GB01-认识六西格玛(1)
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六西格玛(Six Sigma)GB培训资料 1
为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？
nY n 取决于其它变量 n 与客户相关的输出 n 结果 n 表征 n 监视
n X1 . . . XN n 独立变量 n 流程的输入 n 原因 n 问题 n 控制
通过控制X来控制Y
统计学基础
（一） （二） （三）
统计学的研究对象 数据类型 数据的分布
公司内在职时间 超过5年的员工
人数
连续数据
测量系统精度允许的情况下可 以将测量对象进行无限有意义
的细分 员工的在职时间
>>统计学基础>>数据类型
连续数据和离散数据的本质区别是…
测量标准是否可以有意义地不断分割 你们的视力度数和是否有伤属于那种类型的数据？
思考
如果可以选择，你希望收集哪一类数据？为什么？
>>统计学基础
什么是统计学？
统计学是一门对总体及其特征进行推测的学科。研究的对 象为随机变量。（随机试验的结果）
>>统计学基础
“六西格玛”离不开数据—— 统计学是基础工具
可是在拿到一些数据后， 我们应该如何入手？
>>统计学基础>>数据类型
现实生活中，我们会接触到大量的数据…比如
重量
温度
时间
速度
——客户感受到的是产品/服务的波动水平 ——不可避免，又不能被完全消除 ——公差是控制波动的有效方式 ——由多种因素引起，主要是输入和方法的波动
>>统计学基础>>数据分布>>数据的衡量指标
缺少波动水平的均值没有实际意义! 你愿意过哪条河流?
平均深度 = 4m
A
B
平均深度 = 4m
六西格玛基础知识课件PPT课件
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？ 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素
六西格玛概论教材[1]
![六西格玛概论教材[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9da0b0d1011ca300a7c39049.png)
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度 的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提 高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管 理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展 能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着 每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
- X1, X2, …, Xn - Input(流程) - 自变量 - 原因 - 问题点 - 管理的对象
六西格玛概论教材[1]
六西格玛的统计原理
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讲授：邵 卿
六西格玛概论教材[1]
4、六西格玛统计原理
六西格玛不仅研究“平均”，同时更关注“波动(散布)”
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
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平均水深 4M
阳光明媚的上午….碧波 荡漾…到东海度假的 MIKE先生希望通过跳水 来消除长期积存的压力 与疲劳，于是他爬到了 跳台上。跳台上贴着这 样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己 的游泳水平非常自信的 MIKE先生想到平均水深 是4米，便毫不犹豫跳进 大海里。。。
但是。。。被送进了 医院。
全球性 的组织
六西格玛概论教材[1]
3、为什么是六西格玛
❖ 流程变异(波动)
任何流程都会由于某种原因而产生这样或那样的变异，而 六西格玛管理目的就是在于减少这些变异，从而满足QCD。
例1：瓶装啤酒的装量？ 要求：640ml 实际：可能635~645ml之间
例2：北京到上海的航班飞行时间？ 要求：130分钟 实际：可能132、134、128、150
➢美国公司的产品质量无法和日本公司竞争。
➢20世纪80年代左右，美国放弃了电视机的生产。
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- X1, X2, …, Xn - Input(流程) - 自变量 - 原因 - 问题点 - 管理的对象
六西格玛概论教材[1]
六西格玛的统计原理
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讲授：邵 卿
六西格玛概论教材[1]
4、六西格玛统计原理
六西格玛不仅研究“平均”，同时更关注“波动(散布)”
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
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平均水深 4M
阳光明媚的上午….碧波 荡漾…到东海度假的 MIKE先生希望通过跳水 来消除长期积存的压力 与疲劳，于是他爬到了 跳台上。跳台上贴着这 样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己 的游泳水平非常自信的 MIKE先生想到平均水深 是4米，便毫不犹豫跳进 大海里。。。
但是。。。被送进了 医院。
全球性 的组织
六西格玛概论教材[1]
3、为什么是六西格玛
❖ 流程变异(波动)
任何流程都会由于某种原因而产生这样或那样的变异，而 六西格玛管理目的就是在于减少这些变异，从而满足QCD。
例1：瓶装啤酒的装量？ 要求：640ml 实际：可能635~645ml之间
例2：北京到上海的航班飞行时间？ 要求：130分钟 实际：可能132、134、128、150
➢美国公司的产品质量无法和日本公司竞争。
➢20世纪80年代左右，美国放弃了电视机的生产。
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六西格玛图文解说
六西格玛图文解说
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差 错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%，而三个 西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量 化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、 改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全 球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举 措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被 企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的 一项关键战略，成为全世界追求管理。 追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管理哲学。经实践证明六西格玛是当今 引领人们进行质量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法，它被世界也很多顶级企业和 管理者认同，是人们长期以来管理思想的结晶。
二次损失思维
不要再局限于满足规格要求的思维方式，那样的话，你的下一个产品可能就是不良品，由此所带来的 损失更是巨大的，将我们的目光聚焦于target吧，将波动减至最小。
突破改进模式
对于过程和问题，六西格玛带来的是一种突破性的改进，挖出问题的本质，而不是治标不治本，改善 效果是明显的，无论是缺陷水平，还是过程的变异。
测量System的确认是所有计量分析的前提条件.
