业务层战略培训教材
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业务能力培训方案
业务能力培训方案濒临规模化的企业发展，必需进行屡次的技能培训，才干使员工逐步到达企业的不断的发展的要求。
下列是我为大家收拾的专业技能培训方案，欢送阅读!业务能力培训方案1公司员工培训工作要密切环绕企业经营生产发展战略目标，以大人材观，大培训格局为指导思想;以坚持效劳施工生产经营为中心，以全面提高员工素质为宗旨;以不断提升企业核心竞争力，确保企业经营生产持续发展为目的，拓宽培训渠道，全面启动培训项目。
本着创立一支高素质、高技能的员工队伍，做好年度员工培训工作。
一、重点工作(一)实施管理层领导岗位轮训。
通过对管理层领导的轮训，一是提高他们的政治和职业道德素质，以及领导力、决策力的培养;二是控制和运用现代管理学问和伎俩，增添企业管理的组织力、凝结力和执行力;三是了解和控制现代企业制度及法人管理构造的运作实施。
(二)继续强化工程经理(建造师)培训。
今年公司将下大力气组织对在职和后备工程经理进行轮训，培训面力争到达50%以上，重点是提高他们的政治素质、管理能力、人际交流能力和业务能力。
同时要求公司各单位要选拔具有合乎建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参预社会建造师考试，年净增人数力争到达x 人以上。
(三)重点做好客运专线施工技术和管理及操作技能人员的前期培训。
客运专线铁路建立对我们是一项新的技术，是今年公司员工继续教导的重要内容，各单位要环绕客运专线铁路施工技术及管理，挑选优秀的专业技术、管理人材委外学习培训，通过学习，吸收和控制客运专线铁路施工技术规范和工艺，成为施工技术、管理的骨干和遍及推广的师资;公司人力资源部牵头会同项目管理中心及成员各单位，主动组织客运专线铁路施工所需的各类管理、技术、操作人员内部的遍及推广培训工作;确保施工所需的员工数量和能力满足要求。
(四)加快高技能人材的培养和职业技能鉴定步子。
今年，公司将挑选局部主业工种进行轮训，并在兰州技校适时组织合乎技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达x 人以上。
战略管理培训课件(共 44张PPT)
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞 争者 • 投资建立防止新 竞争者进入市场 的障碍 市场和增长战略 • 总的战略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
退出哪一 项现有业 务?
低
• 加盟市场领先企业
在上海门店达到 300家。
7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月 17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设 250家门店。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
中国连锁经营的发展
中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连 锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨 国零售商、特许加盟企业、供应商等。 2013年,连锁百强企业门店总数达到9.5万个，同比增 长7.6%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8.6%。其中苏宁云商集团以1380亿元的销售规模位 居中国连锁百强榜首，国美电器、华润万家、大润发、 沃尔玛排名第2-5位。 2014年,连锁百强企业门店总数达到10.7万个，同比增 长4.2%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8%。国美电器（1435亿）、苏宁云商、华润万家分别位于
