中国本土新兴企业的战略双重性_基于华为_联想和海尔实践的理论探索
摘要：从企业与环境的动态匹配观点出发，以战略的产业组织、资源基础观和制度基础理论为依据，本文探讨了中国转型发展时期的制度与产业的复杂动态特征及传统文化特质的战略影响，提出了本土新兴成长型企业需具备战略复杂—简练双重性的理论观点。
在此基础上，分析和归纳了本土新兴企业的战略复杂性的5个基本维度和战略简练性的两类元规则及其作用，并以华为、联想和海尔案例加以论证和阐释，分析了其面临的战略挑战。
文章倡导迈向一个解释中国本土新兴成长型企业战略行为的整合框架，并对其管理认知基础和应用含义进行了探讨。
最后，论文对进一步的研究和本土化战略理论发展进行了展望。
关键词：转型发展战略复杂性战略简练性双重性本土新兴企业对于主要的矛盾和非主要的矛盾、主要的矛盾方面和非主要的矛盾方面的研究，成为革命政党正确地决定其政治上和军事上的战略战术方针的重要方法之一。
———毛泽东（1937）将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。
使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。
———任正非（1998c ）一、导言近10年来，随着新兴经济在全球竞争中越来越具有战略意义，中国本土企业的战略模式及绩效引起越来越多的国内外学者的重视（Peng ，2001；Davies &Walters,2004；Tan &Tan ，2005；武亚军等，2005；曾鸣、威廉姆斯，2008）。
特别引人关注的问题是：中国本土新兴企业的战略行为与西方发达经济中的企业是否有所不同？如果是的话，它们与中国转型期的制度和文化因素有何关系？中国优秀的本土新兴企业能否应对来自世界级企业的战略挑战？正是朝着回答这些重要问题的目标，我们进行了这项研究，并在这篇文章中报告初步的研究结果。
在转型经济研究中，国际学者主要从资源基础观（Sinha ，2005）、制度基础理论（Peng &Health,1996；Khanna &Palepu ，1997；Peng ，2001，2003）、组织经济学（Peng ，2004）、战略领导（Tsui et al.，2004）、环境—组织共同演化（Tan &Tan ，2005）等视角对中国企业的战略问题进行研究，并呼吁把制度理论、组织经济学（特别是交易费用理论）和资源基础观加以综合（Hoskisson et al.，2000；Wright et al.，2005；Meyer &Peng ，2005）。
事实上，近期一些研究正朝着这个方向发展。
例如，彭维刚（Peng ，2001）指出，中国转型经济中的财富创造型企业需要同时采取探索性竞争战略、非正式关系网络和边界模糊策略①，以应付市场竞争与制度空缺并存的转型环境特征；李明芳等人则利用资源基础理论和制度理论探讨了中国企业多元化战略及其绩效（Li &Wong ，2003）；Davies 和Walters 则综合利用资源依赖、动态战略匹配理论对中国转型环境、企业战略和业绩关系进行了理论和实证分析，并且推论转型环境中的中国企业战略与波特式竞争战略模式并不相同（Davies &Walters,2004）。
我们的研究则沿此方向更进一步，即试图把资源基础观、制度基础理论和动态战略观等理论视角有效综合起来，以分析中中国本土新兴企业的战略双重性：基于华为、联想和海尔实践的理论探索□武亚军120--国本土新兴企业的战略行为及模式。
本文把研究对象界定为竞争性行业中的本土新兴企业，即在改革开放后成立、在竞争性行业中经过了数十年快速增长、目前已经在国内市场具有竞争优势并在国际市场具有一定地位的本土企业，其典型代表是电子行业的联想、华为、海尔3家企业。
这3家企业在相对竞争性环境下进行了长期的较快增长并有效地提升了竞争能力（成立20年以上，连续10年以上年均30%以上的销售额增长率，并占有行业前三位的市场份额，是中国500强企业前50名中仅有的3家非国有控股企业），它们代表了中国本土企业战略发展的基本经验，是中国本土新兴企业战略研究的首选对象。
其基本情况见附录一。
本研究的基本思路是这样的：较完备的市场经济下的企业战略集中在市场范围与竞争优势等少量核心维度就可以了，而中国转型发展经济中复杂和动态的制度环境、新兴企业的能力局限和中国独特的文化背景使得中国本土新兴企业的战略必须考虑更多的挑战，它们需要应对一系列转型期特定的制度、产业和文化因素，如产权及治理的转变、发展型政府和制度/政策的不完备等，这使得本土企业的战略维度更为“复杂”。
同时，中国经济转型发展时期的巨大动态性及传统文化因素要求本土企业战略具有“简练性”特征，它有助于企业在一些简单的战略规则的约束下进行快速适应和变革。
因此，在综合组织经济学、制度基础理论、资源基础观和动态战略观等多种理论视角和实地调研的基础上，本文了提出一个本土企业成长的战略复杂—简练双重性的“五角型”综合框架（图1），用以反映本土新兴企业对制度转型期的复杂战略情境的应对及动态适应。
我们相信优秀的本土新兴企业不仅能发展独特的市场竞争能力以整合企业内部能力，它们也能很好地将转型期制度环境的应对和利用能力整合进来，并且，它们能很好地结合中国的文化背景提升并强化组织能力的建设；同时，它们能形成一些简单有效的战略规则，从而使企业融入一组用以明确方向但又不限制其发展的铁律框架内。
一些初步的证据表明，这样的复杂—简练双重性战略型塑了本土新兴企业的国内市场竞争力，并且为其取得一定的国际竞争地位奠定了基础。
本文结构安排如下，第二部分是理论基础，探讨了转型期中国的产业、制度及文化特征对企业战略的影响；第三部分集中探讨了转型中战略复杂性的5个基本维度和内涵；第四部分讨论战略简练性的两类基本法则及其作用；第五部分是模型的引申，并提出了一个战略复杂—简练双重性的整合式框架；第六部分探讨了模型的应用；最后是结论和展望。