为正确的测量作业: Assessment of Data Integrity
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差 错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%，而三个 西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量 化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、 改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全 球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举 措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被 企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的 一项关键战略，成为全世界追求管理。 追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管理哲学。经实践证明六西格玛是当今 引领人们进行质量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法，它被世界也很多顶级企业和 管理者认同，是人们长期以来管理思想的结晶。
二次损失思维
不要再局限于满足规格要求的思维方式，那样的话，你的下一个产品可能就是不良品，由此所带来的 损失更是巨大的，将我们的目光聚焦于target吧，将波动减至最小。
突破改进模式
对于过程和问题，六西格玛带来的是一种突破性的改进，挖出问题的本质，而不是治标不治本，改善 效果是明显的，无论是缺陷水平，还是过程的变异。
测量System的确认是所有计量分析的前提条件.
为正确的测量作业: Assessment of Data Integrity
三星全套六西格玛01定义GBM01Sixsigma介绍
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro- Six Sigma 介绍 - 16
Rev 2.0
Six Sigma的特征
顾客中心 Process中心 科学的解决问题方法 组织人力养成 与财务成果直接联系的测度改善
Proprietary to Samsung Electronics Company
Six Sigma 文化
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro- Six Sigma 介绍 - 10
Rev 2.0
Six Sigma概要
经营战略
正确的特性
顾客满足
消除缺陷
最佳价格 市场占有力
更高的利润
这种结果 如何达成?
短的Cycle Time
Rev 2.0
Six Sigma的特征
例2) 保险公司
提供者 (保险公司)
顾客 (参加保险者)
- 对保险要求的迅速处理 - 短期时间内保险金支付
- 保险金发给早期的确实性 - 处理期间的一贯性
为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑SYSTEM…
顾客还是不满意。
例3) 汽车公司
- 顾客 DOHC 发动机
Intro- Six Sigma 介绍 - 20
Rev 2.0
Six Sigma的特征
Process 中心
VA(Value Added) NVA(Non-Value Added)
输入
作业
再作业 隐患工厂
废弃
检查 OK
NOT OK
最终数率
90% 顾客品质
检查或试验后的数率
六西格玛介绍PPT课件
-
2
三、 6的意义与计算 1、DPU的意义与计算 2、DPMO的意义与计算 3、DPMO与X的转换 4、工序指数Cp、Cpk与6 的关系 5、3与6的比较
四、 6战略 1、质量的概念不再只局限于产品的质量 2、 6是公司文化的中心 3、 6的组织架构 4、制造业与6
五、 6战术 （DMAIC) （演示一个6项目） 1、Define (定义) 2、Measure (测量) 3、Analysis (分析) 4、Improve (改进) 5、Control (控制)
