造性，提高项目管理水平。
工程项目进度管理分析(3篇)
工程项目进度管理分析（3篇）第一篇：建筑工程项目进度管理分析摘要：随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，工期要求越来越短。
无形之中增大了建筑企业的压力及危机。
要想在竞争激烈的市场环境中发展壮大，就必须提升企业的市场竞争力，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，工程项目的进度目标能否实现，关系到建设各方的切身利益，工程进度管理是每个工程的重中之重。
关键词：工程项目；进度管理；问题；解决对策建筑工程进度管理即是在工程项目施工过程中，根据制定的并且已经审核通过的工程进度计划，在科学合理的方法下对工程施工进行实际跟踪检查工作，结合实际检查结果分析影响工程进度的因素，找出解决对策，保证工程能够按时保质保量的完成。
我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存有的一些不足之处。
本文综合分析了大多数工程项目在进度管理中存有的问题，并结合实际情况，提出了相对应的解决对策。
1建筑工程进度管理中存有的问题1.1地质勘查、图纸设计不完善工程开工后，经常遇到地层与勘查报告不符或遇到地质勘查没有发现到的问题，比如施工过程遇基岩深度与勘查报告不一致，各桩桩底标高无法与设计完全一致，现场重新判定岩面深度，施工时间增加。
在一些工程建设中，下部结构与上部结构连接处图纸不吻合，需变更设计图纸，又增加等待时间，工期都得不到保证等。
1.2管理不到位，考虑不全面在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。
施工过程一般都是采取的流水施工作业，如果对于施工过程组织不合理，劳动力和机械设备搭配不协调，或劳动力和机械设备配置不够充足，同样会影响建筑施工工程进度。
在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了就会手忙脚乱，不知所措。
建筑施工企业项目资产管理存在的问题与原因分析
建筑施工企业项目资产管理存在的问题与原因分析当前阶段，建筑企业整体呈现出多元化的发展趋势，在这种发展趋势下，企业项目资产管理一改原有单一企业、单一部门的管理形式，而是向着多行业、跨部门、跨企业立体交叉融合管理模式的方向不断迈进。
但随着新经济形势的全面深化，国家陆续出台了多项针对房地产行业的宏观调控政策，这对建筑企业而言，既是风险也是挑战。
为与当前时代实现高度匹配，企业在实际发展中对信息化管理的需求不断提升，这使得项目资产管理的范围也发生了相应的变化，从原有的固定资产逐渐扩展到企业所有的资产类别和资产管理的全流程。
当前，建筑企业现代化管理体系不断完善，对经营者在管理中的精细化要求与日俱增，鉴于此，有效提升企业项目资产管理的全面性与全局性才是关键所在。
一、建筑企业资产管理的范畴与组织形式（一）建筑施工企业资产管理的范畴在建筑企业资产管理工作中，管理工作者对资产管理的实际定义往往存在着偏差。
通常情况下，项目资产管理工作人员认为只需对固定资产进行管理即可，但事实上根据企业会计准则的明确要求，对于企业而言，一切在当下以及为未来一段时间内可以为企业带来经济效益的资源都属于企业项目资产管理的范围。
所以从宏观角度来分析，建筑企业在对项目资产进行管理时，应确保现金、证券、存货、以器械、原材料为主要表现形式的固定资产、一定周期内的周转物资，以及无形资产等多种资产形式涵盖在内。
不同资产不仅在表现形式上有所差别，其自身特点同样各不相同。
因此，要根据不同资产发挥功能时突出的特点，有针对性地制定管理方案。
（二）建筑企业项目资产管理组织形式当前阶段，建筑企业项目资产管理工作实际参与部门不仅涉及公司的各管理部门，同样还包括各管理部门下属的各业务单元，其主要类别大致分为经营管理层、企业项目资产管理部门、子公司项目资产管理部门、财务部门、审计监督部门以及项目资产使用部门。
作为企业资产管理最高管理层，经营管理层在整个管理系统中起到了关键的引领作用。
建筑施工企业项目运营模式分析
建筑施工企业项目运营模式分析概述随着我国城市化进程的加速，建筑施工企业逐渐成为一个具有重要地位和影响力的行业。
然而，随着市场的竞争日益加剧，建筑施工企业必须通过运营模式的创新来保证企业的持续发展。
本文将对建筑施工企业的项目运营模式进行分析，并探讨如何创新运营模式来提高企业的竞争力。
建筑施工企业项目运营模式的特点周期性建筑施工项目的开发和实施通常需要较长时间，需要投入大量资源和精力。
在建设项目的过程中，建筑施工企业需要与业主、设计单位、监理单位等多方面合作，建设过程中也难免会存在各种风险和变数。
多方协作建筑施工企业需要与业主、设计单位、监理单位等多方协作，共同推动项目开发和实施的进程。
在各方面协作中，建筑施工企业需要协调各方与自身业务的关系，确保项目的顺利推进。
需求高度专业化建筑施工企业需要持续提高自身的技术水平和管理能力，以适应不断增加、复杂化的项目需求。
高度专业化是建筑施工企业项目运营模式的一个重要特点。
建筑施工企业运营模式创新的方向项目生命周期管理通过全面掌握一个建筑项目的整个生命周期所需的资源、人力和时间等要素，对施工、运营、维护等不同阶段进行规划和管理，实现从“注重建设”到“注重服务”的转变，提升企业的竞争力。
全过程信息化管理采用信息化技术进行全程设计管理、全程施工管理、全程质量控制以及全程监控，在建筑施工项目中实现信息共享，大大提高企业管理效率，并降低风险。
经营模式创新通过建立集约型和智能型的工程建设体系，提高施工效率和降低成本，创造有利于企业可持续发展的生态环境，突出特色，实现强大的经济实力增长，提高企业在模式革新方面的知名度。
建筑施工企业与其他行业的深度合作在建筑施工项目的不同阶段，建筑施工企业与其他行业的深度合作也是创新运营模式的方向之一。
建筑施工企业可以与房地产、金融等行业进行合作，共同探索更加科学、高效的项目管理模式。
建筑施工企业的项目运营模式是一个复杂的系统工程，涵盖了设计、施工、运营等多个领域。
建筑施工企项目管理的概念和主要内容
建筑施工企业项目管理的概念和内容
