(决策)可口可乐公司“新可乐”的失败
创新失败的案例
创新失败的案例在商业世界中，创新是推动企业发展的重要驱动力。
然而，创新并非总能取得成功，有时候也会面临失败的情况。
本文将围绕创新失败的案例展开讨论，探讨失败的原因以及如何避免类似的错误。
首先，让我们来看一个著名的创新失败案例，新可口可乐的失败。
在上世纪80年代，可口可乐公司推出了一款名为“新可口可乐”的产品，希望通过创新来吸引更多的消费者。
然而，这一举措却遭遇了巨大的失败。
消费者对新产品的口味并不满意，甚至有人认为它与传统可口可乐的味道相比有所下降。
由于消费者的抵制和反对，新可口可乐最终被迫撤回市场，成为了一次失败的创新尝试。
那么，为什么新可口可乐会成为一个创新失败的案例呢？首先，可口可乐公司在推出新产品之前并没有进行充分的市场调研，他们没有充分了解消费者的口味偏好，导致新产品的口味并不符合市场需求。
其次，公司在推出新产品时并没有做好充分的宣传和推广工作，导致消费者对新产品的认知度不高，难以接受。
最后，可口可乐公司在推出新产品时并没有考虑到消费者对传统产品的忠诚度，他们并没有意识到消费者对可口可乐品牌的情感认同，因此新产品的推出受到了消费者的抵制。
除了可口可乐的案例，还有许多其他企业在创新过程中遭遇失败的情况。
例如，诺基亚在智能手机领域的创新失败，康师傅在推出速食产品上的创新失败等等。
这些案例告诉我们，创新并非一帆风顺，有时候也会面临失败的风险。
那么，如何避免创新失败呢？首先，企业在进行创新之前应该充分了解市场需求，做好市场调研工作，确保新产品或新服务能够满足消费者的需求。
其次，企业在推出新产品时应该做好充分的宣传和推广工作，提高消费者对新产品的认知度和接受度。
最后，企业在进行创新时应该充分考虑消费者的情感认同，尊重消费者的选择和偏好，避免因为创新而破坏了消费者对品牌的忠诚度。
总之，创新失败是商业世界中常见的现象，企业在进行创新时需要谨慎行事，充分了解市场需求，做好宣传和推广工作，尊重消费者的选择和偏好，才能避免类似的错误。
经典营销失败案例
经典营销失败案例1.新可口可乐（1985年）1985年，可口可乐推出了“新可口可乐”（New Coke），试图取代原有的可口可乐配方。
这个决策是由可口可乐公司在进行市场研究后做出的，研究表明消费者对新配方的味道更为接受。
然而，新可口可乐在推出后迅速遭到了广大消费者的抵制和批评。
消费者强烈关联着原有的可口可乐品牌和传统的味道，对新可口可乐产生了强烈的情感反应。
在面临消费者的抵制后，可口可乐公司不得不重新投入生产原有的可口可乐，并将其重新命名为“可口可乐经典”（Coca-Cola Classic）以区别于新可口可乐。
这个失败案例表明了重要性的品牌情感连接和消费者对于传统产品和品牌形象的熟悉和信任。
2.白云山退烧贴（2024年）2024年，白云山（中国的一家医药公司）推出了一款名为“退烧贴”的产品。
该产品宣称可以通过在额头上敷贴来降低体温和减轻感冒症状。
然而，该产品在市场推出后迅速引发争议。
有消费者质疑该产品的疗效和安全性，并担心可能造成额头过敏或皮肤疼痛的副作用。
随后，白云山在面临舆论压力后不得不召回了退烧贴并停止销售。
这个案例反映了在医疗行业中，产品的科学性和安全性至关重要，并且消费者对于健康问题有很高的关注度。
3.快乐水（2024年）2024年，百事可乐推出了一款名为“快乐水”（PepsiCo’s Bubly）的碳酸饮料。
然而，市场对于该产品的反应却不如预期。
快乐水的产品和包装设计与竞争对手百事可乐旗下的“百事可乐”品牌相似，导致消费者容易混淆两者。
这导致消费者对快乐水的认知度较低，销量不如预期。
这个案例表明了在推出新品牌或产品时，与已有品牌和产品的区分度非常重要。
4.香港迪士尼乐园（2005年）2005年，香港迪士尼乐园在香港正式开幕。
然而，在开幕后的一段时间内，乐园面临低迷的入园人数和收入。
原因之一是香港是一个多元文化的城市，人们习惯于庆祝各种不同的节日，而乐园在回到美国经营者的决策下，只庆祝美国的传统节日。
新可口可乐失败案例分析
2023新可口可乐失败案例分析CATALOGUE目录•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良，更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果，销售量持续下滑背景介绍失败原因分析新可口可乐口味并不被消费者接受，且品牌形象受损新可口可乐没有突出其品牌特点和优势，缺乏竞争力消费者对传统可口可乐的口味有高度忠诚度案例的启示品牌重塑需谨慎，要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位，轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中，一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道，但与普通可口可乐相比，其味道更加柔和。
产品特点味道新可口可乐的配方中不含阿斯巴甜，因此其口感更加自然。
配方新可口可乐的品牌形象更加年轻、时尚和活力。
品牌形象可口可乐是全球最大的软饮料生产商，其市场份额占据着绝对优势。
可口可乐市场新可口可乐不仅要面对可口可乐其他系列饮料的竞争，还要面对其他品牌饮料的竞争，如百事可乐、雪碧等。
其他饮料市场竞争市场竞争环境渠道拓展新可口可乐在传统渠道的基础上，积极拓展线上销售渠道，吸引更多消费者的关注。
广告宣传新可口可乐在广告宣传上采用了更加年轻、时尚和活力的形象，试图吸引年轻消费者群体。
促销活动新可口可乐在上市初期推出了多项促销活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者尝试新口味。
营销策略03失败案例介绍总结词：模糊不清详细描述：新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清，没有明确的目标消费者，无法有效吸引潜在客户，导致市场反应冷淡。
案例一：市场定位失误总结词分销渠道不合理详细描述新可口可乐在上市初期没有制定合理的分销渠道策略，过分依赖超市和线上渠道，忽略了餐饮、娱乐等其他渠道，导致产品覆盖面狭窄。
案例二：渠道策略不当总结词品牌形象过时详细描述新可口可乐沿用了可口可乐的传统品牌形象，没有进行有效的品牌升级，无法吸引年轻消费者，导致市场份额逐渐缩小。