二、理论基础国际学者主要从组织经济学、资源基础理论和制度基础理论3个理论视角对转型/新兴经济中的企业战略进行研究，其中针对本土企业战略研究的主要问题可概括如表1。
本研究在在理论视角上，采取将制度基础理论、资源基础理论、组织经济学理论相结合的方法，其中，本文所说的制度基础理论是指建立在新制度经济学和国家文化视角上的方法，而不涉及社会学视角上的制度理论。
在本研究中，我们遵照North （1990）、Peng （2006）的观点，把正式的政治体系、法规称为制度，而把社会心理、认知等因素归为文化，并分别讨论转型中正式制度转变和深层文化因素对本土企业管理者和企业战略行为的影响。
（一）转型期制度与产业环境的战略影响根据企业与环境关系的动态战略匹配观点（Za -jac et al.,2000），中国目前经历的巨大的经济转型和发展，要求中国企业必须扫描、检测和设计战略来应121--对一系列主要的制度环境特征及其变化（Peng，2003）。
这些特征包括：（1）向市场经济的持续转型②；（2）经济法律和规制的空缺或不完备；（3）各级政府部门在经济活动中仍旧发挥重要的作用（发展型政府）；（4）向世界的开放和加入WTO；（5）地理多样性和地区经济发展不平衡等（武亚军等，2005）。
从制度观点看，中国的产品市场、资本市场、人力资源市场的不完备和市场法律法规的缺失，将显著地影响企业战略行为，因为企业必须应对这些市场的低效率和制度空缺（Khanna&Palepu，1997）。
本土新兴企业在面对这些制度环境中的重要限制时，必须发展比市场竞争要求更多的能力，即不仅要发展新产品开发、营销和运营能力，还要发展非正式关系、特别是与政府官员的关系，采取所谓的“网络战略”（Peng&Health，1996；Peng，2003）或将一些外部市场功能内部化———如通过集团化创造内部资本市场、内部劳动力市场或内部产品市场（Li& Wong，2003）。
更重要的是，不同层级的政府部门继续在企业经营环境（如税收）和生产要素获取（如土地、资金/信贷等）方面施加关键影响。
政府官员会直接或间接地干预企业经营；政府的宏观控制进一步增加外部环境的复杂性，而不同的政府部门具有不同的目标并且相互交织，这些部门包括：中央政府、银行、地方政府、产业部门、不同的行政区（如开发区）和发展与改革委员会。
在这种环境下进行经营需要辨别和平衡不同政府部门的资源、利益和影响。
因此，企业必须辨别不同政府部门的权力和影响，并且开发有效的方法来应对相应机构或部门，这构成了本土企业战略制定的一个重要方面，即所谓“政治”策略（田志龙等，2003）。
与前面所辩识的制度环境局限及制度对策相结合，我们可以得到如下的转型期企业双重能力及动态优化命题：命题一：在向市场化转型环境下，中国的本土新兴企业一方面必须有效地建立市场竞争能力，另一方面也必须建立起应对外部制度环境不完备的制度管理能力———采取网络战略（包括与政府官员建立非正式关系）、建立内部市场或平衡不同的政府部门的影响等，并且，要使企业市场竞争能力和制度管理能力与制度的转型保持动态匹配。
从产业组织理论视角出发，一系列特定的产业与竞争环境特征也将对新兴企业战略产生重要影响，这些因素包括：（1）庞大人口和工业化、城市化带来的众多产品市场的快速发展；（2）新兴技术如IT 技术带来的新产品市场的涌现；（3）开放性行业内的广泛竞争。
事实上，除了金融、电信、电力、石油等产业国有（控股）公司仍具备十分强大的市场地位以外，很多分散性行业的快速增长，给本土中小企业很多发展机会。
IT等新技术的产生对于中国的高技术企业来说，意味着很多新的创业机会或技术的跳跃式发展。
一个典型产业就是信息技术和通讯产品，很多中国企业抓住这个重要的产品市场发展新的消费产品，包括手机、USB设备、计算机硬件、软件和新信息设备。
然而，另一方面，加入WTO和向世界市场的开放也使更多的外国企业进入中国，它们不仅带来资本、技术和获取市场份额的野心，也带来新的竞争方式和管理体系。
因此，本土企业面临着复杂的竞争者集合，它们有各种不同的动机和竞争机制。
这引发越来越多的竞争，迫使中国本土新兴企业提高把握市场机会和提升竞争力的能力。
在这样复杂和变化的环境中，本土新兴企业要取得可持续发展，就需要审慎把握成长机会，反映在经营领域的选择上，即企业既需要关注外部市场带来的机会，也需要关注自己的内部竞争能力（Barney，1991），并且，要随着环境竞争的加剧而更重视内部竞争能力对机会利用的影响。
与发达经济有所区别，中国近20多年来的快速工业化和遭遇信息化浪潮使得中国新兴企业在面临的机遇、威胁和自身能力方面的变化速度都远快于西方发达经济，因此对企业经营领域的动态调整能力产生了更高的要求。
于是，我们有如下的转型期企业经营领域选择的双重视角及动态优化命题：命题二：中国转型发展环境下，本土新兴企业要保持持续增长必须合理选择经营领域，即既需要重视外部市场机会的吸引力，也要重视企业资源和竞争能力及其潜力，并且，要根据市场吸引力与竞争能力保持动态匹配的原则，在发展中不断优化经营领域的选择。
华为,海尔,联想的企业文化研究
华为,海尔,联想的企业文化研究第一篇：华为,海尔,联想的企业文化研究华为、联想、海尔企业文化探究企业文化包括哪些基本内容企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。
一、企业的理念文化企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。
正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。