一、建筑施工企业项目管理的概念
建筑施工企业项目管理是指建筑施工企业在工程施工中运项目管理的方法和手段，对建筑工程施工进行管控以实现项目管理目标的活动。
它强调以高效、先进的管理手段和工具达到项目进度、质量、安全、成本等目标的实现。
二、建筑施工企业项目管理的主要内容
建筑施工企业项目管理是指对建筑施工企业承接的工程项目进行的管理，主要包括项目进度、成本、质量、安全等方面的管理，具体内容如下：
1.项目进度管理。
首先建筑施工企业根据项目施工合同工期的要求规划项目的进度管理，之后按照“确定施工顺序-估算所需资源和持续时间-制定进度计划-执行和调整进度计划”的程序对工程进度进行管控。
2.项目成本管理。
建筑施工企业在项目投标价格的基础上结合建筑施工企业的实际施工水平，对项目进行成本策划，项目经理部则根据成本策划目标制定项目的成本计划，施工中根据成本计划控制施工成本。
3.项目质量管理。
项目质量管理是在建筑实体形成过程中对实体质量进行把控，除建筑材料的质量控制还包括施工工序的质量控制，一般在施工前建筑施工企业现行进行质量策划，
项目经理部根据质量策划制定质量计划，达到项目质量控制的目的。
4.项目安全管理。
项目生产安全管理是项目风险防控的重要内容，安全管理遵循“安全策划-制定安全计划-实施安全管理”的流程。
在建筑施工企业项目管理中，项目进度、成本、质量、安全管理为项目管理的重点，贯穿项目施工的始终，这四个方面的管理需投入大量的人力、物力、财力，应予以重点关注。
此外，建筑施工企业的项目管理还包括项目经理部的组建、资料管理、合同管理等其他内容。
建筑工程项目管理质量控制策略分析
建筑工程项目管理质量控制策略分析摘要：建筑行业在新形势下获得良好的发展前景，但是随着建筑工程建设规模扩展和经济社会发展，行业规范标准在提高，项目建设过程中的质量管理尤为关键。
基于此，本文尝试分析建筑工程项目管理过程中实施质量控制的有效措施，旨在全面优化建筑工程项目管理工作开展效果。
关键词：建筑工程；项目管理；质量控制建筑工程建设中，建筑自身的安全性和稳定性是决定建筑工程建设效益的两个关键因素。
强化建筑工程项目管理是建筑行业发展中需要面临的关键挑战，目前建筑工程项目管理质量控制工作中依然缺陷，导致出现这种缺陷的原因也是多样化的，因此我们在研究应对措施的时候也要有应对挑战的准备。
1、建筑施工阶段的前期质量控制1.1图纸设计与审核工程施工之前需要结合实际工程建设需求设计施工图纸，为工程施工阶段提供计划保障。
图纸设计和审核工作是施工前期质量控制的关键环节，审核过程也会对图纸设计的最终呈现结果产生影响。
因此前提需要安排专业人员进行设计图纸审核，结合建筑工程施工的实际需求、场地环境做好方案调整，为工程顺利施工提供保障。
1.2施工材料检查严把施工材料质量关，可以为工程项目管理质量控制提供保障，施工材料的供应和质量对建筑项目施工质量能够产生直接影响，如果质量检查工作不过关，则后期的建设工作中安全和质量问题必定会暴露出来。
由此，我们需要强化施工材料质量控制，做好采购和材料保管工作。
采购环节，要求采购人员及时了解行业发展形势，以绿色、环保和先进的材料作为采购对象，企业制定奖惩机制和责任制度，减少采购过程中的违规操作行为，尤其加强对材料管理人员的廉洁和预防职务犯罪教育，以制度建设方式保证材料采购环节的科学化和合理化发展。
材料管理环节，规避不利影响因素：其一，项目部积极配合设计单位明确材料规格和材质等要求，汇总工程建设需要的材料数量，做好材料采购的资金预算工作；其二，材料进场之后，工程项目部需要进行质量抽检，保证材料符合施工标准之后进入库存环节，做好堆放处理工作，做到管理有序。
项目管理法在建筑工程管理中的应用分析
项目管理法在建筑工程管理中的应用分析摘要：随着社会的发展和经济的繁荣，建筑工程项目的规模越来越大，而项目的管理变得复杂且具有挑战性。
为了提高建筑工程管理的效率和质量，降低成本和风险，需要引入科学的管理方法。
项目管理法作为一种科学、系统、综合的管理方法，被广泛应用于各行各业，包括建筑工程管理领域。
本文旨在分析项目管理法对建筑工程行业发展的的应用，旨在为建筑工程管理者提供有效的管理思路和方法，推动建筑工程行业朝着更加高效、质量和可持续的方向发展。
关键词：项目管理法；建筑工程管理；应用引言建筑工程管理是一个复杂且庞大的过程，要确保项目按时、按质、按成本完成，需要科学的管理方法。
项目管理法作为一种综合的管理方式，已在各个领域得到广泛应用。
相关人员需要加强对项目管理法的重视，并将其合理应用于建筑工程管理中，以为建筑工程管理的持续发展提供理论和实践指导。
1 项目规划在开展建筑工程管理时，相关工程管理人员可以将项目管理法应用于项目规划阶段，以此来合理规划和控制项目的资源、时间、成本和风险，提高项目的效率和成功完成的可能性。
在项目规划阶段，项目管理人员首先需要做的便是确定项目目标。
实际工作期间，其需要与业主和相关利益相关者进行密切合作，以确保对项目的期望和要求有清晰的了解。
例如需要了解项目的使用目的、商业目标、设计要求和可持续发展目标等。
之后，需要确定项目范围。
为此，项目管理人员需要协调和整合各种需求和要求，并通过工作分解结构方法将其转化为明确的项目工作范围。
在此期间，项目管理人员可以将项目分解为逐步具体的任务和子任务，确保每个任务都能在合适的层次上进行管理和控制，以避免范围蔓延和项目范围不明确的问题。
在项目规划阶段，项目管理人员还需要要根据项目的目标和范围，借助甘特图和关键路径法等工具来评估和估算每个任务的工期，确定关键路径和里程碑日期。
在此期间，需要重点考虑可能的延误风险和资源约束，以确保项目时间表的合理性和可行性。
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建筑企业项目管理分析
项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。
因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
标签：建筑企业项目管理
0 引言
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。
项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。
因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
1 理顺企业与项目的利益关系
企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。
2 优化项目部的组织机构
项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。
完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。
因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对施工项目管理的失败。
因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理。
只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。
3 优化项目生产要素资源的配置
企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。
首先，应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制
生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。
其次，应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。
第三，要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。
团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。
第四，要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4 建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。
建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。
明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。
特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。
材料占了工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。
材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，减少采购风险，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。
合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人说了算，坚决杜绝暗箱操作。
其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。
要根据季节、任务特点采购所需材料。
不可沉淀太多，以免造成积压。
设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。
要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。
建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。
可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。
项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。
办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。
财务要认真执行有关制度并实施监督。
5 健全有效的激励、约束、调控机制
建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。
要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。
分析、定位每个岗位的价值奉献。
当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。
运用激励机制实施考核奖罚。
同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
6 强化风险控制
建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。
①市场风险：竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有率的丢失等。
②产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。
③人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。
④财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。
加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。
7 加快信息化建设的步伐
信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。
信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。
企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。