，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采 取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对 方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈 克尔·波特认为,正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（ differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略 （focus）
2024版ITIL培训教材(共31张)(PPT3)[1]
![2024版ITIL培训教材(共31张)(PPT3)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/b7207c56fd4ffe4733687e21af45b307e871f9c4.png)
监控服务性能
处理服务请求和事件
2024/1/27
25
关键活动、任务和角色划分
管理问题和已知错误
维护配置管理数据库（CMDB）
任务划分
2024/1/27
26
关键活动、任务和角色划分
一线支持团队
负责接收、记录和初步处理服务请求和事件
二线支持团队
负责深入调查和解决技术问题，管理问题和已知 错误
三线支持团队
服务生命周期
服务生命周期包括服务战略、服务设 计、服务转换、服务运营和持续改进 五个阶段。
服务级别协议（SLA）
SLA是服务提供商与客户之间签订的 一种合同，规定了服务的质量、性能、 可靠性等方面的要求。
5
ITIL对企业价值体现
01
02
03
提高IT服务质量
通过实施ITIL，企业可以 建立完善的IT服务管理体 系，提高IT服务质量，满 足客户需求。
分析现有服务能力与 业务需求的差距
10
制定服务战略规划和路线图
制定服务战略规划，明确服务发展的 方向和目标
确定关键成功因素和风险，制定相应 的应对措施
2024/1/27
制定服务路线图，规划服务发展的阶 段和里程碑
11
监控、评审和调整服务战略
建立服务战略的监控机制，定 期评估服务战略的执行情况
2024/1/27
负责提供专家级技术支持，解决复杂问题和进行 根本原因分析
2024/1/27
27
关键活动、任务和角色划分
服务台人员
提供单点联系，记录和处理服务请求和事件
事件经理
负责监督和协调事件的处理和解决
2024/1/27
28
关键活动、任务和角色划分
物流战略规划培训教材
6．物流战略优势
• 物流战略优势，显而易见是指某个物流系统能够在战略上形 成的有利形势和地位，是其相对于其他物流系统的优势所在。
• 物流系统战略可在很多方面形成优势： • 产品优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管
理优势。 • 随着顾客对物流系统的要求越来越高，很多企业都在争相运
用先进的技术来保证其服务水平，其中能更完美地满足顾客 需求的企业将成为优势企业。 • 例如储运在国内率先利用GPS定位系统 • 宝供最早利用信息系统 • 某快递公司率先推出当日递服务
【案例2】伊利蒙牛产业布局各有千秋
• 面对伊利在全国攻城略地、不断扩大生产规模和产能 的局面，蒙牛挟2004年在香港成功上市融资14亿港币 的余威，也一路高歌猛进，在全国精心布置了一张重点 突出、思路清晰的产业网络。 牛根生曾用“四个战略”来描绘这张网络：首先是 “沿边战略”，在新疆、甘肃、宁夏、内蒙古、黑龙江 等省区布点；
• Kao以前的分销渠道与多数日本公司的分销
渠道一样，都是长而复杂的。
• kao通过设立销售代理公司来代替批发商， 使分销渠道合理化。
【案例2】伊利蒙牛产业布局各有千秋
• 伊利按照“纵贯南北、辐射东西”的战略布局
• 蒙牛采用沿边、沿河、沿江和沿海“四个战略”织网
• 目前伊利、蒙牛都已经基本建立覆盖全国的产业 网络，布局各有千秋，产能也不相上下，因此很难说 谁占有明显优势
四、物流战略的构成
企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次 上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架 。
第一层：全局性战略 根据顾客服务需求确立战略方向
顾客服务需求左右着包括制造、营销和物 流在内的整个供应链的结构。清晰地了解 顾客需要什么，并开发能够满足那些期望 的顾客服务战略。
ITIL培训教材