-
7
在美国99%的合格率(2.6)将意味着:
b每小时丢失20,000个邮件 p每天有 15 分钟喝上不安全的水 h每周作错 5,000 次手术 j在大部分主要机场, 每天有两次过长或过短的着陆
s 每年开出 200,000 个填错的处方 g 每月大约会停电7 小时
6的标准是在一百万次机会当 只有3.4 次出错
First Pass Yield(一次合格率)=全过程中未产生任何缺陷的单元数/总单元数
Rolled Yield (单元的缺陷数为零的几率） （The likelihood that any given unit of product will contain 0 defects)
e YRT= -DPU
DPO (Defects per Opportunity)=Defects/TOP (每个机会中产生的缺陷数）=缺陷数/总机会
DPMU(Defects per million units)=DPUx 106 （每百万单元中的缺陷数）
-
20
计算个数的概念与公式（非连续数据）
DPMO (Defects per Million Opportunities) = Defects / TOP x 106 = 缺陷数 / TOP x 106
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
六西格玛的定义讲解
六西格玛的定义讲解1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在减少流程变异性，提高业务绩效和产品质量。
它起源于20世纪80年代的美国，通过数据驱动的决策和细致的过程改进，帮助组织实现高效的运作和持久的业务成功。
本文将对六西格玛的定义进行深入讲解，包括其核心原则和关键概念。
2. 六西格玛的核心原则2.1. 高度关注客户需求六西格玛的核心原则之一是高度关注客户需求。
这意味着组织应该充分了解客户的期望和需求，并以之为导向开展业务活动。
通过透彻理解客户需求，组织可以定制最合适的产品和服务，提高客户满意度。
2.2. 数据驱动的决策六西格玛强调以数据为基础进行决策。
它提倡消除主观性和直觉性的决策，并鼓励使用统计分析和数据挖掘工具来理解和改进业务过程。
数据驱动的决策有助于提高决策的准确性和可靠性，从而最大程度地提升整体绩效。
2.3. 过程中心化六西格玛认为，组织的成功取决于其过程的质量和效率。
因此，它鼓励将注意力集中在关键业务过程上，并通过优化和改进这些过程来实现业务目标。
过程中心化有助于减少变异性、浪费和不必要的复杂性，从而提高业务流程的效率和质量。
2.4. 持续改进六西格玛强调持续改进的重要性。
它认为，组织应该不断追求卓越，并通过每次改进来推动业务的持续增长。
持续改进可以帮助组织不断适应市场变化，提高竞争力，并保持领先地位。
3. 六西格玛的关键概念3.1. DMC方法六西格玛采用DMC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）方法来实现过程改进。
这是一个有序的五个阶段过程，旨在分析和改进现有业务过程。
•定义（Define）阶段：明确业务目标和客户需求，确定关键业务过程，并建立改进项目团队。
•测量（Measure）阶段：收集数据，确定关键绩效指标，并评估当前过程的性能。
•分析（Analyze）阶段：使用统计方法和工具分析数据，识别问题的根本原因，并确定改进机会。
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Z
Z=
USL − T
σ
Z=3(3σ 表示有99.73%的产品 Z=3(3σ)表示有99.73%的产品 99.73% 达到要求 Z=6(6σ 表示有99.9999998% Z=6(6σ)表示有99.9999998%的 99.9999998%的 产品达到要求 Z越大表示符合客户需求的 产品比例越大
-3σ
6 Sigma/ 99.99966%
7件/小时
7件/周 68件/年 68件
1次/5年 /5年 2分钟/天 分钟/ 1小时/34年 小时/34年
各行业σ水平和缺陷
( 包 括 1.5 σ 的 偏 移)
PPM
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 10 1