因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。
对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。
只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。
二、企业制度文化企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。
三、企业的行为文化企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。
四、企业的物质文化企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。
优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
一、华为企业文化的主要特色一、狼性文化任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
北大考研-光华管理学院研究生导师简介-WU,Yajun
爱考机构-北大考研-光华管理学院研究生导师简介-WU,YajunWU,YajunStrategicManagementAssociateProfessorTEL：86-10-62756280Email：wyj@BiographyPublicationsCurrentResearchTeachingDr.WuyajunisnowassociateprofessorinGuanghuaschoolofmanagement,Pekinguniversity.Hereceive dhisbachelordegreeofEngineeringmechanicsfromTsinghuauniversity,masterdegreeofmanagementa ndPh.DinEconomicsfromPekinguniversity.Nowhisresearchinterestfocusesoncorporateandcompetitivestrategy,Enterprisegreenmanagement,Str ategicManagementofUniversityaswellasEnvironmentaltaxandenvironmentalfinance.Histeachingco ursesarestrategicmanagement,strategyplanningandimplementation.ResearchAreascorporateandcompetitivestrategyenterprisegreenmanagementstrategicmanagementofuniversityenvironmentaltaxandenvironmentalfinanceEducation1999Ph.D.EconomicsPekinguniversity1994MAManagementPekinguniversity1991BAEngineeringmechanicsTsinghuauniversityProfessionalExperiences2002-presentAssociateprofessor,Guanghuaschoolofmanagement,Pekinguniversity1994-2002Assistantprofessor,Guanghuaschoolofmanagement,PekinguniversityInternationalConferencePaper“ADual-strategyofChineseFirms”(WithMingfangLi),2007SMS(StrategicManagementSociety)SpecialConferenceonChinaStrategy,S hanghai,China.“ManagingComplexityintheProcessofTransformingNewStart-upsintoWellEstablishedFirms”(withXudongGao,MingfangLi),2008IACMR(InternationalAssociationofChineseManagementRese arch)Conference,Guangzhou,China.“TheRelationshipBetweenStrategicPlanningandFirmPerformance:TopManagers’Roles”,WithSunyi,2009AIB(AssociationofInternationalBusiness)Conference,SanDiego,California, USA.发表的主要论著企业战略Managingcomplexityintheprocessoftransformingnewstart-upsintowellestablishedfirmsintheChines eeconomycontext(withGaoXudong,LiMingfang),InternationalJournalofBusinessandSystemsResea rch，2010，Vol.4,No.5/6,pp.577–595.武亚军，李兰等（中国企业家调查系统），《中国企业战略：现状、问题及建议》，管理世界，2010年第6期，第83-97页。
论我国企业品牌延伸战略——以海尔公司为例