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败一、失败的原因我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。
新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。
饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。
很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。
所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。
二、改进在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有：1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。
而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。
2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。
三、指导意义及原因在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。
“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。
可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败一.决策的背景20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的"Number1",可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%.然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业"后起之秀"的挑战.1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来.百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场.首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体――年轻人――为目标消费者群的"百事新一代"广告系列.由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险,青春,理想,激情,紧张等为题材,于是赢得丁青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了"年轻人的饮料"的品牌形象.随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的"口味测试"广告.在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝.由于百事可乐口感稍甜,柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐.这个名为"百事挑战"的直播广告令可口可乐一下子无力应付.市场上百事可乐的销量再一次激增.二.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为"堪萨斯工程"的市场调研活动.1982年,可口可乐广泛地深入到10个主要城市中,进行了大约2 000次的访问,通过调查,看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因,同时征询顾客对新口味可乐的意见.于是,在问卷设计中,询问了例如"你想试一试新饮料吗""可口可乐味变得更柔和一些,您是否满意"等问题.调研最后结果表明,顾客愿意尝新口味的可乐.这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法――秘不宜人,长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了.于是,满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐.可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和,口味更甜,泡沫更少的新可口可乐样品.在新可乐推向市场之初,可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试.可口可乐公司倾资400万美元,在13个城市中,约19.1万人被邀请参加了对无标签的新,老可乐进行口味测试的活动.结果60%的消费者认为新可乐比原来的好,52%的人认为新可乐比百事好.新可乐的受欢迎程度一下打消了可口可乐领导者原有的顾虑,于是,新可乐推向市场只是个时间问题.在推向生产线时,因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整,于是,可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐.然而可口可乐公司为了争取市场,不惜又―次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线.在新可口可乐上市之初,可口可乐又大造了一番广告声势.1985年4月23日,在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会,共有200多家报纸,杂志和电视台记者出席,依靠传媒的巨大力量,可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应,终于使可口可乐公司进入厂变小"时代".三.灾难性后果起初,新可乐销路不错,有1.5亿人试用了新可乐.然而,新可口可乐配方并不是每个人都能接受的,而不接受的原因往往并非因为口味原因,而这种"变化"受到了原可口可乐消费者的排挤.开始,可口可乐公司已为可能的抵制活动作好了应付准备,但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭.顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现,放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛.在西雅图,一群忠诚于传统可乐的人组成"美国老可乐饮者"组织,准备发起全国范围内的"抵制新可乐运动".在洛杉矶,有的顾客威胁说:"如果推出新可乐,将再也不买可口可乐."即使是新可乐推广策划经理的父亲,也开始批评起这项活动.而当时,老口味的传统可口可乐则由于人们的预期会减少,而居为奇货,价格竟在不断上涨.每天,可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和1 500多个电话.为数众多的批评,使可口可乐迫于压力不得不开通83部热线电话,雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客.面临如此巨大的批评压力,公司决策者们不得不稍作动摇.在嗣后又一次推出的顾客意向调查中,30%的人说喜欢新口味可口可乐,而60%的人却明确拒绝新口味可口可乐.可口可乐公司又一次恢复厂传统配方的可口可乐的生产,同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力.在不到3个月的时间内,即1985年4―7月,尽管公司曾花费了400万美元,进行了长达2年的调查,但最终还是彻底失算了!四、思考问题：1.如果你是一名可口可乐公司营销人员，你可以在新可乐遭受失败之际，给公司提出什么样的解决方案?2.从新可口决策之误的教训中可得到哪些启示?五、分析：1、我认为可口可乐在开始的时候不应该尝试新口味，毕竟喝可乐的人很多，众口难调，既然消费者对可口可乐一直都很认可，那么还是从前的好，尝试新口味是具有很大风险的。
新可口可乐失败案例分析
四、新闻媒介的导向力量不容忽视 媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯 的商业事件，而是将其解释为美国传统的终 结，这对消费者形成了一种心理暗示
消费者态度转变
一、调研的失误与偏差 1、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和 内心需求； 2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更 受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐 的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍
二、媒体的宣传与轰炸 在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的 归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓 延，造成轰动效应
新可乐失败的原因
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策划回顾
重大举措
巨资调研
耗资400万美元 参与人数近20 万
改变配方
新罐包装
用红色和银色图案替 代传统的红白相间的 外观
拥有上百年历 史的老配方退 出市场
分析
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新可乐推出市场不到3个月的时间，新可乐计划就以失败告终。 其原因在于： 1.对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2.对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言， 口味已不是其主要购买动机 3.市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者 的消费心理与行为及品牌认知度。 4.盲目冒进。急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场
启示
一、可口可乐不仅是一种饮料， 它所承载的那份文化内涵决定了 它的无可替代。企业应重视产品 价值的挖掘和延伸。 二、新产品的上市应该要有一个 试销的步骤，选择在一个小范围、 小市场、小地域内试销，并根据 试销的的计划。而不应盲目冒进。
效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销
启示
国外著名决策案例
国外著名决策案例国外著名决策案例1. 引言在商业环境中，领导者和决策者常常需要面对各种挑战和困难。
通过研究和分析一些国外著名的决策案例，我们可以从中汲取经验教训，提高我们自己在决策过程中的能力。
本文将介绍两个具有代表性的国外著名决策案例，并分享作者对这些案例的观点和理解。
2. 第一个案例：Coca-Cola 的新饮料创新2.1 背景Coca-Cola 是全球知名的饮料品牌，一直致力于创新和提供消费者更多选择。
在 1985 年，Coca-Cola 决定推出一款新的饮料——新可口可乐（New Coke），以取代原有的可口可乐配方。
然而，这个决策最终导致了一场失败的市场战役。
2.2 决策过程新可口可乐的推出是基于市场调研和消费者口味偏好的分析结果。
可口可乐公司发现，竞争对手的产品在口味上更受消费者欢迎，因此决定推出新配方以提升市场份额。
然而，一旦新可口可乐上市后，消费者普遍对它的口感表示不满意。
尽管可口可乐公司后来决定恢复原有配方，但这次决策失误给公司带来了一定程度的损失和不良影响。
2.3 观点和理解这个案例告诉我们，在决策过程中，仅仅依赖市场调研和数据分析是不够的。
公司应该更加重视消费者的情感需求和情感联结，尤其是在涉及品牌和口味等核心元素的决策中。
决策者应该始终保持灵活性和反思能力，及时调整决策方向，以避免影响企业的声誉和市场地位。
3. 第二个案例：Netflix 的全球扩张决策3.1 背景Netflix 是全球知名的流媒体服务提供商，以其海量的电影和电视剧内容而闻名。
然而，要在全球范围内实现成功的扩张并不容易。
Netflix 在一些国家的扩张决策案例给我们提供了深思。
3.2 决策过程Netflix 在扩张到某些国家之前，会进行详细的市场调研，并根据用户反馈和需求制定相应的战略。