IRS - Tax Advice (phone-in) (140,000 PPM) Restaurant Bills Doctor Prescription Writing Payroll Processing Order Writeup Journal Vouchers Wire Transfers Airline Baggage Handling Purchased Material Lot Reject Rate
市场的产品，确保优胜地位。
2、参与式管理---吸取全面质量管理之精华，将质量周期的原则和 、参与式管理
方法引入摩托罗拉的企业文化。
3、质量改进----将改进目标定为5年内改进10倍，将质量改进目标 、质量改进 10倍 5年内改进10
与所有管理人员的奖励计划挂钩；这个创意播下了六西格玛理念的 这个创意播下了六西格玛理念的 火种。 火种。
41 35 8 10 24 39 70 25 49 35 40 57 25 32 23 34 32 20 32 28 15 13 35 29 7 52 25 33 23 19 30
Histogram of C1, with Normal Curve
8 7 6 5 4 3 2 1 0 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0 31.5 32.0
可使用的工具
• 头脑风暴、因果图
• 项目范围确定：解决什么问题 • 客户关心的关键质量CTQ • 业务主流程图SIPOC • 细化的关键业务流程图 • 团队建设（成员、章程） • 项目推进计划
减少偏差是减少缺陷的关键
Six Sigma水平
均值无偏
Six Sigma水平
均值偏离1.5 σ 均值偏离
3 Sigma/ 93.32%
邮递公司 丢失邮件 医院 不正确的外科手术 错误的处方 航空公司 非正常着陆 饮料公司 不合格饮用水 供电公司 停电 2次/天 15分钟/天 15分钟 分钟/ 7小时/月 小时/ 5,000件 5,000件/周 200,000件 200,000件/年 20,000件 20,000件/小时
Frequency
两组年龄数据 平均年龄都是 30岁 岁
(X − X)2 σ= ∑ n −1
σ1 = 1 σ2 = 15
28 30 30 29 31 29 30 30 29 30 30 29 30 31 31 30 30 28 30 29 31 30 31 29 30 32 30 31 30 30 30
为什么要 6 Sigma？
6 5 4 3 2 1 0 88年 89年 90年 91年 92年 97年 系列1
生存
Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 开展6 12.3% 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 84% 运作过程中的失误降低99.7% 99.7% 平均每年业务利润股价增长17% 17% 节约制造费用超过110 110亿美元 110 6 Sigma是Motorola成功的秘密武器 Sigma是Motorola成功的秘密武器
Six Sigma 五步法
DMAIC
1.0（D） （ ） 界定问题 了解过程
每一步工作 界定问题范围
明确客户需求 确认业务流程 成立高效团队
2.0（M） （ ） 测量评估 确定目标
3.0（A） （ ） 分析过程 确定重点
每一步工作输出
4.0（I） （） 制定措施 实施改进
5.0（C） （ ） 效果控制 持续改善
同类中最好的 一般公司
国内航班失事率 (0.43 PPM)
1
2
3
4
5
6
7
σ 尺度
目标: “6 σ” 目标:
2、六西格玛宏观含义
6 Sigma 包括两套严格的，系统化地 包括两套严格的，
应用统计学工具的分析方法： 应用统计学工具的分析方法：
企业文化 战略 方法论 标准 统计概念
DMAIC：改善现有的产品或流程 改善现有的产品或流程 DMADV： 设计新的产品和流程
形成了企业业务持续改进 的管理模式
DMAIC
定义
Define 客户导向 基于数据和事实驱动
控制
Control
测量
Measure
的系统管理方法 聚焦于流程改进 无边界合作
改善
Improve
分析
Analysis
六西格玛管理的实施