分析业务需求对IT服务的要求
识别业务需求对IT服务的依赖性、关键性和优先 级，以及IT服务对业务需求的支持程度。
3
设定服务战略目标
根据业务需求和组织发展战略，设定清晰、可衡 量的服务战略目标，如提高服务质量、降低服务 成本、增强服务灵活性等。
分析当前服务能力及差距
评估现有服务能力
通过对现有IT服务设施、人员、流程 和技术等方面的评估，了解当前服务 能力的实际情况。
ITIL框架结构及组件关系
ITIL的框架结构
包括服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和持续改进 五个核心流程，以及服务台、事件管理、问题管理等辅助流 程。
ITIL组件关系
各个流程和组件之间相互关联、相互支持，共同构成一个完 整的IT服务管理体系。
适用于企业组织意义
01
02
03
提高IT服务质量
通过实施ITIL，企业可以 建立完善的IT服务管理流 程，提高IT服务质量和效 率，满足客户需求。
从长期角度考虑服务 设计，确保其对环境 、社会和经济的影响 最小化。
流程、角色和职责划分
流程
明确服务设计的流程，包 括需求分析、设计、开发 、测试和发布等阶段。
角色
定义参与服务设计的各个 角色，如业务分析师、用 户体验设计师、系统架构 师等。
职责
明确各角色的职责和协作 方式，确保服务设计工作 的顺利进行。
点工作以验证其效果和价值。
总结经验并推广新技术应用成果
03
对试点工作中取得的经验和成果进行总结和分享，推动新技术
在更广范围内的应用和推广。
06
ITIL在组织中应用案例分析
Chapter
不同行业应用案例分享
01
识别业务需求对IT服务的依赖性、关键性和优先 级，以及IT服务对业务需求的支持程度。
3
设定服务战略目标
根据业务需求和组织发展战略，设定清晰、可衡 量的服务战略目标，如提高服务质量、降低服务 成本、增强服务灵活性等。
分析当前服务能力及差距
评估现有服务能力
通过对现有IT服务设施、人员、流程 和技术等方面的评估，了解当前服务 能力的实际情况。
ITIL框架结构及组件关系
ITIL的框架结构
包括服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和持续改进 五个核心流程，以及服务台、事件管理、问题管理等辅助流 程。
ITIL组件关系
各个流程和组件之间相互关联、相互支持，共同构成一个完 整的IT服务管理体系。
适用于企业组织意义
01
02
03
提高IT服务质量
通过实施ITIL，企业可以 建立完善的IT服务管理流 程，提高IT服务质量和效 率，满足客户需求。
从长期角度考虑服务 设计，确保其对环境 、社会和经济的影响 最小化。
流程、角色和职责划分
流程
明确服务设计的流程，包 括需求分析、设计、开发 、测试和发布等阶段。
角色
定义参与服务设计的各个 角色，如业务分析师、用 户体验设计师、系统架构 师等。
职责
明确各角色的职责和协作 方式，确保服务设计工作 的顺利进行。
点工作以验证其效果和价值。
总结经验并推广新技术应用成果
03
对试点工作中取得的经验和成果进行总结和分享，推动新技术
在更广范围内的应用和推广。
06
ITIL在组织中应用案例分析
Chapter
不同行业应用案例分享
01
业务培训方案
业务培训方案业务培训方案范文（通用10篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案属于计划类文书的一种。
写方案需要注意哪些格式呢？以下是小编帮大家整理的业务培训方案范文（通用10篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
业务培训方案篇1为切实提高我县计生技术服务队伍整体素质，提升计生管理和服务水平，根据省、市有关文件规定，结合业务工作实际，制定本方案。
一、培训目的通过培训，强化全体人员责任意识和奉献意识，增强世代服务理念，提高业务水平和工作能力，规范管理和服务行为，打造一支作风过硬、知识全面、业务精湛、服务一流的计划生育技术服务队伍。
二、培训时间1、每季度组织一次业务培训，具体时间可以结合上级工作部署进行组织，每次培训时间不少于半天。
2、新上岗人员组织岗前或在岗轮训，培训时间不低于半年。
3、组织进修。
分批安排卫技骨干到县计生指导站或医院进修，每批进修时间不低于3个月。