论我国企业品牌延伸战略——以海尔公司为例作者：夏红梅来源：《赤峰学院学报·自然科学版》 2015年第6期夏红梅（青海民族大学工商管理学院，青海西宁 810000）摘要：21世纪是中国经济腾飞的时期，但同时也是面临着愈演愈烈的残酷竞争的时期。
我国企业面临这样的机遇与挑战，品牌管理的机制也越来越受到关注。
本文以海尔集团为例。
分别从品牌延伸含义、类型、海尔集团整个品牌延伸的过程，分析具品牌延伸战略，并从中发现问题，对此提出对策分析。
通过对海尔集团品牌管理战略分析，也进一步表明企业管理对一个品牌的维护与创新尤为重要。
关键词：品牌延伸；海尔；延伸问题；延伸战略中图分类号：F272.3文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）03-0065-031 品牌延伸的概念1.1 品牌延伸的含义在营销学领域极具权威性的《词典营销术语：概念、解释及其他》中，将品牌延伸定义为：品牌延伸是指将已被市场接受的品牌延伸使用到公司的其他产品上，目的是改变原有品牌或产品的形象。
但这种策略必须和其他营销策略配套使用才能具有较好的效果。
菲利普。
斯勒认为品牌延伸是指：把一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上。
而凯文。
莱恩。
凯勒将其定义为：一个公司利用一个已建立的品牌推出一个新产品。
综上所述，我们可以把品牌延伸定义为：一个公司在推出新产品，把自己原有被人熟知的品牌光环附加到新产品上。
品牌延伸最终都是附加到新产品身上，归其原因主要是：第一：企业多样化，产品更新换代速度快；原先经营单一的生产经营模式并不能完全有效的适应市场变化发展；第二：市场信息不对称，买方在市场上由于掌握的信息有限，以及信息传播方法及途径的权威性。
使得消费者难以掌握全部的信息，再者作为卖方，由于竞争的激烈性使得卖方急求消费者变化信息，为此企业不得不借助原品牌的知名度以迅速推出新产品；第三：能有效的降低营销费用和提升品牌价值，利用已有品牌的知名度，推出新产品。
从_理论驱动_到_问题驱动_中国企业国际化战略的研究范式转变_周寅猛
从“理论驱动”到“问题驱动”———中国企业国际化战略的研究范式转变From‘Theory－driven Paradigm’to‘Problem－driven Paradigm’，———The Researching Paradigm Changing of Chinese Firms’Global Strategy周寅猛1付诗涵2庄鹏冲3ZHOU Yin-meng FU Shi-han ZHUANG Peng-chong（1.北京大学北京100871 2.南开大学天津300071 3.中央汇金投资有限责任公司北京100010）［摘要］来自新兴经济体的跨国企业在国际化浪潮中正扮演着越来越重要的角色，管理学界的研究重点也在转向这类企业的对外投资行为。
在此背景下，原有的以资源基础理论、交易成本经济学、制度理论和产业基础理论为根基的“理论驱动”研究范式对新兴经济体企业的国际化行为的解释力已经被稀释。
因此，本研究通过对原有理论的梳理和对新现象的关注，对“问题驱动”研究范式进行定义和探讨，从而构建出解释和指导新兴经济体企业国际化行为与战略的新研究范式。
本文最后对中国企业国际化战略“问题驱动”研究范式需要关注的关键问题和挑战也进行了探讨。
［关键词］新兴经济体国际化理论驱动问题驱动战略［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1000－1549（2012）12－0076－05一、引言企业的国际化战略研究自20世纪60年代起就一直受到理论界的广泛关注，已有理论早已汗牛充栋。
简而言之，企业国际化战略有三大核心问题：第一，企业是否采取国际化战略（whether）；第二，企业进入哪国市场（where）；第三，企业如何实施国际化战略（how）［1］［2］。
围绕这三个问题，西方学者已经构建出了一套完整的理论体系。
交易成本经济学［3］、资源基础理论［4］［5］、制度理论［6］［7］以及产业基础理论［8］构成了西方企业国际化理论体系的基石。
海尔集团与华为集团
华为持续提升围绕客户需求进行创新的 能力，长期坚持不少于销售收入10%的 研发投入，并坚持将研发投入的10%用 于预研，对新技术、新领域进行持续不 断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、 IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用 领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型 的趋势，从业务与应用层、核心层、承 载层、接入层到终端，提供全网端到端 的解决方案，全面构筑面向未来网络融 合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及 硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科， 以及中国的深圳、上海、北京、南京、 西安、成都和武汉等地设立了研发机构， 通过跨文化团队合作，实施全球异步研 发战略。印度所、南京所、中央软件部 和上海研究所通过CMM5级国际认证， 表明华为的软件过程管理与质量控制已 达到业界先进水平。
海尔企业文化
敬业报国 追求卓越