在由倡导者主导选择六西格玛项目之后，就由黑带组成项目团队，按照DMAIC五个阶段 ，有效地运用统计技术和工具，实现六西格玛突破性改进。 DMAIC建立于PDCA循环的基础上，是一个逻辑严密的过程循环（图4-5）代表了六西格玛 改进的五个阶段： 界定阶段（Define）：确认顾客的关键需求，并识别需要改进的产品或过程，确定要改 进的过程输出Y，将改进项目界定在合理的范围内。 测量阶段（Measure）：通过对现有过程的测量，确定现状和目标，并检验测量系统的 有效性。 分析阶段（Analyze）：识别影响过程输出Y的输入Xs，通过数据分析确定影响输出Y的 关键Xs,即确定过程的关键影响因素。 改进阶段（Improve）：寻找优化过程输出Y，并消除或减小关键Xs的影响的方案，使过 程的关键影响因素。 控制阶段（Control）：使改进后的过程标准化，并有效监控改进成果，寻求进一步的 持续改进方法。
1、六西格玛统计含义
企业文化 战略 方法论 标准 统计概念
准差” 准差”，用来表示数据相对于平均值的分散 程度，评估产品和过程特性的波动大小。 程度，评估产品和过程特性的波动大小。
σ
- Sigma 是一个统计学测量单位 “标 是一个统计学测量单位---“
6σ
=
99.99966%合格率 合格率 百万次机会3.4次缺陷 百万次机会 次缺陷
六西格玛的产生与发展
1995年，通用电气（GE）掌门人杰克﹒韦尔奇，全球著名的CEO之一，开始在 GE强力推行六西格玛，让六西格玛像熊熊烈火一般燃烧着整个GE公司，将GE从 一个优秀的企业铸造成了一个卓越的企业。 在GE应用六西格玛应用取得巨大成功之后，在六西格玛为全世界企业，特别是 被许多《财富》杂志排名500强企业所关注、认识并接受，众多世界级优秀企 业燃烧起了六西格玛的燎原之火。我国的宝钢、太钢、中国航空第一和第二集 团公司、中兴通讯等知名企业也举起了六西格玛火炬；中国质量协会成立了全 国六西格玛管理推进委员会，开展了六西格玛黑带注册考试、优秀六西格玛项 目及企业评选，编写了《六西格玛管理》教材和《六西格玛管理评价准则》标 准，持续推动六西格玛方法在我国的开展。 今天，六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界：从西方走向 东方，从世界500强跨国公司走向了普通企业乃至中小企业，从电子、机械、 化工、冶金等制造业走向银行、保险、航空、电子商务等服务业。
LSL
T(X)
+3σ +3σ
USL
正态分布图
什么是 Sigma?
目标值
规范极限
1σ σ 在σ σ符号前面的值越大，出错 前面的值越大，出错 的机会就越小 µ 3σ σ
Chance of Failure 一些出错的机会
1σ σ
Much Less Chance of Failure 很少的出错机会
6σ σ
西格玛水平则是对过程满足质量要求能力的一种度量，西格玛水平越高， 西格玛水平则是对过程满足质量要求能力的一种度量，西格玛水平越高，过程满足 质量要求的能力就越强。 显示了不同西格玛水平的合格率和百万机会缺陷数。 质量要求的能力就越强。表4-2显示了不同西格玛水平的合格率和百万机会缺陷数。六 西格玛质量水平意味着100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能。 100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能 西格玛质量水平意味着100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能。 表 西格玛水平与合格率及缺陷数之间的关系(分布中心漂移±1.5σ)
4、摩托罗拉培训与教育中心----其目的在于建立摩托罗拉其目 、摩托罗拉培训与教育中心
的在于建立摩托罗拉大学的雏形，要解决的问题是：使员工的能力 满足质量流程与管理方式的巨大变化需求。
1987--1997年10年间，销售额增长5 1987--1997年10年间，销售额增长5倍，利润每年增加20% --1997 年间 利润每年增加20%
六西格玛管理 可以发挥 积极作用
600分 分
200分 分
推进ISO9000的水平 的水平 推进
内容纲要
六西格玛的产生 六西格玛的基本概念 六西格玛管理在企业中的作用
什么是六西格玛管理? 什么是六西格玛管理?