三、培训方法1、集中培训。
由县人口计生局科技办组织集中培训学习。
2、分批轮训。
卫技员（重点是新上岗卫技员）分批到县计生指导站进修相关实践操作和技术规范以及世代服务运行规范等。
3、外出进修。
组织技术服务骨干进行相关专业进修。
4、组织自学。
由各乡镇计生服务中心组织，结合星期一工作安排或周末工作点评，每周组织一次。
四、培训内容1、《中华人民共和国人口与计划生育法》、《流动人口管理办法》、《社会扶养费征收管理办法》、《计划生育技术服务管理条例》、《省人口与计划生育条例》以及相关的法律、法规知识；2、咨询与人际交流技巧；3、计划生育依法行政；4、实践操作和工作管理规范；5、相关专业业务内容及要求；五、相关要求1、认真制定年度培训计划，并严格按照计划和内容组织实施。
2、培训知识面要宽，不能局限于本岗位专业知识，还应学习法律法规和依法行政知识，重点加强实际工作能力培训。
3、培训注重实效，要与实际工作相结合，促进工作水平和能力的提高。
公司战略解码方法培训教材实用PPT(43页)
二、如何进行战略解码
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
业务连续性管理培训教材
本低。
路漫漫其悠远
BCM过程
▪ BS7799所描述的BCM主要有以下要点：
业务持续计划首先是组织高层管理人员的首要职责，
因为他们被委任保护公司的资产及公司的生存；
制定和实施一个完整的业务持续计划应从理解自身业
务开始，进行业务影响分析和风险评估；
由组织高层管理者形成本企业的业务持续性战略方针
，然后规划业务持续性计划；
业务连续性管理培训教 材
路漫漫其悠远
2020/4/14
▪ BCM概述
本 ▪ BCM规划 讲 ▪ 业务影响分析 提 ▪ 确定BCM策略 纲 ▪ BCM开发和实施
▪ BCM演练和维护
路漫漫其悠远
案例
世贸大厦
• 世界上最大、最快的电梯 • 南楼共有99座电梯 • 每个电梯最多容纳55人 • 45秒内由78层到地面 • 大楼备用电源， 应急灯
誉、品牌和其他创造价值的活动。
路漫漫其悠远
BCM对组织带来什么好处？
确保组织对生死攸关的灾难性事件，做出及时响应。 合理的BCM计划既满足规范和应对特殊风险的要求，
同时提升了组织风险意识。 组织可以通过BCM来提升自身竞争力，争取新的客户
、提高利润， 并且能增加"客户关怀度" 。 能最大限度发现低效的业务和平时无法揭露的隐患。 提前采取BCM 预防措施要比临时采取措施所花费的成
— 定量( Quantitative)分析 — 定性( Qualitative ) 分析
• BIA分析业务功能的中断忍受程度和恢复的优先顺序
— 确定业务功能的最大允许中断时间（MTD ） — 确定业务功能之间的依赖关系 — 确定恢复点目标（RPO)
路漫漫其悠远
中断的影响
• 收入的损失 • 延迟收入的损失 • 生产力的损失 • 营运成本的增加 • 声誉和公众信任的损失 • 竞争力的损失 • 违约责任 • 违背法律法规
路漫漫其悠远
BCM过程
▪ BS7799所描述的BCM主要有以下要点：
业务持续计划首先是组织高层管理人员的首要职责，
因为他们被委任保护公司的资产及公司的生存；
制定和实施一个完整的业务持续计划应从理解自身业
务开始，进行业务影响分析和风险评估；
由组织高层管理者形成本企业的业务持续性战略方针
，然后规划业务持续性计划；
业务连续性管理培训教 材
路漫漫其悠远
2020/4/14
▪ BCM概述
本 ▪ BCM规划 讲 ▪ 业务影响分析 提 ▪ 确定BCM策略 纲 ▪ BCM开发和实施
▪ BCM演练和维护
路漫漫其悠远
案例
世贸大厦
• 世界上最大、最快的电梯 • 南楼共有99座电梯 • 每个电梯最多容纳55人 • 45秒内由78层到地面 • 大楼备用电源， 应急灯
誉、品牌和其他创造价值的活动。
路漫漫其悠远
BCM对组织带来什么好处？
确保组织对生死攸关的灾难性事件，做出及时响应。 合理的BCM计划既满足规范和应对特殊风险的要求，
同时提升了组织风险意识。 组织可以通过BCM来提升自身竞争力，争取新的客户
、提高利润， 并且能增加"客户关怀度" 。 能最大限度发现低效的业务和平时无法揭露的隐患。 提前采取BCM 预防措施要比临时采取措施所花费的成
— 定量( Quantitative)分析 — 定性( Qualitative ) 分析