• 走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“ 敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大 字，是海尔文化的核心。如果说海尔文化是营 养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓 。它使海尔人深深懂得，国家的强盛，来源于 企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职 工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献，是 人生最大的欣慰；反之，无所作为或中饱私囊 ，则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激 励着海尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓 越的声誉报效国家，造福人民。
全球化品牌战略
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民 营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙 岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接 入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界 各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国 深圳正式注册成立。
海尔与华为的战略管理
三、1999～现在为国际化提升阶段
在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际 化经营的新阶段。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产 品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和
生产机构，海尔提出的目标是“三个三分之一”：三分之一
国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售；三分之一 国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
好，所以它生产的东西都好。 第三步，把它铸造成国际品牌。他们先提的是“品牌国 际化”，后来又提出“国际化品牌”，这就是在向着社会名 牌——世界名牌进军。
3、与经营发展战略相配套，建立和发展自己的品牌体
系。
现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、 计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的 多元化产品群。
华为公司发展Biblioteka 略选定 （1）市场主导战略 市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产 品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。 华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来 才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是， 华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传 着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们 知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系 的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途 径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。 市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项， 产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进 和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。再次体现在供 应链工作上。例如ISC流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅 质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应 国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。
组织行为学考试题(含参考答案)
组织行为学考试题（含参考答案）一、单选题（共30题，每题1分，共30分）1、下面哪些是属于复杂性高、依赖性也高的工作( )。
A、工厂生产B、销售C、高校教研D、高管团队正确答案：D2、激励机制是指激励赖以生存运转的( )等的总称。
A、办法、手段、环节B、办法、手段C、办法、环节D、手段、环节正确答案：A3、能力一般被分为三类,下列各项不属于能力的类别的是( )。
A、一般能力B、普通能力C、创造力D、特殊能力正确答案：B4、激励就是使之产生实现组织目标的( )的过程。
A、行为B、特定行为C、任意行为 B.产生行为正确答案：B5、从学习内容看,个人学习包括( B )和( ),组织学习的内涵除了包括组织成员这两个方面的改变外,还应包括组织体系的改变。