六西格玛是以顾客满意为导向的、 六西格玛是以顾客满意为导向的、 顾客满意为导向的 建立在统计学基础上的企业数据化、 建立在统计学基础上的企业数据化、系统 统计学基础上的企业数据化 化、科学化的业务持续改进的管理模式。 科学化的业务持续改进的管理模式。 的业务持续改进的管理模式
实施六西格玛事例
六西格玛实施的领域
1987 MOTOROLA 制造
1994
Alliedsignal
Z=
USL − T
σ
Z=3(3σ 表示有99.73%的产品 Z=3(3σ)表示有99.73%的产品 99.73% 达到要求 Z=6(6σ 表示有99.9999998% Z=6(6σ)表示有99.9999998%的 99.9999998%的 产品达到要求 Z越大表示符合客户需求的 产品比例越大
-3σ
6 Sigma/ 99.99966%
7件/小时
7件/周 68件/年 68件
1次/5年 /5年 2分钟/天 分钟/ 1小时/34年 小时/34年
各行业σ水平和缺陷
( 包 括 1.5 σ 的 偏 移)
PPM
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 10 1
IRS - Tax Advice (phone-in) (140,000 PPM) Restaurant Bills Doctor Prescription Writing Payroll Processing Order Writeup Journal Vouchers Wire Transfers Airline Baggage Handling Purchased Material Lot Reject Rate
市场的产品，确保优胜地位。
2、参与式管理---吸取全面质量管理之精华，将质量周期的原则和 、参与式管理
方法引入摩托罗拉的企业文化。
3、质量改进----将改进目标定为5年内改进10倍，将质量改进目标 、质量改进 10倍 5年内改进10
与所有管理人员的奖励计划挂钩；这个创意播下了六西格玛理念的 这个创意播下了六西格玛理念的 火种。 火种。
41 35 8 10 24 39 70 25 49 35 40 57 25 32 23 34 32 20 32 28 15 13 35 29 7 52 25 33 23 19 30
Histogram of C1, with Normal Curve
8 7 6 5 4 3 2 1 0 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0 31.5 32.0
可使用的工具
• 头脑风暴、因果图
• 项目范围确定：解决什么问题 • 客户关心的关键质量CTQ • 业务主流程图SIPOC • 细化的关键业务流程图 • 团队建设（成员、章程） • 项目推进计划
减少偏差是减少缺陷的关键
Six Sigma水平
均值无偏
Six Sigma水平
均值偏离1.5 σ 均值偏离
3 Sigma/ 93.32%
邮递公司 丢失邮件 医院 不正确的外科手术 错误的处方 航空公司 非正常着陆 饮料公司 不合格饮用水 供电公司 停电 2次/天 15分钟/天 15分钟 分钟/ 7小时/月 小时/ 5,000件 5,000件/周 200,000件 200,000件/年 20,000件 20,000件/小时
Frequency
两组年龄数据 平均年龄都是 30岁 岁
(X − X)2 σ= ∑ n −1
σ1 = 1 σ2 = 15
28 30 30 29 31 29 30 30 29 30 30 29 30 31 31 30 30 28 30 29 31 30 31 29 30 32 30 31 30 30 30
为什么要 6 Sigma？
6 5 4 3 2 1 0 88年 89年 90年 91年 92年 97年 系列1
生存
Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 开展6 12.3% 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 84% 运作过程中的失误降低99.7% 99.7% 平均每年业务利润股价增长17% 17% 节约制造费用超过110 110亿美元 110 6 Sigma是Motorola成功的秘密武器 Sigma是Motorola成功的秘密武器
Six Sigma 五步法
DMAIC
1.0（D） （ ） 界定问题 了解过程
每一步工作 界定问题范围
明确客户需求 确认业务流程 成立高效团队
2.0（M） （ ） 测量评估 确定目标
3.0（A） （ ） 分析过程 确定重点
每一步工作输出
4.0（I） （） 制定措施 实施改进
5.0（C） （ ） 效果控制 持续改善
同类中最好的 一般公司
国内航班失事率 (0.43 PPM)
1
2
3
4
5
6
7
σ 尺度
目标: “6 σ” 目标:
2、六西格玛宏观含义
6 Sigma 包括两套严格的，系统化地 包括两套严格的，
应用统计学工具的分析方法： 应用统计学工具的分析方法：
企业文化 战略 方法论 标准 统计概念
