安达信战略外包的方法的流程
业务外包流程及注意事项
企业内部控制流程——业务外包 企业内部控制流程——业务外包 ——14．1 ． 业务外包与审批控制14．1．1 核心业务外包申请流程 ． ．1．核心业务外包申请流程与风险控制图核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门 阶段如果《业务外包需求 调查计划》制订不合 理，使企业不能顺利 审批 开展业务外包需求调 查，可能导致企业生 产计划无法顺利实现开始 1 拟订 《业务外 包需求调查 计划》 D1 组织开展 需求调查参与分析识别如果企业某些核心业 审批 务外包违反国家法 律，可能会遭受外部 处罚并带来经济损失 和信誉损失提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认核心 业务外包 D2如果核心业务外包未 审批 经适当审核或超越授 权审批，可能会产生 重大差错或舞弊、欺 诈行为而使企业遭受 损失3 审议3 审核编写《核心 业务外包 申请书》 D3 开展核心业 务外包工作结束2．核心业务外包申请流程控制表核心业务外包申请流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．企业根据其自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外包业务的范 D1 围和目标 阶段 2． 企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务类型， 当关联度超过某 控制 D2 个特定值时就定为核心业务，反之就是非核心业务 D3 应建 业务外包管理制度 规范 相关 《企业内部控制应用指引》 规范 参照 《中华人民共和国公司法》 规范 《中华人民共和国合同法》 《业务外包需求调查计划》 文件资料 《业务外包需求调查报告》 《核心业务外包申请书》 责任部门 及责任人 董事会、审计委员会、归口管理部门 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员 3．企业核心业务外包，应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施14．1．2 非核心业务外包申请流程 ． ．1．非核心业务外包申请流程与风险控制图非核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事长 总经理 归口管理部门 相关部门 阶段如果《业务外包需求 调查计划》制订不合 理，会使企业不能顺 审批 利开展业务外包需求 调查，可能导致企业 生产计划无法顺利实 现开始 1 拟订 《业务外 包需求调查 计划》 D1 组织开展 需求调查参与分析识别如果不能够按照企业 审批 核心价值和战略方向 正确地确定本企业的 非核心业务，可能会 给企业带来损失提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认非核心 业务外包 D2如果非核心业务外包 审批 未经适当审核，可能 会产生重大差错或舞 弊、欺诈行为，从而 使企业遭受损失3 审核编写 《非核心 业务外包 申请书》 D3 执行非核心 业务外包结束2．非核心业务外包申请流程控制表非核心业务外包申请流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外包业务的范围 D1 和目标 阶段 D2 控制 就认为是核心业务，反之就是非核心业务 3．非核心业务或涉及金额较小的业务外包，应当由相关部门在授权范围内提出申请，报董事长审批通过 D3 后实施 应建 业务外包管理制度 规范 相关 《企业内部控制应用指引》 规范 参照 《中华人民共和国公司法》 规范 《中华人民共和国合同法》 《业务外包需求调查计划》 文件资料 《业务外包需求调查报告》 《非核心业务外包申请书》 责任部门 及责任人 归口管理部门 董事长、总经理、归口管理部门相关人员 2． 企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来分析企业的业务， 关联度超过某个特定值14．2 ．项目计划及资质控制14．2．1 项目计划书审核流程 ． ．1．项目计划书审核流程与风险控制图项目计划书审核流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门 阶段如果业务外包需求调 开始 查内容设计不合理， 可能会导致企业无法 审核 正确进行外包业务决 策 业务外包 需求调查 1 确认 外包业务 2 编写业务 《外包申 请书》 参与 D1审批审核如果业务外包策略不 科学、承包方选择不 合理，可能导致企业 核心资产遭受损失 4 审批 审批制定 外包战略 3 编制 《外包 项目 计划书》 D2核心项目 如果外包项目未经适 审批 当审核或超越授权审 批，可能会产生重大 审批 差错或舞弊、欺诈行 为，从而使企业遭受 损失 执行项目 外包计划 D3 审核 5 审议 审核 非核心项目资料存档结束2．项目计划书审核流程控制表项目计划书审核流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．通过业务外包需求调查确定企业需要外包的项目，并且分析项目的性质，即外包的项目是核心项目还 D1 是非核心项目等 2．企业《业务外包申请书》要根据项目性质进行编写，应有不同的侧重点 3．企业在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。