Netflix 在进入日本市场时，根据日本人的观影习惯和偏好，增加了更多的日本内容，并与当地的电视制作公司合作推出独家内容。
创新失败的案例
创新失败的案例
以下是一个创新失败的案例：
案例：New Coke
在1985年，可口可乐公司推出了一款名为New Coke的全新配方。
这项创新旨在回应市场上不断增长的竞争对手百事可乐的威胁。
可口可乐公司认为，通过改变可口可乐的配方，使其味道更接近百事可乐，可以更好地吸引消费者。
然而，这个创新最终成为了一次巨大的失败。
消费者对新配方的反应非常负面，许多人表示不满并抵制这种改变。
他们声称，新的可口可乐味道不如原来的好，失去了独特的口感和特点。
消费者的抵制行动和负面评价迅速传播，成为媒体关注的焦点。
可口可乐公司最终被迫承认错误，并决定重新推出原来的配方，命名为Classic Coke。
这次创新失败给可口可乐公司带来了巨大的损失，不仅经济上的损失，还有品牌声誉受损和消费者信任的丧失。
这个案例告诉我们，创新并不总是成功的。
即使是像可口可乐这样的大型企业也会犯错。
创新需要深入了解消费者需求、市场趋势和潜在风险，同时进行充分的测试和反馈。
如果创新没有得到消费者的认可和接受，那么它可能会导致失败和损失。
因此，在进行创新时，企业应该谨慎并注重市场反馈，以确保创新能够真正满足消费者的需求和期望。
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可口可乐公司“新可乐”的失败
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。
他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
改变口味的原因
可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。
在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。
在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说下那一种口感最好，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。
市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。
而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。
新可乐的诞生
可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。
可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶粘感。
市场调查过程
可口可乐公司在研制新可乐之前，曾秘密进了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？和可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？以及你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%-12%的
顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
在新可乐的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出那一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%，这就意味着多增加2-4亿的销售额。
为了确保万无一失，可口可乐公司倾资400万美元进行了再一次规模更大的口味测试，13个最大城市的超19万名顾客参加了测试，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。
失败的结局
新可乐即将投产，目前面临的问题是：是为“新可乐”增加新的生产线呢？还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐的生产和销售。
在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。
在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。
有的顾客称可口可乐是美国的象征、有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品、更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织在发动全国抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。
面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。
公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。
“新可乐”面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。
最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”其商标为新可乐。
但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。
一、案例分析：可口可乐公司的失败，是由多方面因素造成的，而最重要的原因
是决策的不当。
首先，在作出决策时，可口可乐公司对市场的预测盲目乐观，对其
决策的风险估计不足，并缺乏对付风险的后续计划，最终导致失败。
其次，可口可
乐公司从调查中认识到“新可乐”能为公司的发展带来新气象，却没有真正分析出
顾客的心理要求，而作出以“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐
的生产和销售的决策，以致失去了在发现问题后及时调整生产、减少损失的时机。
二、思考：
1.决策是否合理？若你是可口可乐公司的决策层，你如何决策？
2．你认为应该怎样做才能正确分析顾客的心理要求？。