• BIA分析业务功能的中断忍受程度和恢复的优先顺序
— 确定业务功能的最大允许中断时间（MTD ） — 确定业务功能之间的依赖关系 — 确定恢复点目标（RPO)
路漫漫其悠远
中断的影响
• 收入的损失 • 延迟收入的损失 • 生产力的损失 • 营运成本的增加 • 声誉和公众信任的损失 • 竞争力的损失 • 违约责任 • 违背法律法规
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第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
引导案例 星巴克的改变
■ 2008年金融危机的之后，竞争对 手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部 分市场份额，并且顾客也不愿意再 为一杯咖啡支付过高的费用，从而 导致了星巴克历史上的第一次销量 下滑。
顾客：与业务层战略之间的关系
为谁服务？
业务层战略 的关键点
满足哪些需求？
如何满足这些需求？
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战略获得超额利润 5、描述每种业务层战略运用中存在的
风险
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核心竞争力与战略
核心竞争力
资源和卓越的能力是战胜竞争对 手的竞争优势的源泉
战略
为开发核心竞争力和获取竞争优势 所采取的一系列整合和协调行动
通过在单个产品市场上开发核心竞 业务层战略 争力来获取竞争优势并为顾客创造
价值
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公司层战略
单一业 务层战略
着眼于单一产品市场、和地理区域的 公司会利用单一业务层战略和单一公 司层战略来识别公司应参与什么或哪 一个行业的的产品 市场选择一个业务层战略，并且会利用 一个或多个公司层战略来应对产品或地 域的多元化。
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■星巴克无法维持数千家店的高质量 的咖啡消费体验，它开始失去自己 的差异化优势
■CEO霍华德·舒尔茨在美国关闭了900家业 绩表现不佳的店，并且把精力重新集中在 创新上。
■ 到 2011年,在星巴克成立40周年之际，公 司使用了新的标语，并进行了一系列改革 ，如速溶咖啡 VIA ，顾客可以通过 iPhones购买产品，环保意识 ，员工健康 保险，聚焦于中国、印度等新兴市场。星 巴克再次实现了差异化。
48
竞争战略类型选择
企业进行战略选择时，必须考虑战略维度与 战略方式的选择。战略维度主要包括产业和空间 两个维度。在产业维度上，企业主要考虑经营业 务范围的宽窄；在空间维度上，企业主要考虑涉 足的空间范围的大小。
49
战略类型与方式组成
空间战略 产业战略
战略联盟
成本领先 战略
多元化战略
兼并收购
差异化战 略
战略管理
主 讲：管理学院 张少平
企业战略计划
竞争战略选择（业务层战略） 成本领先战略；差异化战略；目标集中战略； 最佳陈本战略。竞争选择方式：进攻战略、防御战 略。 发展战略选择 发展战略类型选择（专业化、多元化、国际 化）；发展战略方式选择（自我发展、战略联盟）。 企业战略选择分析 企业素质分析；企业竞争力分析。
重要定义
业务层战略: 如何在具体的 产品市场上进行竞争
■在具体的产品市场上，公司用来开发
核心竞争力以获得竞争优势的一系列 相互整合、协调的约定和行动
■ 是公司的核心战略
■每一个公司都必须要对每一项业务制 定和实施业务层战略
■业务层战略选择非常重要，因为长期 绩效表现与公司战略是密切相关的
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进攻战略
目标集中
防御战略
战略
50
基本竞争战略——追求竞争优势
低成本
差异化
目 标 市
广 泛
成本领先战略
差异化战略
整体成本领先
/差异化战略
场
狭 窄
目标集中低成本战 目标集中差异化战略 略
51
学习目标
1、定义业务层战略 2、从为谁、做什么、如何做三个角度
讨论顾客与业务层战略之间的关系 3、解释五种业务层战略之间的区别 4、运用五力模型解释如何通过业务层