企业开展对外技术外包服务的流程
企业开展对外技术外包服务的流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!企业开展对外技术外包服务的全面流程指南在当今全球化的商业环境中，技术外包已成为许多企业优化资源分配，提升核心竞争力的重要策略。
战略采购的方法和流程
展出解决方案 • 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 • 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
战略采购流程
商机评估
产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
询价和谈 判
战略实施
战略管理 与升华
战略采购收益模型举例
100%
总成本
42% 23%
第一阶段产品 产品A总成本 (A, B, C)
17%
产品B总成本
2%
产品C总成本
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： • 产品标准化 • 委托库存或即时库存管理 • 技术整合和管理费用的降低 • 与供应商间的运输费用的合并
42% 23% 17% 2%
产品B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ (Total Spend)
产品C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ (Total Spend)
总成本 第一阶段产品 产品A总成本 （A,B,C）
exa
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安达信流程说明-1-产品质量目标制定与行业归口管理流程说明 (2)
产品质量目标制定及行业归口管理1范围1.1 公司范围内所涉及的产品的质量目标的制定、执行及修正过程1.2 公司范围内所有对外行业接口,承上启下,新产品项目的各类计划申报,总结,跟踪,汇报计划完成情况2控制目标2.1确保制定出来的产品质量目标能符合国家对各项相关产品质量指标要求；2.2确保制定出来的产品质量目标能符合公司当前的技术水平、设备能力以及市场和客户的需求。
2.3 确保公司范围内有关对外接口的计划,总结,跟踪,监控和汇报的文件的正确性和有效性3主要控制点3.1技术质量部总经理对质量目标草案进行审批；3.2质量管理经理收集各部门对质量目标草案应用的反馈意见，对意见进行审核，判断是否修改质量目标草案3.3技术质量总监审批、签发正式质量目标。
3.3 技术质量总监负责审批各类对外接口的计划,数据及执行状况4特定政策4.1生产部,客服部,销售部,采购部等部门的质量目标必须能够支持公司质量目标的达成4.25涉及部门5.1技术质量部5.2生产部5.3市场部5.4客户服务部5.5中央研究院6 流程说明6 6.1 产品质量目标制定流程说明 C-06-001-0016.2 行业归口管理部门的联络工作流程说明7 涉及文件8填表说明8.1 产品质量目标 F-06-001-0019职责分工1011.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 11.9 11.10 12 12.1 12.2 12.3 12.412.512.7 12.8 12.9 12.10 12.11 1313.1 13.2 13.3 13.414 14.114.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8 14.915。
外包业务流程管控规范
外包业务流程管控规范1 外包业务流程控制制度内控制度名称外包业务流程控制制度执行部门内控制度编号监督部门制度受控状态生效日期第1章总则第1条为使本公司外包业务流程顺畅合理，对外包业务过程进行有效控制，保证外包业务或服务满足公司规定的要求，特制定本制度。
第2条本制度适用于公司所有的业务外包活动。
第3条业务外包的含义1．本制度所称业务外包，主要是指公司（以下又称发包方）为实现战略经营目标，通过合同或协议等形式将业务职能的部分或全部交由外部服务提供商（以下简称承包方）提供的一种管理行为。
2．常见的业务外包包括：采购、设计、加工、销售、营销、物流、资产管理、人力资源、客户服务等。
第2章外包业务流程及控制第4条制定外包战略1．在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。
（1）此项业务是否是利用本公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。
（2）此项业务外包可以降低成本。
（3）此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。