DMAIC：改善现有的产品或流程 改善现有的产品或流程 DMADV： 设计新的产品和流程
形成了企业业务持续改进 的管理模式
DMAIC
定义
Define 客户导向 基于数据和事实驱动
控制
Control
测量
Measure
的系统管理方法 聚焦于流程改进 无边界合作
改善
Improve
分析
Analysis
六西格玛管理的实施
在由倡导者主导选择六西格玛项目之后，就由黑带组成项目团队，按照DMAIC五个阶段 ，有效地运用统计技术和工具，实现六西格玛突破性改进。 DMAIC建立于PDCA循环的基础上，是一个逻辑严密的过程循环（图4-5）代表了六西格玛 改进的五个阶段： 界定阶段（Define）：确认顾客的关键需求，并识别需要改进的产品或过程，确定要改 进的过程输出Y，将改进项目界定在合理的范围内。 测量阶段（Measure）：通过对现有过程的测量，确定现状和目标，并检验测量系统的 有效性。 分析阶段（Analyze）：识别影响过程输出Y的输入Xs，通过数据分析确定影响输出Y的 关键Xs,即确定过程的关键影响因素。 改进阶段（Improve）：寻找优化过程输出Y，并消除或减小关键Xs的影响的方案，使过 程的关键影响因素。 控制阶段（Control）：使改进后的过程标准化，并有效监控改进成果，寻求进一步的 持续改进方法。
1、六西格玛统计含义
企业文化 战略 方法论 标准 统计概念
准差” 准差”，用来表示数据相对于平均值的分散 程度，评估产品和过程特性的波动大小。 程度，评估产品和过程特性的波动大小。
σ
- Sigma 是一个统计学测量单位 “标 是一个统计学测量单位---“
6σ
=
99.99966%合格率 合格率 百万次机会3.4次缺陷 百万次机会 次缺陷
六西格玛的产生与发展
1995年，通用电气（GE）掌门人杰克﹒韦尔奇，全球著名的CEO之一，开始在 GE强力推行六西格玛，让六西格玛像熊熊烈火一般燃烧着整个GE公司，将GE从 一个优秀的企业铸造成了一个卓越的企业。 在GE应用六西格玛应用取得巨大成功之后，在六西格玛为全世界企业，特别是 被许多《财富》杂志排名500强企业所关注、认识并接受，众多世界级优秀企 业燃烧起了六西格玛的燎原之火。我国的宝钢、太钢、中国航空第一和第二集 团公司、中兴通讯等知名企业也举起了六西格玛火炬；中国质量协会成立了全 国六西格玛管理推进委员会，开展了六西格玛黑带注册考试、优秀六西格玛项 目及企业评选，编写了《六西格玛管理》教材和《六西格玛管理评价准则》标 准，持续推动六西格玛方法在我国的开展。 今天，六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界：从西方走向 东方，从世界500强跨国公司走向了普通企业乃至中小企业，从电子、机械、 化工、冶金等制造业走向银行、保险、航空、电子商务等服务业。
LSL
T(X)
+3σ +3σ
USL
正态分布图
什么是 Sigma?
目标值
规范极限
1σ σ 在σ σ符号前面的值越大，出错 前面的值越大，出错 的机会就越小 µ 3σ σ
Chance of Failure 一些出错的机会
1σ σ
Much Less Chance of Failure 很少的出错机会
6σ σ
西格玛水平则是对过程满足质量要求能力的一种度量，西格玛水平越高， 西格玛水平则是对过程满足质量要求能力的一种度量，西格玛水平越高，过程满足 质量要求的能力就越强。 显示了不同西格玛水平的合格率和百万机会缺陷数。 质量要求的能力就越强。表4-2显示了不同西格玛水平的合格率和百万机会缺陷数。六 西格玛质量水平意味着100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能。 100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能 西格玛质量水平意味着100外次出错机会中有3.4个缺陷的可能。 表 西格玛水平与合格率及缺陷数之间的关系(分布中心漂移±1.5σ)
4、摩托罗拉培训与教育中心----其目的在于建立摩托罗拉其目 、摩托罗拉培训与教育中心
的在于建立摩托罗拉大学的雏形，要解决的问题是：使员工的能力 满足质量流程与管理方式的巨大变化需求。
1987--1997年10年间，销售额增长5 1987--1997年10年间，销售额增长5倍，利润每年增加20% --1997 年间 利润每年增加20%
六西格玛管理 可以发挥 积极作用
600分 分
200分 分
推进ISO9000的水平 的水平 推进
内容纲要
六西格玛的产生 六西格玛的基本概念 六西格玛管理在企业中的作用
什么是六西格玛管理? 什么是六西格玛管理?
六西格玛是以顾客满意为导向的、 六西格玛是以顾客满意为导向的、 顾客满意为导向的 建立在统计学基础上的企业数据化、 建立在统计学基础上的企业数据化、系统 统计学基础上的企业数据化 化、科学化的业务持续改进的管理模式。 科学化的业务持续改进的管理模式。 的业务持续改进的管理模式
实施六西格玛事例
六西格玛实施的领域
1987 MOTOROLA 制造
1994
Alliedsignal