A、思想改变B、认知改变C、行动改变D、行为改变正确答案：D6、费德勒的权变模型认为,领导的有效性取决于领导风格和领导者所处情境的合理匹配,他将领导风格二分为。
( )A、关系导向型和任务导向型B、目标导向型和任务导向型C、关系导向型和目标导向型D、关系导向型和环境导向型正确答案：A7、随着分权化组织规模的不断扩大,企业将面临新的问题是( )。
A、僵化危机B、资源分散危机C、突发性危机D、领导危机正确答案：B8、( )是组织成员之间共享的价值、信仰、规范及行为方式。
A、组织行为B、组织创新C、组织沟通D、组织文化正确答案：D9、正式群体主要靠_____维系成员之间的关系(A、工作B、结构C、情感D、绩效正确答案：A10、领导权威有两个特点,一是持久性,二是( )。
A、内在性B、系统性C、外在性D、短期性正确答案：A11、马斯洛将人类千差万别的需要归为几类( )。
A、5B、3C、1D、4正确答案：A12、想要调动人的积极性,要注意物质利益和工作条件等( )因素。
A、主要B、次要C、外部D、内部正确答案：C13、最早提出“情绪劳动”的学者是( )。
A、霍克希尔B、弗农C、瑟顿D、迈尔斯-布里格斯正确答案：A14、1916年,( )发表的《工业管理与一般管理》,他把管理分为五项职能。
企业多元化战略案例
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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• 实践证明，海尔的多元化战略取得了成功，企 业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚 至全球较有声望的企业（1998年被评为亚洲 十大最具声望的企业之一）。海尔的多元化经 营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大 的利益。
• 1997年海尔的营业额为108.76亿元，利税 为6.82亿元。
• 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
• 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中 度的相关性：
• 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技 术，因此是低度相关的；
• 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安 装服务，因此是高度相关的。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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• 海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之 后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速 占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人 的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率 必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每 一个市场中都具竞争优势。
• 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元 化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模 式，企业规模不断扩大。
新兴成熟老市场以变制胜出其不意以快制胜后发制机重点突破扬长避短迂缓取胜积少成多退中取胜以廉制胜6企业要有自己的不动产221020201人力资本的产权运作2人力资本的契约运作3人力资本的管理运作4人力资本的工资运作5人力资本的年薪运作6人力资本的职务运作7人力资本的期权运作8人力资本的文化运作
多元化战略案例分析
• 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。
中国领先民营企业的社会战略与行为——基于联想、海尔等6家企业的案例研究
会 战略 与行 为进行研 究 。 结果表 明 ， 企业社 会 责任 的 总体战略 性 水平 一般 。 各企 业之 间的 差距较 大 。 各企
业 选择 的社会 战略 类 型和 关注领 域 不尽相 同 ． 向心性 和前 瞻性 上存在 不足 企 业应真 正视社 会责 任为 在 社会 机 遇 ， 并将 其 上升 至 战略 层 面 ： 别 自身与社 会 的 交汇 点 ， 识 承担 特 定 的社 会 责任 ； 据 产业环 境 、 根 内 部 资 源和 能力 、 益相 关 者等 因素 选择 适合 自己的社 会 战略 ； 建 社会 战 略 管理体 系， 利 构 实施 有效社 会 战
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略 管理 。
关键 词 ：战略 性社 会 责任 ； 企业社 会 战略 ； 领先 民营企业 ； 案例 研 究
中 图分类 号 ： ２ ０ 文献标 识 码 ： Ｆ７ Ａ
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