2．准确把握公司核心竞争力与盈利环节，避免将公司核心业务外包。
第5条编制外包项目计划书公司在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。
计划书主要包括以下内容。
1．业务外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。
2．业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。
3．业务外包的具体实施程序。
4．业务外包的主要风险和预期收益。
5．其他相关内容。
第6条成立外包业务归口管理部门1．外包项目计划书通过审核后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，有必要时还应包括法律及财会专业人员。
2．业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。
第7条选择承包方1．外包业务归口管理部门发布投标公告，并与候选承包商建立联系，发放《外包项目竞标邀请书》及相关材料。
参与竞标的候选承包商指定期限之内提交《投标书》及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。
安达信战略采购的方法和流程PPT
安达信战略采购的方法和流程PPT引言随着市场竞争的加剧和采购环节的复杂化，企业需要寻求更加高效的采购方式。
采购部门需要制定一套科学的采购战略和流程，以降低成本，提高效率，确保采购质量和供应链稳定性。
在这种情况下，安达信公司制定了一套完整的战略采购方法和流程，以便优化其采购活动。
安达信的采购战略在制定安达信的采购战略时，公司考虑了许多因素，包括采购成本、供应商管理、风险评估和采购流程等。
下面是安达信公司的采购战略：风险评估安达信公司采用风险评估模型来评估其供应商的风险。
该模型会将供应商的历史交易记录、财务状况、产品质量、服务水平和企业文化等因素纳入考虑。
通过这种方式，安达信公司可以识别出风险较高的供应商，并制定相应的风险缓解方案，从而保证采购质量和供应链稳定性。
采购流程安达信公司的采购流程旨在最大限度地节省时间和成本，并确保采购质量和供应链可靠性。
公司采用数字化采购平台来简化采购流程，并与所有供应商建立合作伙伴关系。
这种方式可以提高采购效率，并降低人为因素的风险。
供应商管理安达信公司认为，供应商是其成功的关键因素之一。
因此，公司采用了一套全面的供应商管理体系，以确保其供应商能够达到高质量的服务水平。
公司与供应商建立了密切的合作伙伴关系，共同制定了一套供应商绩效评估指标，并在实施过程中进行监测和评估。
安达信的采购流程下面是安达信公司的采购流程：1.需求识别：部门确定所需采购的产品和服务，并提交采购申请。
2.采购审批：采购部门审核并批准采购申请，确定采购预算和时间表，并指定采购负责人。
3.供应商选择：采购负责人通过电子采购平台选择供应商，并发出采购合同。
4.交货和验收：供应商按照合同要求交货，并经过质量验收和财务结算。
5.绩效评估：采购部门对供应商的绩效进行评估，以便于未来的合作安排。
安达信的未来计划随着市场条件的变化和企业的增长，安达信公司将在未来继续优化其采购流程和方法。
下面是安达信公司未来计划的一些关键要点：•引入更多数字化技术，例如人工智能和物联网，以提高采购效率和质量。
产品外包过程管理指南
产品外包过程管理指南1. 引言本文档旨在提供一份产品外包过程的管理指南，帮助组织在进行产品外包时有效管理流程并最大限度地提高效率和质量。
2. 外包准备阶段在外包准备阶段，应该完成以下步骤：- 明确需求：明确产品外包的目的和需求，详细描述所需的功能和规格。
明确需求：明确产品外包的目的和需求，详细描述所需的功能和规格。
- 寻找供应商：通过市场调研和参考其他组织的经验，寻找适合的外包供应商。
寻找供应商：通过市场调研和参考其他组织的经验，寻找适合的外包供应商。
- 制定合同：与供应商协商和制定合同，明确双方的权责和交付要求。
制定合同：与供应商协商和制定合同，明确双方的权责和交付要求。
3. 外包执行阶段外包执行阶段是实际进行产品开发和交付的阶段，应该进行以下工作：- 团队管理：建立一个有效的项目团队，明确各成员的职责和工作分配。
团队管理：建立一个有效的项目团队，明确各成员的职责和工作分配。
- 沟通协调：与供应商保持定期沟通，了解项目进展和解决可能出现的问题。
沟通协调：与供应商保持定期沟通，了解项目进展和解决可能出现的问题。
- 质量控制：监督和检查外包产品的质量，确保其符合需求和规格要求。
质量控制：监督和检查外包产品的质量，确保其符合需求和规格要求。
- 进度监控：跟踪项目进度，确保按时交付，并及时解决可能的延迟问题。
进度监控：跟踪项目进度，确保按时交付，并及时解决可能的延迟问题。
4. 外包验收阶段在外包项目交付后，应进行以下工作：- 产品验收：对外包产品进行验收，验证其是否符合合同约定的功能和质量要求。
产品验收：对外包产品进行验收，验证其是否符合合同约定的功能和质量要求。
- 问题解决：如发现外包产品存在问题，应与供应商进行协商和解决。
问题解决：如发现外包产品存在问题，应与供应商进行协商和解决。
- 总结经验：对外包过程进行评估和总结，为将来的外包项目提供经验教训。
总结经验：对外包过程进行评估和总结，为将来的外包项目提供经验教训。
外包管理流程
外包管理流程业务外包这个新兴的管理模式以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多国内外企业采取的一项重要的战略决策，那么，外包管理流程是怎么样的呢?一起来看看!外包操作模式近几年来日趋流行，究其原因是因为工业结构日益合理，社会分工日益明细，在Internet的驱动下，全球工业结构正在进行着新一轮重组：一方面，无生产线公司(如设计型公司和销售型公司)发展迅猛;另一方面，业内两极分化现象日益明显，信息产品、电子元器件和电子原材料的生产更多地集中到了少数制造商身上。
这些不仅为外包创造了良好的外部环境，也提供了广阔的发展空间。
目前外包在中国还不算成熟，成交额仍占较小比例，主要原因是相关政策、法规不同步，计划经济的痕迹依然存在。
但沿海一带毕竟还是涌现出了一批生机勃勃的年轻企业，例如众所周知的TCL集团和创维集团就在他们的看家产品-电视机上市初期成功地采用了外包操作模式。
外包通常包括两重含义：电子元器件外包和系统整机外包。
电子元器件外包指OEM(原始设备制造商)或CEM(合同制造商)授权某家分销商全盘负责其生产所需的元器件采购、检验、库存和后勤运输，这种操作模式的最大优点，一是大大减少采购成本，二是将制造商自身担负的库存风险转嫁到分销商身上，三是有利于高品质元器件的稳定供应。
系统整机外包是指设计公司或OEM将部分或全部系统整机生产任务转到CEM处进行生产，这种操作模式相对较为复杂，本文将从评审?评估和跟进三大环节主要阐述整机外包的管理要点。
第一步：评审外包可行性评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签定的合同条款、约定产品特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。
评审是决定是否外包以及如何外包的基础。
评审工作一般由市场、采购、设计、生产和品质等部门的专家约6-15人组成的评审小组来完成。
评审不仅仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可操作性，如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表及相关责任人等。
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展出解决方案 • 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 • 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
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安达信战略外包的方法的流程
战略采购流程
•商机评估
•产品组合
•供应商和 市场分析
•100%
•总成本
•42%
•23%
•17%
•2%
•第一阶段产品 •产品A总成本 •产品B总成本 •产品C总成本 •(A, B, C)
•100%
•100%
•32%
•30%
•19%
•产品A总成本 •产品A总成本节约 •产品B总成本 •产品B总成本节约 •产品C总成本 •产品C总成本节约
• 成本节约（5年以上）是通过如下几方面 ：
•发出订单
•是 •采购
• 上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购 循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其 中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。
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安达信战略外包的方法的流程
战略采购收益模型举例
•100%
• 产品标准化 • 委托库存或即时库存管理 • 技术整合和管理费用的降低 • 与供应商间的运输费用的合并
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• 成本节约（5年以上）是通过如下几方 面：
• 产品标准化 • 供应商管理库存
– 供应商库存管理
• 成本节约（5年以上）是通过如下几方面 ：
• 整合工程 • 供应商管理库存
– 零库存目标
电子采购的组成要素
• 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和
电子采购技术环境三部分组成。
•目前中国石油尚未着手实施战略
• 战略采 购
采购，因此现在还无法最大限度 地发挥电子采购的效益
+
• 采购流
+
程
•安达信已经为中国石油 设计了完整的采购流程
，并将付诸实施
• 技术环 境
•IBM/Ariba已经为中国石油 建立了初步的电子采购技术
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• 访谈内部专 家
• 确定目前和 新的供应商
• 设计信息提 供请求 (RFI)并发 送给供应商
• 评估供应商 的反馈资料
• 初步拟订采 购策略
• 与利益相关 者讨论并确 定发展战略
• 制定最终策 略
• 提出招标请 求 (RFP)
• 发送 RFP • 评估反馈 • 决定供应
商入围名 单
安达信-战略外包的方法 的流程
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2020/11/17
安达信战略外包的方法的流程
目录
1. 战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程
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安达信战略外包的方法的流程
目录
1. 战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程
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安达信战略外包的方法的流程
• 技术整合和管理费用的降低
• 技术整合和管理费用的降低 • 设备费用的降低
• 运作/研制成本的降低 安达信战略外包的方法的流程
战略采购收益模型举例（续）
•举例: 总成本－ $500MM
•100%
•产品A总成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%)
•可节约成本的潜力为:
•产品B总成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%)
环境，并将进一步优化
＝
• 电子采 购
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安达信战略外包的方法的流程
三个基本组成要素对电子采购的影响
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•组成
• 战略采 购
• 采购流 程
• 技术环 境
•采购金额的影响
•高 •低 •中
•实施重点
• 效果 • 效率 • 一致性
• 项目管理
•业
• 战略采购
务 分
• 采购流程
析
• 技术环境
• 决定谈判 战略
• 谈判
• 实施计划和 • 选择联盟管 关键绩效指 理者
标(KPI)监控 • 培训联盟管
•总成本 = $______
•产品C总成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)
•产品A总成本 = $______ x 22.8% x 32.3% = $______
•
(Total Spend)
•42%
•23% •17% •2%
•产品B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______
•19%
•产品A总成本 •产品A总成本节约 •产品B总成本 •产品B总成本节约 •产品C总成本 •产品C总成本节约
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安达信战略外包的方法的流程
目录
1. 战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程
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安达信战略外包的方法的流程
战略性采购内涵
•战略性采购定义 •透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持 续改善的目的
• 转变促
成
•转变难度
•中 •高 •中
安达信战略外包的方法的流程
电子采购周期示意图
•战略采购循环
•了解需求
•了解供应 市场
•计划未来
•得到所需要
•监控实 现过程
•签订合同
•定义需求
•采购流程
•评估计划
•送到使用单位 •是否有存货•是
•付款
•否
•否 •合同/ 开口合同
•技术环境
•收货 •否
•是
•跟催
•产品A总成本节约 = $36.8MM
•产品B总成本节约 = $25.7MM
($114.0MM x 32.3%)
($85.5MM x 30.1%)
•举例:产品C总成本 = $10.5MM •产品C总成本节约 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%)
•100%
•100%
•100%
•32%
•30%
•
(Total Spend)
•产品C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______
•
(Total Spend)
•总成本 •第一阶段产品 •产品A总成本 •产品B总成本•产品C总成本
（A,B,C）
•举例:产品A总成本 = $114.0MM
•举例:产品B总成本 = $85.5MM
•采购策略 拟定
•询价和谈 判
•战略实施
•战略管理 与升华
•任务
• 成本分析 • 商机分析 • 采购物资
价值
• 确定商业 机会和资 源需求
• 选择和培 训商品采 购小组 (CAT)
• 确定策略 性和战略 性机会
• 比较历史 价格
•交付成果
产品机会矩阵 战略采购商业
计划
产品管理
总成本分析 模式
商品行动小 组组建并培 训